全面回顧周鴻祎的網際網路方法論

網際網路是什麼，有時候感覺它是一頭怪獸，有時候感覺它是上帝，有時候感覺它是我們的伴侶。其實，很難通過一句話來概述，它可能是一種工具，一種生活方式，一個虛拟世界？有時候，與其退後一萬步，嘗試概括它，不如向前走一步，深入體會享受。

當然，從商業角度，傳說中的紅衣教主，果真名不虛傳。這本書，雖然講的是一些人人皆知的網際網路法則，雖然看着有點像360産品宣傳冊、說明書或發展史，雖然周董時不時嘚瑟一下，雖然他一有機會就會寒碜QQ和瑞星金山們幾句，雖然他很啰嗦，一些觀點反複出現在不同的章節。但是，無可厚非，書中的觀點解析确實很深刻，提到的法則确實比較全面實用。

有些道理，雖然我們心裡都懂，但是能說出來講給别人聽，對能力的要求是不一樣的，能夠寫出來作為行為準則，又是不一樣。是以，我覺得像書中講的：使用者至上、颠覆式創新、免費時代、體驗為王，我們需要反複推敲，熟記于心，以期望能夠對我們的行為産生長遠影響。

然而，沒有一成不變的準則，沒有萬能的方法論，很多方法論之是以被人們傳頌奉行，是有一定的潛在條件。比如“敢想敢幹”，應該辯證地來看待，Netscape在自身立足未穩的情況下，叫闆Microsoft，結果一下子被幹死，這種“敢想敢幹”是要付出慘痛代價的。那麼，類似這樣的點，需要我們自己去感悟，反複嘗試，在磨練中成長，進而形成一套我們自己的“網際網路方法論”。

總體來說，這本書很适合傳統行業的朋友來感覺網際網路，比較适合網際網路從業人員推敲和反複思考。

1.      自序---我的價值觀

看一個人是不是具備創新力，先看一點，是不是敢想敢幹。

《矽谷熱》這本書教給我的第二個價值觀，是在網際網路裡幹，做什麼都不如做一件産品改變世界來得徹底。

第三個價值觀，就是要與衆不同。

我希望20年之後，我孩子問我當時做了什麼，我至少可以說我還是做了那麼一點事的。

2.       第一章，歡迎來到網際網路時代

任何企業都可以找最強的競争對手打，但有一個對手你是打不過的，那就是趨勢。趨勢一旦爆發，就不會是一種線性的發展。它會積蓄力量于無形，最後突然爆發出雪崩效應。任何不願意改變的力量都會在雪崩面前被毀滅，被市場邊緣化。

核心是使用者體驗，産品之道，大同小異。我不懂餐飲，不懂航空，也不懂商旅，這麼多行業我都不懂，但我相信任何行業的人都可以站在消費者的立場上思考問題。通過換位思考，你會發現，無論是虛拟的網際網路服務，還是現實世界的服務，或者實體的産品，都存在着大量可以改善使用者體驗的機會。而你一旦開始着手改善使用者體驗，那就意味着創新的開始。

什麼是商業模式？其實，商業模式不是賺錢模式。它至少包含了四方面内容：産品模式、使用者模式、推廣模式，最後才是收入模式。

3.       第二章，網際網路裡的使用者至上

為什麼說360是一個網際網路公司，而不是單純的防毒軟體公司？以為内360不是靠賣防毒軟體掙錢，而是通過免費殺毒得到了海量的使用者基數。直到今天，360殺毒依然不賺錢，但因為我們向海量使用者推薦使用360浏覽器，通過導航、搜尋、網頁遊戲等業務獲得了豐厚利潤。這就是使用者的力量。

是使用者，而不是客戶。我們原來的字典裡隻有客戶的概念，很多企業會把這個理念寫成客戶至上、客戶是上帝，因為客戶給企業錢，是企業的衣食父母。但網際網路要颠覆這個觀點，當傳統企業進軍網際網路的時候，當然客戶的錢還是要賺，但要想想誰是你的使用者。使用者的定義在我看來就是那些你能長期提供一種服務，能長期讓他感覺你的存在，能長期跟你保持一種聯系的人。你隻有在網際網路上積累了足夠多的使用者，才有能力把其中一些使用者轉成你的客戶。

網際網路産品的本質是為使用者服務。好的網際網路産品總結起來都有兩個特性：第一，它要能在一個點上打動使用者；第二，它一定是在持續改進、持續營運。這是網際網路産品的一個魅力。

在這樣一個時代，做産品一定要做減法，一定要找對一個點，在這一個點上做到極緻，否則你什麼功能都做，最後什麼功能都不突出。先不說你的資源有限，不夠配置設定，你就是資源很多，做的産品沒有特色也不會有鮮明的賣點。

4.       第三章，颠覆式創新

颠覆式創新都不是敲鑼打鼓來的，而是隐藏在一片噪聲裡。它是代表未來趨勢的一個信号，但你卻通常看不到、看不懂、看不清。是以，一定不能以一種藐視的态度看待新生事物。它可能滿身缺點，但是颠覆你的東西，不需要做成十項全能。它隻要在一個點上追求極緻，遠遠超過你，這就足夠了。

我認為創新有三種形式。第一種形式很難發生，那就是發明。還有兩種創新形式：一種是從商業模式上創新，就是把貴的東西做成便宜的，收費的做成免費的；一種是從體驗上創新，就是把複雜難用的東西變簡單，把笨重的東西變便攜。

颠覆式創新，需要逆向思維。颠覆式創新最好了，你會讓對方所有的優點都變成包袱。各種商業戰争的案例，都教給我們一個道理，就是當你面對強手的時候，一定不要按照它的節拍跳舞，按照它的節拍跳舞你就死定了。你要想辦法通過反向思維，通過逆向操作，在使用者體驗和商業模式上創造一種新的遊戲規則。

颠覆的力量來自于側翼和聚焦。

《創新者的窘境》、《創新者的解答》、《柔道戰略》、《定位》、《再定位》、《二十二條商規》。

5.       第四章，免費時代

傳統經濟的本質，就是低買高賣。但網際網路最激動人心的地方，在于你能給億萬使用者提供非常好的産品免費用，最後你還能是以獲得巨額的财富。這種模式在傳統的商業世界中是無法解釋的。

我軍撤出延安的時候，很多人都不了解，說革命根據地不能說丢就丢啊。毛澤東跟大家說了十六個字：地在人失，人地皆失；地失人在，人地皆得。按照網際網路的思維來說，地就是業務，是收入，人就是使用者。使用者是網際網路所有業務收入的基礎。你可以暫時放棄收入，隻要使用者還在，就可以把收入再掙回來。但如果為了收入和業務，你損害了使用者的價值，使用者跑掉了，你有再多的收入都會崩潰。

什麼是網際網路化？在我看來，包括智能手機、平闆電腦在内，硬體的網際網路化為以下“四化”。第一是商業模式網際網路化。第二是産品體驗網際網路化。第三是市場推廣的網際網路化。第四是産品銷售的網際網路化。

免費是一種颠覆性的力量。免費的本質是什麼？是對商業模式的颠覆。

網際網路的轉型與跨界。怎麼才能實作跨界、成功轉型呢？難度還是挺大的，成功案例真的也不多，但我覺得可以從兩個方面入手。第一，在内部培養容忍失敗、鼓勵創新的文化。第二，通過合作培育突變的基因，短時間内擷取不具備的能力。

6.       第五章，體驗為王

在拉斯維加斯有一個酒店，客人離開酒店的時候，門童會塞上兩瓶冰鎮礦泉水，免費給客人在路上喝的。這兩瓶水給客人的感覺是無微不至的關懷，也是預料之外的貼心服務。這就是超出預期的體驗，才是真正的客戶體驗。

超出預期的才叫使用者體驗。什麼是體驗？我認為，使用者體驗其實就是一種心理感覺。

亞馬遜的“飛輪”，蘋果的像素。體驗需要追求極緻，體驗的基礎是使用者需求。細節，還是細節。一定要聚焦。大道至簡。

7.       第六章，網際網路方法論

在進行微創新的時候，很重要的一點就是不要老想着做平台。無論是創業公司，還是轉型網際網路的傳統企業，最忌諱的就是一上來就沖着宏大的平台化思維做，因為使用者不會因為你做了一個平台就接受你的産品。

怎麼定義微創新呢？從使用者的角度來看問題，從行業巨頭看不到、看不懂、看不起的小處着眼切入市場，通過快速地、持續地改進産品的使用者體驗，進而達到颠覆市場格局的目标，這種持續不斷的創新就叫微創新。

網際網路産品，不管是用戶端還是Web應用，要赢得使用者，首先要找找到典型使用者群，提供好的使用者體驗。要提供好的使用者體驗，就得找到能打動使用者心扉的那一點。這并不是說打動就能打動的，有一下子蒙對的，那是運氣；有試錯試出來的，那就變成了經驗。

有兩點很關鍵：第一從小處着眼，貼近使用者需求心理；第二要小步快跑，快速出擊，不斷試錯。我把這兩點稱為網際網路上的“微創新”規律。

小步快跑。現在網際網路講究的是用最低的成本、最小的規模、最快的速度去嘗試一個粗糙的東西，快速拿到市場上去試，市場好就趁熱打鐵，乘勝追擊，不好就趕快換方向。

不要平台化思維。

口碑是衡量創新的标準。

容忍失敗。當你真正去創新的時候，很多時候缺的不是智商，也不是情商，而是膽量。

網際網路産品秘籍。根據我個人多年的實踐，網際網路産品有幾個容易被忽視的特點。第一，網際網路産品要有一個靈魂，要符合相關領域的遊戲規則，要打動使用者的心。第二，網際網路産品需要不斷營運、持續打磨。好産品是營運出來的，不是開發出來的。

好的産品：讓使用者離不開。好的體驗需要處處留心。做産品需要“現場力”。強需求與弱需求。像小白一樣思考。做産品要有一顆粗糙的心。“扁平化”與“小而美”。

如何建立一個“鐵打的硬碟”。第一，不能以發财為目标，一定要有某種程度的理想主義情懷。第二，财聚人散，要有激勵機制，把大家的利益捆綁在一起。第三，解決新老交替的問題，留一部分利益給未來。

8.       周鴻祎批注“遺失的喬布斯訪談”

我覺得一個真正有能力的人，應該是不怕挑戰的。應該把這種挑戰轉換成為自己的磨砺，競争對手是最好的磨刀石。

作為上司者，喬布斯肯定是很挑剔的，其實我對360公司的産品也是這樣。通過挑剔，通過不斷挑戰，确實可能産生很好的結果，但是這個過程會讓大家覺得很痛苦。這也是今天我們面臨的問題。

有時候大家都認為公司規模做大了，我應該更像一個成熟的企業家那樣，說話有分寸，有禮貌，對團隊應該多激勵。其實我也很想激勵團隊，但是這點上我非常認同喬布斯，他認為結果是最好的激勵。是以我也跟團隊講，你們是要結果快樂還是過程快樂？如果要結果快樂，過程可能很痛苦；如果我們過程很快樂，大家發現問題都三緘其口，結果可能就不一定快樂。也有很多人不認同我的說法，他們認為結果快樂也不一定要過程痛苦。但是我總覺得如果沒有内部的挑戰，沒有反複的磨砺，最後你的産品到市場中去，未必能勝過别人。

我創業從來不是為了錢。如果創業者給自己設立了一個物質化的目标，這種目标很難支援人長期做下去。因為你隻是為了賺錢，一旦遇到困難，你會說，“算了我何必吃這個苦呢”，随時都有可能放棄。另外，有各種各樣的賺錢方式，不是說隻有産品一種方法，倒賣東西也可以賺錢，可能你會很快賺到了錢，你創辦的這家公司上市了，你就很容易失去目标，因為你已經賺到了足夠的錢。