從總承包商看EPC總承包模式。在國内遇到的問題。EPC總承包上看因為總承包機關自身的組織和體系往往是有缺陷的，不健全，缺乏與工程總裁班相應的一種的組織機構或者是服務功能配置，還有管理資訊技術，還有項目管理手段往往就很難展現出工程總承包的一種根本的要求。它的應用能力也相對來講也差一些。
人員結構往往都是不完善的，特别是全才或者是通才，人員是不足的。
項目管理的機制由于從施工總裁把轉過來的機制還沒有探索到比較成熟的機制。
第二點就是總承包機關也存在對總承包模式的了解也不足，特别是在業主或者政府工程這一塊往往是很被動的，不能使用總價承包合同。而施工機關有時候也不敢用總價合同，因為怕風險太大，是以兩者都有共恐懼。如果是總承包機關也有恐懼，信心不足，你EPC的優勢就發揮不出來。而真正EPC它是不能夠适合不适應的。
第三點就是可變合同的處方模式的。因為這種情況下你就沒有辦法厘清真正做到項目的邊界清晰而優化。這樣的績效你也不落不到實處。就算你EPC機關你也拿不到這個好處。
總承包企業的基礎設施支援管理這塊比較薄弱，特别是價格資料庫也不健全。有一期是綜合單價，因為本來是企業标準，現在大家從用的都是用原來計劃經濟裡頭的定額體系來演變出來的綜合單價，這樣企業的資料庫是非常不清晰的。
第四點就是采購平台與設計功能。這方面的不完善，很多就很容易，往往是因為業主的一些微調或者項目的調整就得不到及時的回報，就是很難防範這個項目的貢獻。
作為八方來講。另外還有一點就是目前有很多項目采用的都是聯合體的組織的模式來操作的。往往牽頭人總是有一些功能上的反派短闆形象，會影響到項目的整個運作的決策的失誤。有些項目出現在融資項目上，以投融資人為牽頭人的聯合組織，這樣業務上的闆塊就更加明顯。就跟EPC真正的項目的策劃跟這個運作。這個功能就是相去太遠。企業組織管理與項目組織管理往往按不配備。大多數的企業，他的項目經理仍然是。以施工成總承包的模式的人，就是救人穿身裝上陣，按照施工項目管進行管理。那麼就是很難消化業主轉移過來的項目風險。總體的策劃和全過程的管控就是總承包的概念。點關注不迷路。
