企業數字化轉型

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一場疫情，讓全球各地都意識到了數字化能力的重要性。後疫情時期，面對全球經濟動蕩的沖擊，企業如何突破數字化轉型瓶頸，迅速抓住轉型機遇，開啟數字化發展新局面？

重“戰術” 輕“戰略”

數字化更多要考慮轉型，和企業的戰略目标、長期目标緊密集合在一起。比如原來經營模式肯定就是産品，現在可能産品要變服務，而且服務所占的比例越來越高。産品個性化的需求大，可區分好眼前的收益和未來的發展，要看重數字化經濟的投入産出比，最關鍵是要能把數字化資訊化環境下新型能力建設起來，這是戰略目标。新型的數字化戰略目标，要從品質、生産、營銷、研發、成本、服務整個結合一起。原來組織進行品質檢驗的能力，到後面是不是能夠全面的品質檢驗，這期間品質産業鍊上的管理人員，整個品質線上的分析與轉換的能力，這些都是品質的變化。同樣在生産、營銷、研發、成本、服務這塊都有原來的傳統的能力，要在數字化的環境下産生這幾個方面的新型能力的建設，不要光看個體的發展，要想到整個生态系統，原來企業間的競争，現在的競争應該是生态圈跟生态圈的競争。

有“系統” 但不“系統”

現在的系統很多， 但是這些系統沒有有機整合在一起，整合就需要跟業務流程緊密結合在一起，和管理機制結合在一起，才能夠發揮更大的作用。還有，我們現在看到的把人機物料互聯，互聯後就有資料，這些資料有沒有考慮支撐經營目标，如果有達到，那最後這些系統就為業務服務了。再來看現在系統內建，在很多企業各種各樣的系統內建已經初步完成，但是對生态圈、産業鍊的宏觀調控、協同共享能力還是不足，沒有充分發揮網際網路或者工業網際網路的應用。

快“變化” 慢“響應”

市場的需求變化是很快的，個性化的需求，對時間的響應速度很快，很多企業已經有不同的軟體系統，但是軟體系統都是比較龐大的、固化的，那要怎樣更快響應市場的響應，往往由于它的流程在這過程中是比較固化，根本響應不了這樣的速度。系統的目标既要能很快響應個性化的、多樣化的需求變化，原來的系統架構肯定不行，是以現在微服務被提到，大家現在非常熱衷于去做，技術在變，業務一樣跟着調整，剛剛是系統要跟着業務走，是以要輕量化，微服務。還有是技術在變，本身也讓我們在業務進行調整的時候，業務的流程可以簡化。比如掃二維碼，産品二維碼、電子标簽等，都可以使業務流程簡化，要去考慮這些新技術怎麼樣簡化流程，進一步要考慮組織架構應該也要發生變化，來響應變化。

強“物力” 弱“智力”

數字化轉型帶來的是人力減少，但并不是沒有人，還是需要人。工廠企業崗位的性質會發生很多變化，有的崗位會消失，有的崗位仍能保留，但可能技術内涵要發生變化。還有會産生一些新的崗位，這就是崗位需求的變化，企業要分析，在目前看很多企業都知道人才重要，但是真正的建設還不夠。另外對現有的人要進行教育訓練，就是持續發展，員工要跟着新技術走，要跟工業革命的步伐走。第三個是現在有這麼多的資料，有這麼多的經驗，我們是不是能把它上升到知識，然後把這些知識财富發揮起來，能夠把企業的很多經驗存在企業的知識庫裡，能夠重用。

戰略轉型

第一個是我們的戰略目标、模式，我們是準備産品在整個全國和全球市場的占比到底是多少，企業到底是進入100強500強還是多少強，這就是戰略目标。根據這個戰略目标，就必須要把關注點放在産品研發創新這塊，放置在智能制造新模式、由生産型制造向服務型制造轉變的上來，這是非常重要的。目前很多企業已經在做這樣的工作，有的企業把産品的創新放到企業認識上，通過各種的機制和平台來解決。還有很多企業在進行個性化的産品的研發、網絡化系統制造、遠端運維等等。

另外，一些集團型企業，下設有很多事業部，那麼事業部内部本身要關聯，各個事業部之間盡管業務有可能是完全不一樣的，但是對集團來說，仍然要進行關聯，因為對集團來說，也有業務的重點、先後。

再一個要形成系統的生态圈，能夠關注生态圈，把上下遊供應商、使用者整個納入到生态圈裡，跟着生态圈共同成長，共同打赢市場。

機制轉型

從我們講的企業戰略出發，對企業戰略進行分解，通過SWOT進行分析。我重點要研究在數字化環境下它的新型能力，最後變成核心業務的目标。這些都是資料來驅動業務流程，驅動組織結構，最後由技術支撐。在實施層面，要進行策劃、開發實施，還要進行評測，之後有改進措施，這樣就形成了螺旋式上升。所有這些機制的改變，就對提質、降本增效、節能能夠起到一個非常好的作用。

方法轉型

在數字化技術，新一代資訊技術支撐下，要在具體的方法上轉型，比如從源頭，強調要求需求/場景驅動、系統化、數字化與業務融合，也就是原來一直提的兩化融合。源頭就是客戶定制，随着人民生活水準的提高，個性化定制的需求越來越大，拿到個性化客戶定制後，馬上就要對産品進行快速的配置，能夠進行快速配置的一個基礎是标準化、子產品化和數字化，使用者的需求是千差萬别，但是我們配置的時候，用标準化和子產品化解決，如果還不能解決的，就用三維數字化進行解決。接下來是設計和制造要協同，打通設計跟制造的壁壘，這是産品研發這條線。對生産來說也是這樣的，生産要安全、可控、透明，能夠進行管控，生産線要适應個性化客戶定制，是以不僅僅生産線需要有柔性，還需要自主性，原來相對固定的生産線，要打破固定變成更加柔性、能夠自主的動态生産線。

産品出來以後，接下來是運維等，最後整個形成。通過産品這條線能夠形成産業的生态。

能力轉型

很多企業這兩年呼聲越來越高，就是人才，需要對人才要進行教育訓練，還需要把很多有經驗的工程師的經驗能夠積累成知識資産，同時，要有很多系統滿足科學決策、精準實施。

數字化轉型的内容

2015年德國聯邦教研部釋出的數字化轉型，它稱之為叫價格鍊條/網絡數字化的路線圖。由實施研究的路線圖可以看得出來，有這幾個部分

第一個是價值網絡的橫向內建。這裡面包括新的商業模式、價值網絡的架構、價值網絡的自動化。第二個是貫穿全生命周期的工程。這就是針對主要是産品。第三個是生産系統的縱向內建與聯網。這三個的就是我們說的三大內建。接下來是工作中新的社會性基礎設施，以及不斷開發的通用技術，就是支撐技術。在德國的路線圖裡一直布置到2035年，從2015年到2035五年，也就是說數字化轉型是一個長期艱巨的任務，要有系統的思維來考慮這個問題。

三大內建

1)生産系統的縱向內建

現在下端的AT系統自動化系統，中間是OP系統，上端是IT系統，資訊技術。對于企業來說就必須要打通從上到下的路徑要打通，形成一個縱向內建。

具體看一看，對生産工廠中的房間要做這樣的打通，會是怎麼樣的情況。今天的生産線都是固定的生産線，從理論上來說，固定的生産線，當工作站壞掉，整個生産線都停頓了，就不是一個智能化的生産線。所有的汽車企業應該在自動化方面都是做的很好，在資訊化也是做的很好，也就是兩化融合做得很好的。但現在兩化深度融合強調的是要廣度和深度，深度方面，怎麼樣進行深度融合，才能使整條生産線智能，這是數字化轉型需要考慮的。

接下來看明天的生産線，動态生産線，有工作站A\T\D\X\H\F\K，強調的是工作站A裝完之後，可以做車身的工作站不止一個，可能是有T、H、X，生産系統動态地選擇一個Workstation，比如現在選擇的是H工作站，那就到H工作站進行工作，做完之後，下一步又是動态的選取，就不是固定的生産線。同樣的車，型号預訂全是一模一樣的，走的生産線是不一樣的。假如這個當中某一個工作站壞掉的話，生産是不會停頓的，隻是原來一個小時比如生産100輛車的，現在可能隻能是90輛車。

跟固定的生産線相比，固定的生産線車輛一上去後，就下不來了，一環扣一環，而在動态生産線每個都是動态的不是固定的。假如說某一個車子在工作站了，客戶說要改某配置，車子馬上就可以離開這個生産線，接下來系統動态配置設定一個到該工作站，給了非常大的靈活性。從數字化轉型來說，跟我們的業務結合在一起，生産線就應該打破固定的生産線變成動态的生産線。

2）價值網絡的橫向內建

把不同的供應商、上下遊企業一起納入，形成一個價值網，那我在選擇使用者、供應商進入的時候，也是有原則的，都一定的打分規則，提供的産品品質高、價格便宜、服務好、财務狀态又很好等因素，有個打分表，排出供應商一二三..，把這些全部弄到系統中，形成一個價值網絡，讓不同的價值網裡的使用者去訂訂單，價值網絡是形成上下遊的，是以很多的細節，在這個價值網絡裡面是有一定程度是公開的，那這樣才能形成資訊的互相共享，各個企業在價值網裡可以形成一定的商業的新模式。

國内外很多企業已經做了很多的嘗試，比如實時的動态供應鍊，庫存在主機廠還是供應商，都是在研究的話題。還有價值網絡供應商服務商要制定标準，要有教育訓練，分解管理，像德國的寶馬跟大衆的企業它有一系列的數字化标準化的管理，那能夠實作公司TPM和APS。在整個價值網絡中大家能夠共赢，如果價值網絡形成了，供應鍊就能夠很快的響應。我經常會舉個例子，汽車主機廠，我訂的汽車輪胎，是非洲的某個島國來給我供應的，現在那政變了，那怎麼辦，在你的價值網絡裡，輪胎供應商很多，本來輪胎就不會隻有一家，那這時因為在價值網絡裡面，你完全就可以知道第二、三、四、五家的産能怎麼樣，為你很快的形成新的供應鍊，展現智能的程度。在這次疫情中，大家明顯感覺到供應鍊跟不上，是以很多做工業鍊的專家也對這個進行了分析，提出了我們需要的是在應急的情況下，供應鍊跟不上。

3）貫穿産品全生命周期的價值鍊

舉個例子，我現在要訂車，按照以往的做法，是到汽車的4S店去看，網上也會去查，去比較性能，最後標明了某種的配置，然後下訂單。這些4S店所能給我的，也無非就是價格上一定程度的浮動，可能會更多的提供一些服務。那數字化轉型，就要考慮在網上提車，如果訂大衆的車，就要在大衆的首頁上下載下傳一個訂車的APP，那就可以進行選擇配置。

數字化轉型還應該能夠支援個性化的定制，可以把個性化的要求以文字形式輸入到訂單裡，或者找一些人給做專門的設計，比如說座椅，現在的座椅其實都符合人體工程，但是可能我身高很高或很矮，那麼這個座椅是平均身高人員的，不适合我，可能要訂适合我的體型，我去找個人設計，把圖紙可以輸進去。企業拿到訂單後，首先技術部門進行可行性分析，接下來價格部門定價，然後這時就告訴你要不要，假如說接受了這個訂單，付了首付。可以看到整個的生産過程，隻要你願意、有wifi、有時間，就能做到。

再來看使用者個性化的服務。你拿完車子回家後，這車連在網上，那麼使用者開車的習性，去4S店保養的習性，都會進行分析。尤其是對開車的菜鳥，是最常用的，它會提醒你，你在汽車駕駛時，刹車用的太多或者用得太猛都會提醒。對于提供新的保養服務，也會根據人群，有的人對保養特别熱衷的，也就能提供精準的服務。

可以看出貫穿—産品全生命周期的價值鍊整個打通了，數字化轉型要支撐業務流程。

數字化轉型規劃

從目前國内進行數字化轉型實施，比如智能制造的項目實施，有的企業沒有很好的前期的數字化的規劃，智能制造涉及的面很廣，涉及到企業，從企業内部來說，就涉及到銷售研發、生産制造、維護等都會貫穿到。那如果放開生态圈，那就更加不得了了，是以就必須要進行規劃。

首先需要對現狀進行分析，一般來說給相關的部門進行調研，要打分，分析瓶頸，然後目标、前景是什麼，再确定每一步怎麼走，最怕的是有很多企業在實施的時候，沒有做更好的規劃，都是在點上，就是前面講的數字化轉型誤區，是單個的子系統沒有形成一個強有力的整體，是有系統不系統的狀态。那如果說有了資訊化系統，就知道現在的系統跟未來要做的之間是什麼樣的關系，比較容易将來能夠內建在一起，資料能夠打通，最終能夠為企業的業務目标做支撐，是以數字化轉型做規劃是非常重要的。

智能制造的人才培養

現在智能制造人才奇缺，原因是已經打破了原來我們在學習的時候，以專業學科這條主線為背景。現在強調的是不同的學科、不同的專業交叉，智能制造就從工科的角度來說，涉及的有機、電、控制、軟體、通訊等領域，非常交叉。

德國TUV萊茵機械工程協會以及中國機械工業職業技能鑒定指導中心都在做智能制造人才的評價、标準以及相關的教育訓練。

有課程的教育訓練認證體系，比如德國就分得比較細，分成了關鍵技術級、裝置級、子系統級及、系統級，所有這些對現有的在職的人員可以進行人才的轉崗或者更适應原來的崗位。

數字化轉型之路徑

跟剛剛的規劃有相同之處，不同的行業在數字化轉型中會有不同的路徑。同樣的行業不同企業的基礎不一樣，所實施的路徑也是不一樣的。

舉一個例子，大的企業已經在做一個集團企業，已經在做數字化轉型，有很多下面的工廠已經在做智能制造的試點示範、智能工廠。從集團的層面必須要有數字化轉型，他們深刻認識到，在這轉型過程中，可以請外部專家進行咨詢、出方案，但最終要能夠可持續發展，能夠把專家咨詢的東西落實到實處的還是要自己，是以他們還有人才教育訓練，共同在做。

這隻是其中的一個方案。講路徑或規劃都是幾年一個規劃，國内是五年計劃，很多企業有的是五年，有的是三年計劃，在這過程中，企業所有做數字化轉型都要跟企業最終的戰略目标吻合，數字化轉型是企業戰略目标下的一個名額，通過數字化的手段、新一代資訊手段來支撐這些目标、融合業務流程。

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