1.1 指南概述和目的
- 項目管理并非新概念，它已存在數百年之久。
- 世界各地成功的項目成果是上司者和項目經理在工作中應用項目管理實踐，原則，過程，工具和技術的結果。
- 《PMBOK指南》收錄項目管理知識體系中被普遍認可為“良好實踐”的那一部分。
- 所謂普遍認可，是指這些知識和做法在大多數時候适用于大多數項目，并且其價值和有效性已獲得一緻認可。（可以用）
- 所謂良好實踐，則指人們普遍認為，在項目管理過程中使用這些知識，技能，工具和技術，能夠達成預期的商業價值和成果，進而提高很多項目成果的可能性。（有商業價值）
- 項目經理與項目團隊和其他相關方攜手合作，共同确定并采用适用于各個項目且被普遍認可的良好實踐。
- 确定過程，輸入，工具，技術，輸出和生命周期階段的恰當組合以管理項目的過程，即指本指南所述知識的裁剪應用。
- 本《PMBOK® 指南》與方法論有所不同。方法論是由專門的從業人員所采用的實踐、技術、程式和規則所組成的體系。而本《PMBOK® 指南》是組織制定實踐項目管理所需方法論、政策、程式、規則、工具、技術和生命周期階段的基礎。
1.1.1 項目管理标準
- 本指南基于《項目管理标準》[1]。标準是基于權威、慣例或共識而建立并用作模式或範例的檔案。作為美國國家标準協會 (ANSI) 的标準，《項目管理标準》根據協商一緻、開放公開、程式公正和各方平衡等概念予以制定。《項目管理标準》是 PMI 項目管理專業發展計劃和項目管理實踐的基本參考資料。由于項目管理需要根據項目需求進行調整，标準和指南均基于描述性實踐，而不是規範性實踐。是以，标準确認了在大多時候都被大多數項目視作良好實踐的過程。另外，标準還确認了通常與這些過程相關的輸入和輸出。标準不要求執行任何特定過程或實踐。《項目管理标準》是《項目管理知識體系指南》（《PMBOK® 指南》）的第二部分。
- 《PMBOK®指南》更詳細地說明了核心概念、新興趨勢、裁剪項目管理過程時應考慮的因素，以及如何将工具和技術應用于項目中。項目經理可以采用一種或多種方法論執行本标準所描述的項目管理過程。
- 本指南的範圍僅限于項目管理領域，而不涉及任何項目組合、項目集和多個項目的領域；僅在與項目有關時才會提及項目組合和項目集。
1.1.2 通用詞彙
- 通用詞彙是專業學科的基本要素。《PMI 項目管理術語詞典》 收錄了基本的專業詞彙，供組織、項目組合、項目集和項目經理及其他項目相關方統一使用。《術語詞典》會随着時間的推移而更改。
1.1.3 道德與專業行為規範
- PMI釋出了《道德與專業行為規範》，為項目管理專業人員增強了信心并幫助個人做出明智的決策，尤其是在面對被要求違背正直誠信或價值觀的困境時。
- 全球項目管理界定義的最重要的價值觀是責任，尊重，公正和誠實。
1.2 基本要素
- 從事項目管理和了解項目管理領域所需的基本要素。
1.2.1 項目
- 項目是為創造獨特的産品，服務或成果而進行的臨時性工作。
- 獨特的産品，服務或成果
- 開展項目是為了通過可傳遞成果達成目标。
- 目标指的是工作所指向的結果，要達到的戰略地位，要到達的目的，要取得的成果，要生産的産品，或者準備提供的服務。
- 可傳遞成果指的是在某一過程，階段或項目完成時，必須産出的任何獨特并可核實的産品，成果或服務能力。
- 可傳遞成果可能是有形的，也可能是無形的。
- 例如，即便采用相同或相似的材料，由相同或不同的團隊來建設，但每個建築項目仍具備獨特性（例如位置、設計、環境、情況、參與項目的人員。
- 項目可以在組織的任何層面上開展。一個項目可能隻涉及一個人，也可能涉及一組人；可能隻涉及一個組織單元，也可能涉及多個組織的多個單元。
- 臨時性工作
- 項目的“臨時性”是指項目有明确的起點和終點。“臨時性”并不一定意味着項目的持續時間短。
- 雖然項目是臨時性工作，但其可傳遞成果可能會在項目的終止後依然存在。項目可能産生與社會、經濟、材料或環境相關的可傳遞成果。例如，國家紀念碑建設項目就是要創造一個流傳百世的可傳遞成果。
- 項目驅動變更
- 項目驅動組織進行變更。
- 一般是從商業的角度來看，項目旨在推動組織從一個狀态轉到另一個狀态，進而達成特定目标，在項目開始之前，通常将此時的組織描述為“目前狀态”。項目驅動變更是為了獲得期望的結果，即“将來狀态”。
- 項目創造商業價值
- PMI将商業價值定義為從商業運作中獲得的可量化淨效益。
- 效益可以是有形的，無形的或者兩者兼有之。
- 在商業分析中，商業價值被視為回報，即以某種投入換取時間，資金，貨物或無形的回報。
- 項目的商業價值指特定項目的成果能夠為相關方帶來的效益。項目帶來的效益可以是有形的，無形的或兩者兼有之。
- 項目啟動背景
- 組織上司者啟動項目是為了應對影響該組織的因素。則這些基本因素說明了項目背景，大緻可分為以下四類：
- 符合法律法規或社會要求。
- 滿足相關方的要求或需求。
- 執行，變更業務或技術戰略。
- 創造，改進或修複産品，過程或服務。
- 這些因素會影響組織的持續營運和業務戰略。上司者應對這些因素，以便組織持續營運。項目為組織提供了一個有效的途徑，使其能夠成功做出應對這些因素所需的變更。這些因素最終應與組織的戰略目标以及各個項目的商業價值相關聯。
1.2.2 項目管理的重要性
- 項目管理就是将知識，技能，工具與技術應用于項目活動，以滿足項目的要求。
- 項目管理通過合理運用與整合特定項目所需的項目管理過程得以實作。
- 項目管理使組織能夠有效且高效地開展項目。
- 有效的項目管理能夠幫助個人，群體以及公共和私人組織。
- 項目是組織創造價值和效益的主要方式。
- 在當今商業環境下，組織上司者需要應對預算緊縮，時間縮短，資源稀缺以及技術快速變化的情況。
- 商業環境動蕩不定，變化越來越快。
- 為了在全球經濟中保持競争力，公司日益廣泛利用項目管理，來持續創造商業價值。
- 有效和高效的項目管理應被視為組織的戰略能力。
- 将項目成果與業務目标聯系起來。
- 更有效地展開市場競争。
- 支援組織發展。
- 通過适當調整項目管理計劃，以應對商業環境改變給項目帶來的影響。
1.2.3 項目，項目集，項目組合以及營運管理之間的關系
1.2.3.1 概述
- 項目管理過程，工具和技術的運用為組織達成目的和目标奠定了堅實的基礎。
- 一個項目可以采用三種不同的模式進行管理：
- 作為一個獨立項目（不包括在項目組合或項目集中），在項目集内或在項目組合内。
- 如果在項目組合或項目集内管理某個項目，則項目經理需要與項目集和項目組合經理互動合作。
- 例如：為達成組織的一系列目的和目标，可能需要實施多個項目。在這種情況下，項目可能被歸入項目集中。
- 項目集
- 項目集是一組互相關聯且被協調管理的項目，子項目集和項目集活動，以便獲得分别管理所無法獲得的利益。
- 項目集不是大項目，規模特别大的項目稱為“大型項目”。
- 項目組合
- 有些組織可能會采用項目組合，以有效管理在任何特定的時間内同時進行的多個項目集和項目。
- 項目組合是指為實作戰略目标而組合在一起管理的項目，項目集，子項目組合和營運工作。
- 項目集管理和項目組合管理的生命周期，活動，目标，重點和效益都與項目管理不同。
- 項目組合，項目集，項目和營運通常都涉及相同的相關方，還可能需要使用同樣的資源，而這可能會導緻組織内出現沖突。這種情況促使組織增強内部協調，通過項目組合，項目集和項目管理達成組織内部的有效平衡。
- 在開展組織和項目組合規劃時，要基于風險，資金和其他考慮因素對項目組合元件排列優先級。
- 項目組合方法有利于組織了解戰略目标在項目組合中的實施情況，還能促進适當項目組合，項目集和項目治理的實施和協調。這種協調治理方式可為實作預期績效和效益而配置設定人力，财力和實物資源。
- 從組織的角度來看項目，項目集和項目組合管理
- 項目集和項目管理的重點在于以“正确”的方式開展項目集和項目。
- 項目組合管理則注重于開展“正确”的項目集和項目。
- 成功：通過産品和項目的品質，時間表，預算的依從性以及客戶滿意度水準進行衡量。
1.2.3.2 項目集管理
- 項目集管理指在項目集中應用知識，技能與原則來實作項目集的目标，獲得分别管理項目集組成部分所無法實作的利益和控制。
- 項目集組成部分指項目集中的項目和其他項目集。
- 項目管理注重項目本身的互相依賴關系，以确定管理項目的最佳方法。
- 項目集管理注重作為組成部分的項目與項目集之間的依賴關系，以确定管理這些項目的最佳方法。
- 項目集和項目間依賴關系的具體管理措施可能包括如下：
- 調整對項目集和項目的目的和目标有影響的組織或戰略方向；
- 将項目集範圍配置設定到項目集組成部分；
- 管理項目集組成部分之間的依賴關系，進而以最佳方式實施項目集；
- 管理可能影響項目集内多個項目的項目集風險；
- 解決影響項目集内多個項目的制約因素和沖突；
- 解決作為組成部分的項目與項目集之間的問題；
- 在同一個治理架構内管理變更請求；
- 将預算配置設定到項目集内的多個項目；
- 確定項目集及其包含的項目能夠實作效益。
1.2.3.3 項目組合管理
- 項目組合是指為實作戰略目标而組合在一起管理的項目，項目集，子項目組合和營運工作。
- 項目組合管理是指為了實作戰略目标而對一個或多個項目組合進行的集中管理。項目組合中的項目集或項目不一定彼此依賴或直接相關。
- 項目組合管理的目的是：
- 指導組織的投資決策。
- 選擇項目集與項目的最佳組合方式，以達成戰略目标
- 提供決策透明度。
- 确定團隊和實物資源配置設定的優先順序。
- 提高實作預期投資回報的可能性。
- 實作對所有組成部分的綜合風險預測的集中式管理。
- 此外，項目組合管理還可确定項目組合是否符合組織戰略。
- 要實作項目組合價值的最大化，需要精心檢查項目組合的組成部分。确定組成部分的優先順序，使最有利于組織戰略目标的組成部分擁有所需的财力，人力和實物資源。
1.2.3.4 營運管理
- 營運管理是另外一個領域，超出了本指南所描述的規範的項目管理範圍。
1.2.3.5 營運與項目管理
- 業務或組織營運的改變也許就是某個項目的關注焦點，尤其當項目傳遞的新産品或新服務将導緻業務營運有實質性改變時，持續營運不屬于項目的範疇，但是它們之間存在交叉。
- 項目與營運會在産品生命周期的不同時點交叉，例如：
- 在新産品開發，産品更新或提高産量時。
- 在改進營運或産品開發流程時。
- 在産品生命周期結束階段。
- 在每個收尾階段。
- 在每個交叉點，可傳遞成果及知識在項目與營運之間轉移，以完成工作交接。在這一過程中，将轉移項目資源或知識到營運中，或轉移營運資源到項目中。
1.2.3.6 組織級項目管理（OPM）和戰略
- 項目組合，項目集和項目均需符合組織戰略，或由組織戰略驅動，并以不同的方式服務于戰略目标的實作。
- 項目組合管理通過選擇适當得項目集或項目，對工作進行優先排序，以及提供所需資源，來與組織戰略保持一緻。
- 項目集管理對其組成部分進行協調，對它們之間的依賴關系進行控制，進而實作既定收益。
- 項目管理使組織的目的和目标得以實作。
- 作為項目組合或項目集的組成部分，項目是實作組織戰略和目标的一種手段，常常應用于作為項目投資主要引導因素的戰略規劃之中。為了使項目符合組織的戰略業務目标，對項目組合、項目集和項目進行系統化管理，可以應用組織級項目管理 (OPM)。OPM 指為實作戰略目标而整合項目組合、項目集和項目管理與組織驅動因素的架構。
- OPM 旨在確定組織開展正确的項目并合适地配置設定關鍵資源。OPM 有助于確定組織的各個層級都了解組織的戰略願景、支援願景的舉措、目标以及可傳遞成果。
1.2.4 指南的組成部分
- 項目生命周期
- 項目從開始到結束所經曆的一系列階段。
- 項目階段
- 一組具有邏輯關系的項目活動的集合，通常以一個或多個可傳遞成果的完成為結束。
- 階段關口
- 為做出進入下個階段，進行整改或結束項目集或項目的決定，而開展的階段末審查。
- 項目管理過程
- 旨在創造最終結果的系統化的系列活動，以便對一個或多個輸入進行加工，生成一個或多個輸出。
- 項目管理過程組
- 項目管理輸入，工具和技術以及輸出的邏輯組合。項目管理過程組包括啟動，規劃，執行，監控和收尾。項目管理過程組不同于項目階段。
- 項目管理知識領域
- 按所需知識内容來定義的項目管理領域，并用其所含過程，做法，輸入，輸出，工具和技術進行描述。
1.2.4.1 項目和開發生命周期
- 項目生命周期指項目從啟動到完成所經曆的一系列階段。它為項目管理提供了一個基本架構。不論項目涉及的具體工作是什麼，這個基本架構都适用。這些階段之間的關系可以順序，疊代或交疊進行。
- 項目生命周期可以是預測型或适應型。項目生命周期内通常有一個或多個階段與産品、服務或成果的開發相關，這些階段稱為開發生命周期。開發生命周期可以是預測型、疊代型、增量型、适應型或混合型的模式。
- 預測型生命周期，在生命周期的早期階段确定項目範圍、時間和成本。對任何範圍的變更都要進行仔細管理。預測型生命周期也稱為瀑布型生命周期。
- 疊代型生命周期，項目範圍通常于項目生命周期的早期确定，但時間及成本估算将随着項目團隊對産品了解的不斷深入而定期修改。疊代方法是通過一系列重複的循環活動來開發産品，而增量方法是漸進地增加産品的功能。
- 增量型生命周期是通過在預定的時間區間内漸進增加産品功能的一系列疊代來産出可傳遞成果。隻有在最後一次疊代之後，可傳遞成果具有了必要和足夠的能力，才能被視為完整的。
- 适應型生命周期屬于靈活型、疊代型或增量型。詳細範圍在疊代開始之前就得到了定義和準許。适應型生命周期也稱為靈活或變更驅動型生命周期。請參見附錄 X3。
- 混合型生命周期是預測型生命周期和适應型生命周期的組合。充分了解或有确定需求的項目要素遵循預測型開發生命周期，而仍在發展中的要素遵循适應型開發生命周期。
- 項目生命周期與産品生命周期互相獨立，後者可能由項目産生。産品生命周期指一個産品從概念、傳遞、成長、成熟到衰退的整個演變過程的一系列階段。
1.2.4.2 項目階段
- 項目階段是一組具有邏輯關系的項目活動的集合，通常以一個或多個可傳遞成果的完成為結束。
1.2.4.3 階段關口
- 階段關口在項目階段結束時進行，将項目的績效和進度與項目和業務檔案比較，這些檔案包括但不限于如下：
- 項目商業論證。
- 項目章程。
- 項目管理計劃。
- 效益管理計劃。
- 根據比較結果做出決定（例如績效/終止的決定）
- 進入下個階段。
- 整改後進入下個階段。
- 結束項目。
- 停留在目前階段。
- 重複階段或某個要素。
- 在不同的組織，行業或工作類型種，階段關口可能被稱為階段審查，階段門，關鍵決策點和階段入口或階段出口。
1.2.4.4 項目管理過程
- 項目生命周期是通過一系列項目管理活動進行的，即項目管理過程。每個項目管理過程通過合适的項目管理工具和技術将一個或多個輸入轉化成一個或多個輸出。輸出可以是可傳遞成果或結果。結果是過程的最終成果。項目管理過程适用于全球各個行業。
- 各項目管理過程通過它們所産生的輸出建立邏輯聯系。過程可能包含了在整個項目期間互相重疊的活動。一個過程的輸出通常成為以下二者之一：
- 另一個過程的輸入；
- 項目或項目階段的可傳遞成果；
- 輸入-工具與技術-輸出；
- 過程疊代的次數和過程間的互相作用因具體項目的需求而不同。過程通常分為三類：
- 僅開展一次或僅在項目預定義點開展的過程。例如：制定項目章程以及結束項目或階段。
- 根據需要定期開展的過程。在需要資源時執行擷取資源。在需要采購之前執行實施采購。
- 貫穿項目始終執行的過程。在整個項目生命周期中可能執行的過程定義活動，特别是當項目使用滾動式規劃或适應性開發方法時。從項目開始到項目結束需要持續開展許多監控過程。
1.2.4.5 項目管理過程組
- 項目管理過程組指項目管理過程進行邏輯分組，以達成項目的特定目标。過程組不同于項目階段。項目管理過程可分為以下五個項目管理過程組。
- 啟動過程組定義一個新項目或現有項目的一個新階段，授權開始該項目或階段的一組過程。
- 規劃過程組明确項目範圍，優化目标，為實作目标制定行動方案的一組過程。
- 執行過程組完成項目管理計劃中确定的工作，以滿足項目要求的一組過程。
- 監控過程組跟蹤，審查和調整項目進展與績效，識别必要的計劃變更并啟動相應變更的一組過程。
- 收尾過程組正式完成或結束項目，階段或合同所指向的過程。
1.2.4.6 項目管理知識領域
- 除了過程組，過程還可以按知識領域進行分類。知識領域指按所需知識内容來定義的項目管理領域，并用其所含過程，實踐，輸入，輸出，工具和技術進行描述。
- 雖然知識領域互相聯系，但從項目管理的角度來看，它們是分别定義的。
- 1）項目整合管理包括為識别，定義，組合，統一和協調各項目管理過程組的各個過程和活動而開展的過程與活動。
- 2）項目範圍管理包括確定項目做且隻做所需的全部工作以完成項目的各個過程。
- 3）項目進度管理****包括為管理項目按時完成**所需的各個過程。
- 4）項目成本管理包括為使項目在準許的預算内完成而對成本進行規劃，估算，預算，融資，籌資，管理和控制的各個過程。
- 5）項目品質管理包括把組織的品質政策應用于規劃，管理，控制項目和産品品質要求，以滿足相關方的期望的各個過程。
- 6）項目資源管理包括識别，擷取和管理所需資源以成功完成項目的各個過程。
- 7）項目溝通管理包括 為確定項目資訊及時且恰當地規劃，收集，生成，釋出，存儲，檢索，管理，控制，監督和最終處置所需的各個過程。
- 8）項目風險管理包括 規劃風險管理，識别風險，開展風險分析，規劃風險應對，實施風險應對和監督風險的各個過程。
- 9）項目采購管理包括 從項目團隊外部采購或擷取所需産品，服務或成果的各個過程。
- 10）項目相關方管理包括用于開展下列工作的各個過程：識别影響或受項目影響的人員，團隊或組織，分析相關方對項目的期望和影響，制定合适的管理政策來有效調動相關方參與項目決策和執行。
1.2.4.7 項目管理資料和資訊
- 整個項目生命周期需要收集、分析和轉化大量的資料。從各個過程收集項目資料，并在項目團隊内共享。在各個過程中所收集的資料經過結合相關背景的分析、彙總，并加工成項目資訊。資訊通過口頭形式進行傳達，或以各種格式的報告存儲和分發。
- 在整個項目生命周期中需要定期收集和分析項目資料。關于項目資料和資訊的主要術語定義如下：
- 工作績效資料
- 在執行項目工作的過程中，從每個正在執行的活動中收集到原始觀察結果和測量值。例如包括工作完成百分比，品質和技術績效政策結果，進度計劃活動的開始和結束日期，變更請求的數量，缺陷的數量，實際成本和實際持續時間等。項目資料通常記錄在項目管理資訊系統（PMIS）和項目檔案中。
- 工作績效資訊
- 從各控制過程收集，并結合相關背景和跨領域關系進行整合分析而得到的績效資料。績效資訊的例子包括可傳遞成果的狀态，變更請求的落實情況及預測的完工尚需估算。
- 工作績效報告
- 為制定決策，提出問題，采取行動或引起關注，而彙編工作績效資訊所形成的實物或電子項目檔案。例如包括狀況報告，備忘錄，論證報告，資訊劄記，電子儀表盤，推薦意見和情況更新。
1.2.5 裁剪
- 項目經理通常将項目管理方法論應用于工作，方法論是由專門的從業人員所采用的實踐，技術，程式和規則所組成的體系。
- 應選擇恰當的項目管理過程，輸入，工具，技術，輸出和生命周期階段以管理項目。
- 這一選擇活動即為針對項目裁剪的項目管理。項目經理與項目團隊、發起人或組織管理層合作進行裁剪。在某些情況下，組織可能要求采用特定的項目管理方法論。
- 由于每個項目都是獨特的，是以有必要進行裁剪；并非每個項目都需要PMBOK指南，所确定的每個過程，工具，技術，輸入或輸出。
1.2.6 項目管理商業檔案
- 項目經理需要確定項目管理方法緊扣商業檔案的意圖。
- 項目發起人通常負責項目商業論證檔案的制定和維護。項目經理負責提供建議和見解，使項目商業論證、項目管理計劃、項目章程和項目效益管理計劃中的成功标準相一緻，并與組織的目的和目标保持一緻。
1.2.6.1 項目商業論證
- 項目商業論證指文檔化的經濟可行性研究報告，用來對尚缺乏充分定義的所選方案的收益進行有效性論證，是啟動後續項目管理活動的依據。商業論證列出了項目啟動的目标和理由。它有助于在項目結束時根據項目目标衡量項目是否成功。商業論證是一種項目商業檔案，可在整個項目生命周期中使用。在項目啟動之前通過商業論證，可能會做出繼續/終止項目的決策。
- 需求評估通常是在商業論證之前進行，包括了解業務目的和目标、問題及機會，并提出處理建議。需求評估結果可能會在商業論證檔案中進行總結。
- 定義業務需要、分析形勢、提出建議和定義評估标準的過程，适用于任何組織的項目。
1.2.6.2 項目效益管理計劃
- 項目效益管理計劃描述了項目實作效益的方式和時間，以及應制定的效益衡量機制。項目效益指為發起組織和項目預期受益方創造價值的行動、行為、産品、服務或成果的結果。項目生命周期早期應确定目标效益，并據此制定效益管理計劃。
- 項目經理與發起人共同確定項目章程、項目管理計劃和效益管理計劃在整個項目生命周期内始終保持一緻。
1.2.6.3 項目章程和項目管理計劃
- 項目章程是由項目發起人釋出的，正式準許項目成立，并授權項目經理動用組織資源開展項目活動的檔案。
- 項目管理計劃是描述如何執行，監督和控制項目的一份檔案。
1.2.6.4 項目成功标準
- 确定項目是否成功是項目管理中最常見的挑戰之一。
- 時間、成本、範圍和品質等項目管理測量名額曆來被視為确定項目是否成功的最重要的因素。最近，從業者和學者提出，确定項目是否成功還應考慮項目目标的實作情況。
- 關于項目成功的定義和最重要的因素，項目相關方可能有不同的看法。明确記錄項目目标并選擇可測量的目标是項目成功的關鍵。
- 為了取得項目成功，項目團隊必須能夠正确評估項目狀況，平衡項目要求，并與相關方保持積極主動的溝通。
- 但在業務環境中，如果項目能夠與組織的戰略方向持續保持一緻，那麼項目成功的機率就會顯著提高。