PMO對項目的核心價值

随着PMO的成熟，能給企業帶來的價值就越來越多，越來越核心。一個成熟的PMO，至少要給組織帶來以下的價值。PMO在組織内會以多種方式存在，隻要是組織級的PMO，如果不能為組織帶來核心價值，基本就可以本取締了。PMO不是一撮而就的，需要一步一步的建設，每年的成長可以是一小步也可以是一大步，但不能沒有進步。

首先，PMO可以作為管理者眼睛(可視化)和手，尤其是手，大部分企業的PMO僅僅做到了眼睛，使得管理者認為PMO隻說不做。但是大量企業的PMO都是僅僅隻做眼鏡，為何隻做眼睛，一是簡單，二是能力不足;隻做眼睛的後果将造成不被各項目的認可，僅僅将PMO作為一個統計部門，并且資料的核實和保真也做不到，完全讓各項目保證資料的真實性非常困難，大部分項目會“合理的”填寫和申報資料，確定大問題變為小問題，小問題變為沒問題，最終眼睛的作用就變成有色眼鏡或空框眼鏡。PMO一定要下現場，具體的了解項目狀況，包括進入項目的配置庫中直接查資料，甚至可以評審代碼或測試，把握項目真實的狀況;必要時還需要狐假虎威，從專業的角度和項目團隊甚至項目上級管理讨論，并要求解決項目存在的問題，在狐假虎威不可用時，依據問題的嚴重程度，直接引入進階管理者的介入。很多組織會認為進階管理者不可能介入，這隻能說明組織的項目管理文化PMO沒有引導好，另外，建立PMO的目的是不清晰的。

第二，PMO要建立組織級的項目管理流程(非單項目管理管理流程)，組織級的項目管理流程可以幫助企業在項目管理上從上到下的通暢。提到流程，很多組織就頭疼，流程太多，執行困難，其實很大原因是沒有把流程梳理清楚，目的和目标清楚，需要達成的效果清楚，流程一定不繁瑣，不備援。組織級的流程核心點，基本的組織要求，合理的會議制度，保證公司的top和項目經理之間資訊暢通，并在合适的時間進行有價值的溝通，最終達到了解項目、管控項目、幫助項目解決問題。大多數公司的流程是管控項目，前後都沒有，就像水中懸浮物一樣，最終的效果可想而知。

第三，PMO需要橫向支援企業内(含組織間)項目的項目管理和工程管理，確定組織内及間的互相協助及知識共享，溝通順暢。一般公司的項目都相對獨立，随着組織的成長，人員的增加，規模的擴大，項目之間的業務、技術、管理等逐漸差異化，每個公司能力非常強的技術者、業務專家、項目經理都是稀有資源，是每個小組織的“寶貝”，并且這些人員都很忙。組織要發展，各種知識的橫向交流尤為重要，誰組織大家交流，如果需要及時的交流又如何實作，項目中出現了管理、工程、技術問題，誰能幫助解決解決等等，這一些列都是PMO的重要職責，也是PMO最核心的價值。快速的幫項目解決了問題，這就是經濟價值，既能降低組織的成本又能提升客戶的滿意度。但這些都需要PMO自身的内功深厚，如果組織僅僅看到PMO的成本，這些工作是不可能推進的，用最少的成本擷取最大的利益，是每個公司的願望，但突破了零界點，一切結果不可預估。

第四，PMO要專業，幫助企業識别項目管理方法論，尤其是立足于企業文化和業務的基礎上，建立适合企業的方法論。PMO是否專業，本質上看是項目管理是否專業，但實際上還隐含的包括了工程管理的專業性，技術或需找技術的專業性。項目管理的成功很大程度上取決于工程管理和技術的成功。PMO至少要在項目管理和工程管理兩方面建立适合組織的方法論。項目管理的幾套理論，需要熟悉，站在巨人的肩膀上，融合公司的項目模式，形成組織内可落地的方法論，最終将流程及方法論系統化，才能真正實作價值。通用的系統管理軟體很多，是否适合組織，PMO要給主導，如果沒有适合的，PMO要主導系統的自主建設。

第五，PMO要有能力在企業内部展開有效落地的項目管理教育訓練，培養适合企業發展的項目經理。這也是展現PMO内功很重要的一方面，一方面PMO是否有能力實施教育訓練，另一方面是否能找到合适的專家(内部和外部)開展教育訓練。外部教育訓練很多，PMO是否能選擇到專業的、對口的教育訓練資源，并能選擇組織内合适的項目管理者參加教育訓練，都是PMO的價值展現。隻有公司各層級的項目經理能力提升了，公司整體的項目管理能力才能提升。内部教育訓練産生的價值高于外部，PMO自主開展的教育訓練價值最高，但大部分PMO除了宣講流程和要求外的教育訓練就很少了，這樣的PMO首先要煉内功，至少需要“三闆斧”。

第六，PMO管理企業項目管理資産，通常企業将該部分職責安排給品質管理部，實質上由于專業性(業務、工程、項目管理)上的差異，造成資産不可用(不可查)。組織資産在各種方法論、各項管理體系中都在提出，很多組織也實施了體系等的認證，但真正把組織資産有效管理的組織鳳毛菱角。大部分組織都是收集資産，也僅僅是收集資産。其實在收集資産前就應該整理資産，各項目送出的資産一定是有序的，PMO擷取到資産時必須确認，沒有滿足要求的要和項目溝通(大部分公司的項目還沒有結束下一個項目已經啟動，資産整理是很大的問題)，通常組織都是強制(要求什麼時間必須如何如何)，但實際時間不足，要麼造成沖突，要麼随便提供一點資料了事，這時候站在項目團隊的角度考慮，在合适的時間提供資料是有價值的。資料收集後一定要管理，不能隻是堆積，一方面要從資料中提取有效内容，形成核心資産，另一方面要為資料編碼，便于二級查找。對于核心資料整理和資料編碼都需要對業務的了解和項目模式及管理模式的了解，越深入越能梳理出有價值的成果，對今後的使用和運用會更有意義。當然，如果PMO能和項目一起梳理出案例，在公司實施分享，其價值更可觀。

第七，PMO要識别和評價項目經理，在專業程度方面幫助企業定義項目經理的能力，最好能幫助企業建立項目經理職業發展規劃。這是對PMO更高的要求。人力資源是公司人員管理的專家，那麼PMO就應該是項目管理方面識别和引導的專家，這些的前提條件是PMO能被認可。PMO要幫助人力資源制定項目管理能力評價體系，幫助制定職業發展規劃，幫助各子組織識别項目管理者，項目經理的晉升評價的參與甚至主導。

項目管理的能力包括技能和素質兩方面，技能的度量一般包括：各知識領域(如範圍管理、進度管理、風險管理等)、項目管理工具使用、辦公管理工具使用、成本和品質工具使用、規範化建設等方面;素質度量包括溝通協調、激勵能力、談判能力、抗壓力、上司與決策、職業素養等方面。将相關因素形成能力評估報告，項目管理者能力既能了解自身的現狀，也能了解進入下一層級的差距。