如何推進項目

項目實施是指從項目藍圖确認開始，到項目上線、驗收的全過程。為了能夠保質保量的完成項目，我們需要制定合理的項目計劃，統一規劃、科學安排項目計劃的有序進行。筆者結合自身在項目中遇到的問題以及常見解決措施，與大家一起讨論、分析如何推進項目。

項目計劃

項目工作開展的前提就是明确需求，之後就是要制定相應的項目人天計劃。在制定項目人天計劃的時候，就需要對項目進行分解，項目分解的意義在于了解項目内部邏輯，明确各內建方面需要提供的資料接口、視圖的數量、用途，為後期項目設計做準備。

項目分解通常分為兩類，一類是從業務角度分解項目，一類是從資料角度分解項目，這兩種分解方式幾乎是同時存在于項目中，二者相輔相成卻又容易混淆，下面我們來逐一分析一下這兩種分解方式。

1 業務分解

業務分解就是将內建的子產品根據甲方企業内部業務的實際發生順序進行分類的過程，比較常見的比如統一使用者、單點登入。這種分解的常見特點是功能單一，複用性強，通常由多個系統制定統一的标準來執行。

例如統一使用者的核心必然是使用者賬号、密碼的同步，但是由于各個系統内部自身新增使用者的限制，比如關聯的授權等，不能簡單直接的将使用者資訊同步，進而延伸出将管理的組織、崗位的同步。雖然各個系統的具體要求會不一樣，但是總體的需求和基本邏輯應該是相同的，那麼這一組資訊同步的流程就具有普遍的意義，就可以作為一個功能子產品來進行工作分解，然後再針對各個系統做出進一步的分解，這樣我們就比較容易得到相對準确的人天估算。

業務分解可以說是項目計劃分解的第一步，業務分解并不是一次就能完成，通常對于應用內建或者深度內建是需要進行多次的業務分解，這個需要在實際業務場景中具體分析。

2 資料分解

資料分解是針對已經進行業務分解的子產品，在子產品内部以資料的形态為邊界進行的再次分解。到了資料分解的程度基本就是可以開始項目的概要設計了。

資料分解簡單來說就是在一個功能子產品内，資料從哪裡來，經過了什麼樣的轉換，進入了哪個地方，最後在哪裡顯示等等。每一次資料的轉換最好是有文檔說明，這樣在将來出現問題時容易快速定位。

資料分解的例子也很多，比如有兩個內建方都涉及了合同的管理功能，在內建時需要兩個廠家在合同的全周期内互通消息，那麼就需要我們從合同的增删改、送出、駁回、再送出、通過，這些常見的節點的進退都需要考慮需要什麼樣的流程處理，哪些流程可以合并處理，哪些流程可以複用等一系列事宜。

很多時候業務分解與資料分解容易混淆的地方在于，有的業務比較簡單，通過一次分解即可實作功能，沒有業務與資料的明顯界限；有的業務比較複雜，業務包含多個資料線，資料線又貫穿多個業務，這一點隻能是自己多加思考，勤于總結，逐漸摸索規律。

3 工作分解

将項目按照業務、資料的形式進行分解之後，就可以做工作分解了。工作分解與之前兩種分解最主要的差別是，工作分解本質上是對時間的管理。即按照既定的業務、資料分解的任務子產品，規定合适的時間來完成。

時間管理的法則有很多，比較容易掌握的就是四象限法則，就是按照緊急而且重要、重要但是不緊急、緊急但是不重要、不重要也不緊急這四類。然後優先做緊急而重要的事情，之後計劃做重要但是不緊急的事情，緊急但是不重要的事情可以安排其他人去做，要輪流安排組員去做，避免讓組員産生上司交代的事情都是同等重要必須馬上完成的誤會。

工作分解之後要進行工作審查，工作審查主要是對工作合理性的審查，包括任務子產品先後順序的審查，耗時合理性的審查。順序合理性審查主要是依照上面提到的法則為依據，耗時合理性審查則是綜合考慮項目難易程度、被內建方的配合程度、項目經理及組員技術等多方面因素，同時要适當留出時間作為應急使用，耗時的合理性審查是衡量一個項目經理能力的基本點。

項目推進

項目計劃是保障項目推進的前提條件，項目的具體落實情況才是考驗一個項目經理能力的關鍵。在項目中，筆者最深刻的體會就是你所有的工作都會比你計劃的時間更耗時，這個現象出現的原因有很多，比如甲方工作重心轉移，比如被內建方不配合，比如對項目工作缺乏預見性，工作安排不合理，甚至可能是停電一類的突發事故，但是最終的結果必然是項目拖期，這是我們不願意看到的，是以筆者對項目落實有如下看法：

1 多點開發，齊頭并進

項目分解之後要綜合考慮項目的緊急程度及重要程度，将做好的計劃打碎，對緊急而又重要的事情，創造條件也要做，對于其他事情，一旦條件具備立即開始工作。

在工作中要注重溝通協助，對于重點事宜要反複督促、及時溝通，作為項目經理要及時掌握員工的進度以及心理動态。我們相信人有主觀能動性，但是人也有惰性，發現進度不對，及時查找問題，發現問題要及時暴露出來，一旦拖延下去，很容易把小事拖成大事，大事拖成事故。

2 穩中求進，溝通先行

開展工作之前一定要注意溝通交流，這裡的溝通交流至少包括三個層面的意思，一是與甲方的交流，及時彙報工作進度以及需要配合的事宜，二是與涉及的內建商交流，需求調研階段的交流一般是由産品經理負責，而進入實際開發階段通常是由程式員負責，中間的資訊傳遞容易有變差，這時我們需要再次溝通交流。三是與公司本部交流，主要是針對工作注意事項，目前內建工作容易出現的問題給出指導性意見。

在實際工作中，溝通交流是頭等大事，互相之間了解進度，明确需求和開發思路，在保證工程不返工的情況下，進度通常不會太慢。

3 反複推演，疊代推進

如果項目經理素質基本過硬，有足夠的責任心，上述兩點還是比較容易達到的，此時就需要注意疊代的問題，就是說我們的工作不是一次性完成的，在完成某一塊工作的時候，不但要考慮後續工作，更重要的是回到起點，重新梳理工作計劃，考慮其他工作是否有适合開展的，最好保證同時有兩、三個工作項并發進行。這樣才能争取時間，保證項目周期。

風險管控

在實際項目中總會有風險出現，常見的風險有返工導緻項目拖期、開發中遇到了難以攻克的技術點、被內建方的不配合、甲方需求無限蔓延等情況。筆者結合自身項目中出現的現象與大家一起讨論。

1 項目拖期

項目拖期是風險管理最常見的一種風險，項目拖期的原因有很多，在這裡我們隻談一種原因就是返工。返工顧名思義就是功能實作不符合甲方要求，甚至無法實作而導緻的推倒重做的現象，這種現象不但耗費工時，同時也嚴重打擊團隊士氣。

避免返工首先要確定項目經理自身技術過硬，設計合理，如果做不到，在設計時要集思廣益，可以讓後方協助給出參考意見。其次如果發現有功能無法實作的可能，那麼要及時采取成熟的技術方案作為後備，及早做好适應性調試。

2 技術難點

在項目中，由于各個系統開發語言、技術、甚至是風格的不一緻，難免會出現一些技術上需要攻關的地方，這個時候要謹記一點，量力而行。項目經理要對自己及隊員的水準有一個明确的認識，對于略高于自己團隊水準，或者可以通過網絡等管道擷取豐富資源的技術點，可以自行攻關，這也是磨練隊伍的一個重要環節。如果發現技術攻關比較耗時而且難度頗高，要及時聯系後發，請求技術支援，不要逞強，尤其是涉及測試量比較大的改動，最好不要在項目内進行。

3 推動阻力

在項目推進過程中，使用者、廠商的消極抵觸也是比較常見的風險。對此筆者的建議是盡早聯系甲方，我們做內建工作通常面臨都是體量比較大的機關，一個項目的确定都不是一個人、一個部門可以決定的，既然項目可以正常開展，那麼必然是群體博弈的結果。是以這類問題還是盡早告知甲方，請求甲方協助解決是比較好的方法。

心得總結