PTC逆襲之道

        PTC（Parametric Technology Corporation）是一家擁有5000名員工的跨國公司，從事産品生命周期管理軟體的開發。其産品基于CAD/CAM（計算機輔助設計/計算機輔助制造）系統，幫助像雷神、BAE系統、空中客車等世界頂級的工程組織管理大型系統的開發，例如空中客車A380的開發。其主要是通過監控所有部件、配件和子配件的配置來進行管理。

2005年，PTC遇上了使用預測性流程有可能遇上的所有麻煩。

1.   版本釋出所需時間越來越長。釋出一個版本的時間從18個月增加到24個月，而且看起來目前版本可能需要更長的時間。

2.   無法按時釋出。傳遞延誤長達9個月，而且情況逐漸惡化。那些依賴于重要功能準時傳遞的客戶為此感到很不高興。

3.   在版本釋出的最後階段，軟體達到穩定狀态需要的時間越來越長。軟體穩定花費的時間至少占了延誤期的三分之二。

4.   制定計劃的時間太長，而且計劃得不準确。每個版本的計劃期都長達6個月，但計劃仍然不夠準确，經常需要改變。

5.   在版本釋出中期很難做更改。盡管無法确定項目延期以及軟體的穩定和品質問題是由項目開始之後的變更引起的，但是大量的變更确實發生了。

6.   品質持續惡化。這是相當嚴重的問題，而且情況越來越糟。

7.   “死亡行軍”損傷士氣。 PTC很難招聘到高素質的人員。

        PTC的開發部門使用的是瀑布式流程。為了使其更好地工作，他們嘗試把需求弄得非常清楚。需求都被記錄在一個詳細的功能規格說明書裡，隻有在最終确定後才會讓開發部門知道。在确定需求的這段時間裡，開發人員并沒有什麼事情可做。他們要麼修複程式錯誤，要麼就因為極度無聊離職了。而測試團隊在整個産品完成之前無法進行測試，是以能夠進行測試的時間很短。由于釋出日期的壓力，測試團隊被迫釋出沒有經過充分測試的産品。

        Jane Wachutka是PTC Windchill産品開發部門的新任副總裁。剛入職時，她嘗試了PTC的瀑布式流程，結果碰到了所有常見的問題。在以前的工作中，她曾引入很多類似幫助FBI完成“哨兵”項目的非瀑布式流程。在這種流程中，一個項目包含一個或多個疊代工作，每一個疊代不超過30天。開發人員被分成多個小組，在每個疊代中選擇高價值的需求進行開發，然後将它們作為增量內建到可用的軟體中。所有團隊開發的增量內建為一個完整的可用增量。在接下來的每個疊代中，都将開發新的增量，并添加到之前的增量中。

        Brian Shepherd是PTC産品開發部門的執行副總裁。當Jane在2007年引入新的軟體開發流程的時候，Brian曾經有過顧慮。當時，Jane承諾如果Brian允許她引入新的流程，她保證能讓開發人員更早地開始工作，降低開發人員的流失率，讓測試人員更早地參與工作，在産品未經過完整測試且品質過關之前絕不釋出。Jane還強調，可以讓開發人員在需求文檔還沒完善的時候就開始開發，這樣産品管理團隊可以在開發期間經常檢查和試用開發完成的部分，并給予開發團隊回報。于是，Brian同意引入了一套新流程——Scrum靈活流程，但是同時他也警告Jane：“别搞砸了。”

        當Jane第一次告訴她的團隊要使用新的流程進行開發的時候，他們也有所顧慮，尤其是開發團隊的成員。他們仍然希望開發過程的每一步都是精準的，能夠確定滿足需求。然而，随着對新流程的日漸熟悉，産品經理們不再試圖将完美的需求文檔交給開發團隊，而是允許開發期間湧現新的需求。由于PTC現在能夠在30天内開發出完整的功能，是以開發人員能夠在任意适合的疊代中和客戶直接交流。他們能夠更直接地了解需求，以及如何更好地實作它們。客戶也發現了這樣的改變，開始在每個疊代中和開發團隊一起工作。他們積極參與定義功能，得到了真正想要的功能。

        産品管理團隊擁有持續變化的三個需求集，分别是為三年、兩年和一年的需求集。三年的需求集包含了總體願景，描述了重要功能。兩年的需求集中定義了這些願景将在哪些版本中具體實作。本年度的需求集中包含了前6個月中每個30天疊代的需求，以及後6個月的目标路線圖。每年的需求集都比前一年擁有更多細節。開發人員依照當年的需求集進行工作。他們和PTC的客戶協作定義需求細節。整個組織變成了一個富有創造力和生産力的智囊團。

        兩年之内，Jane對Brian的所有承諾都兌現了。版本釋出時間從之前的24個多月降到了12個月，而且傳遞的産品品質很高。到2011年，PTC已經發生了翻天覆地的變化，無論是對内部還是客戶都是透明的。意外情況很少發生，客戶知道在什麼時候能夠得到什麼。到了2012年，缺陷率已經幾乎降低為零。新的特性、使用者界面和工作流功能都被加入到了産品中。整個産品也經過了徹底檢查，安全性足以抵禦外來的風險。最後，預算和人員需求都降低了超過十個百分點。Brian為軟體産品開發部門建造了新的辦公室。新的辦公場所滿足了新流程所需的透明度。現在每個人都在一個開放的空間裡，沒有獨立的辦公室，而且所有的牆都是玻璃的。

        最近，PTC的首席執行官Jim Heppelmann聽取了下屬經理們關于提高年度預算的讨論。最後，他打斷了他們，并讓每個人感謝Jane的部門在提升品質和增加功能的同時降低了軟體成本。正因為這樣，才為其他部門騰出了提高預算的空間。

        有一次，一個以色列客戶與Jane和Jim進行電話會議，評估PTC公司的産品。Jane告訴對方的首席執行官，雷神公司正在其全球的子公司中使用PTC的産品，并建議他向雷神的高管咨詢，因為她清楚地知道，雷神公司不僅對PTC的産品非常滿意，還驚歎于PTC新的流程能夠避免意外情況的發生。他們能夠與PTC實時合作，随時調整自身的計劃，甚至還采納了PTC的軟體開發流程。Jim插話說，Jane忘記提及上一次釋出的版本，那是PTC傳遞的最漂亮的一個版本，并且主要歸功于Jane改變了開發流程。

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