【IoT】 産品設計：硬體産品經理核心能力培養

硬體行業産品經理與網際網路産品經理相比，更接近傳統PM。

硬體行業與傳統行業最典型的差異就是産品形态、市場管道。

産品本質是一緻的，包括：

市場調研、方案選型、産品研發、更新疊代、推廣營銷。

1、硬體産品經理能力要求

1）市場能力

網際網路行業的PM更像是一個技術崗位，在傳統行業（包括硬體電子）中，PM的歸屬于市場部，從寶潔初創PM，産品經理便一直是市場向職能。

PM不僅是做産品的，更是做規劃的，包含規劃、管控和經營産品線。

對于傳統企業，産品線便意味着生命線，PM需要保證：

a、産品能被市場接受；

b、盡可能的在該領域占有更多份額。

是以，如果對市場沒有足夠的熟悉和了解，便無法勝任，是以，傳統PM更多時間是花在市場方面，包括：

消費潮流、行業趨勢、新技術方案、新物料、同業競争、供應鍊、銷售報表等。

市場越清晰，做産品越容易：

比如方案選型，要做什麼樣的新産品？

市場上有10種新方案，選擇哪種？

怎麼評估這個選擇？　　

再比如競品分析，出現了一個新産品/方案，能不能立刻估算出成本以及利潤空間？

能不能相對準确的預知市場反應和生命周期，進而迅速做出是否跟進的決策？

如果跟進的話，能不能找到合适的方案和資源？

是否存在更優選擇？　

2）成本控制　　

成本包括經濟成本和時間成本，兩者也有相關性。　　

經濟成本主要展現在：

整個BOM物料是要花錢采購的，以主IC為例，買多少呢？買的越少越貴越多越便宜，是買一個批量還是買三個批量或者十個？

如果上市反應冷淡達不到銷售預期，賣不出去就砸手裡了是單筆訂單還是forecast訂單？

既有付款壓力的問題，還有物料計劃的問題——要結合生産進度保證供料，否則到時候貨賣完了補不上，這隻是采購成本，還有生産成本等。

PM得懂一些技術皮毛：

PCB layout、外殼ID、模具MD、各種五金塑膠紙品的加工工藝，了解産品設計中影響批量生産的各種禁忌。

實驗室科研和量産是存在差别的，這裡需要的是PM對技術成果的産品轉化能力，這樣才能從開發設計的源頭上提高流水線效率，提升生産良品率，控制成品返修率。　　

還有庫存成本，上面提到采購，那就存在庫存，品類不多的時候庫存問題不大，但随着規模擴大，品類越來越多，就會發現——倉庫爆炸了！　　

各種PCB、外殼、配件、線材、說明書、包裝、光碟甚至紙箱封箱膠帶、IC電容電阻等，占掉的不隻是倉庫面積，都是真金白銀換來卻沒有能流通到市場上的錢，日積月累便是個龐大的庫存資産。　　

庫存資産在所難免，一方面要盡量減少錯誤決策（銷不出），另一方面要盡快盤活，盤活的手段除了事後的折舊、轉手之外，還有事前的防控——産品設計中的物料複用。　　

該說時間成本了，這個說起來就簡單多了（但控制得好實則不容易）：

PM要知道各環節的時間周期以保證所有環節進度的有序開展。

除研發外，特别是生産進度：

貼片每天能做多少？

外殼每天能脫模多少個？

噴塑絲印需不需要外協？

需要的話加上運輸得多久？

什麼時候插件什麼時候測試什麼時候組裝什麼時候包裝...　　

總之，協調好備料、采購周期、生産周期和銷售周期之間的關系。

這樣一方面可以提高生産效率（絕對不能讓流水線停下來等配料！）才能保證可以做出準确的計劃，能按計劃如期出貨，市場缺貨能及時補上。　　

以上描述了成本的兩個重要方面。

經濟成本決定了産品利潤收益，時間成本決定了企業營運效率。

總之，控制成本，可以說是PM的日常基礎工作（還包括costdown）。　　

3）産品管理　　

産品管理包括：

産品線規劃、生命周期管理、版本管理、定價管理、管道管理等等。

a、産品線規劃是指：

需不需要開辟新的産品系列？

什麼系列？

該包含那些産品？

系列覆寫夠不夠（參考洗髮乳PM、牙膏PM們占領的超市櫃台）？　　

生命周期管理也是産品線規劃的一部分，是指對現存産品的行銷政策。

例如上市、退市，以及因版本疊代帶來的暫停、重新開機。　　

b、版本管理包括：

硬體、軟體（驅動）、BOM，當然還有對應的SOP、測試架等版本的管理及維護。　　

c、定價管理包括：

每個産品的市場公開報價、各個管道價、貼牌價、返點政策、調價補貼等價格。

總之，要維護好價格體系（不要輕易浮動，保護好經銷商利益，别把價格做爛）。

關注兩件事：打擊竄貨、價格保護。　　

管道方面政策花樣挺多，除以上相關價格政策外，還有産品在各區域的分布調整，比如說某産品分出兩個款型，A隻供應北方/或一二線城市，而用B供應南方/或三四線。

當然這是最通俗粗淺的，這裡面的水不淺，可以問問銷售們。

綜上所述，市場能力是基礎，成本控制是日常，産品管理是手段。

硬體涉及加工制造，隻有深入、持續做過才會知道這裡面有多少道道。

真心不是玩個票就算做了，也不是誰家的貨最好就最能掙錢，實體行業有自己的玩法。當然“用網際網路思維來改造傳統商業模式“是值得期待的，但無論招式如何花哨，底子先得打紮實。　　

但PM不是做産品技術的人，這些技能ID、MD、HW、RD比我們更專業。

2、硬體産品經理能力培養

針對這麼多智能硬體，這麼大一個品類吧，或者是這麼大的産品線，就産品經理來說的話。

首先，他需要熟悉的這個智能硬體小的圈子或者小的行業，比較細分一點的這個圈子行業，如平闆、手機、機器人，或者有些AI、VR、GPS。

硬體産品經理 如何能做到對這些硬體比較熟悉呢？

1）從源頭到生産到需求的全過程了解

那就得從這個硬體的剛開始怎麼興起，它用了一些什麼技術，就是從源頭來說它滿足了什麼樣的人的需求，然後到它現在整體市場的一個銷量，或者一個回報，甚至說它的一個生命周期，以及未來它的一個産品形态。

這些方面是産品經理需要去熟悉了解的。

2）整合資源

硬體産品經理需求整合多方面的資源，怎麼把這些智能硬體做好了。

清楚産品前期需求，需要把這個産品定義需求搞明白。

這個可能不是他來主導，但是他要對這個産品定位跟需求明确，需要一些人員，比如市場、銷售。但是同時他自己也要做出一些判斷，怎麼來定位，弄懂市場需求。

整合産品初步形态：對于有些産品形态已經存在了，需要去創新它；對于市面上沒有的，自己完全憑空創造的一個，實作從無到有。

中間模糊狀态：這個東西前期存在，一直不溫不火，近期突然它又火起來了，比如說耳機。

針對這類産品，你需要在前期已有的基礎上，結合當下流行要素，進行再次創新。

3）産品形态定義由于需求前期已經做了，後面你覺得這個産品的形态在當下的這種市場前面，需要把它的産品形态以文字、圖檔、模型等方式展示出來，完成産品形态的定義。

4）可量産性評估産品形态定義完之後，接下來就需要跟ID、結構等技術人員一起評估它的可量産性，以及ID的美觀。

因為生産出來的産品，既要好看，還要有可量産性，是以就需要一個評審。

評審完可行性之後，産品的ID和結構需要溝通怎麼去妥協，比如說涉及到的電子、軟體、伺服器等，再次進行一個綜合的評估。開發周期評估：整體的開發周期、開發成本等，進入正式立項前的一些綜合性的整評估合，類似于項目的前期各種風險的評估。

5）立項這些方面面評估到之後形成一個正式的立項，就是說需求明确了，可行性也定案了，産品的一個開發周期、成本各方面風險都評估到位了之後，項目就要正式啟動了。

3、硬體産品經理的日常

一般就是說一天剛開始就是對前面一天的工作内容的總結開始，然後再安排今天的工作内容有哪些？

優先級是怎麼樣的？

重要性是怎麼樣的？

優先處理哪些事情。

因為你是硬體産品經理，所涉及到的一些項目你需要去主導，支援到，按照這個優先級過一遍，然後中間按照這個優先順序來處理。

但是正常一般中間還會有一些臨時的事情插進來，這個是在所難免的。

你的外圍，ID、MD、電子，就是來協調進行中間的各個方面，就是把設計的三個方面的問題給解決掉，或者去支援它，基本上就是這樣。

4、常用的專業知識

因為硬體是個載體，它所接觸的外圍很多很雜。知識這一塊就是以下幾點：

ID工藝：

需要懂一些ID的工藝，就是外觀的一些工藝。

結構工藝：

比如注塑，各種材料，結構的量産性，開模，模具這一塊。

電子：

标準的一些電子，比如說标準電子選型，方案選型，各種晶片的優劣，這是電子這一塊。

固件：

固件這一塊涉及到的就是說，它是圍繞晶片的一些SDP的開發，甚至是一些嵌入式，還有一些軟體，甚至是一些智能語言的彙編，都需要要去了解，還有涉及到的開發周期。

App：

需要知道App它的開發周期，它跟硬體聯調的一個時間點吧，就是說中間怎麼來配合。

伺服器：因為現在的智能硬體都有一些雲端，就是背景，一些IP和固件怎麼把這個需求合理的提給他們，并且在給一個有效的時間内完成。

5、硬體産品經理階段差異

專業知識是其次的，主要還是經驗積累的差距。

因為硬體本身其實就像前面說的，它是很模糊的，就像有些PM，就是項目和産品在一起。

對于大部分公司來說就是非核心研發的，其實更多的是一種資源整合。

能對市面上一些比較新的東西，特别是剛出來的一些比較好奇的，或者是可能會引領潮流的一些新的技術，或者方案，或者是一些晶片，都是需要去熟悉，就是虛要有及時收集資源，及時的了解，并且能跟它們接觸上，然後可以圍繞這些，做一些外圍結構ID的設計，能再整合一些什麼固件、APP、伺服器，需要有合理的資源搭配，

資源整合的能力：

把硬體和資源的整合在一起，這就需要對這個産品的研制的整個大的環境的熟悉，需要非常了解，也就是說做這個東西有哪些方案？然後你有哪些人脈？能及時調用到，比如說你要個樣品、開發闆、晶片等，這些産品在前期能及時獲得并給到内部，這一塊是非慢的。

6、産品經理更新階段

從智能硬體産品經理的基礎整合，然後到成長為頂級硬體産品經理，一般會經曆哪些階段？

1）空白階段

剛開始會對整個産品，整個開發不是很熟悉的，是空白的。

你可能開始隻知道有這麼個東西，它有這麼多人在幹，但是你可能分不清他這個是做什麼的。

2）初步了解

直到你慢慢接觸到一個完整的項目。

一個完整的産品開發之後，你會知道，其實它也會有一些标準，标準的作業化流程在裡面，涉及到哪些部門。

3）小試身手

然後你經曆過一個，或者一到兩個産品。

你就會知道前面提需求，做市場調查對不對，然後中間ID、MD，經過一系列的，自己經曆慢慢主導之後，你會有一個六七分的了解。

這個流程你就會熟悉了，它會涉及到哪些方面，對于你自己有哪些不足，你會針對性的去提升。

4）深耕

再往深就是，比如說到你開始經曆帶了一兩個，或者做了一兩個産品之後，可能它不是很成功，比如說銷路不好，或者中間臨時被暫停。

但是你後面發展，做了三個四個之後，中間可能有一個非常成功，就是說銷路非常好，市場回報也非常好，這個時候你就會是一個更高的級别。

你就會把這個當一個标本，你可能就會總結分析，這個項目為什麼會比較成功？

可能會有一些主觀原因和客觀原因。

客觀原因就是各種資源的支援，比方你在這個平台，剛好你選擇的這個方案在這個點剛好需求的一個東西，比如說前一陣子的手環，現在可能沒有前一段那麼火了。

比如說之前的平闆、電子煙之類，它在某一年剛好那個時間點上，它爆發起來了，因為剛好可能有這個需求，如果你踩準了，這是外部的原因。

就是一些客觀因素，剛好把你推産品的時間點，而且你自己在這個時間段比較刻苦，或者積累了很多東西，剛好在這個時間段就用上了，那就會造就一個成功的項目。

那後面你有一兩個成功項目之後，你到後面開發項目的時候就會知道，在這個時間段，有些東西，比方說大多數人都在做這個東西，我可能就不會去做它，我可能就會刻意的規避。

或者大家都在做的時候，我會做一些差異化的東西。

就是我不會做一些你做什麼我就跟着做什麼，那樣會被搞死。是以說，當你有成功的案例之後，并且你去總結一些經驗之後，你就可以找到硬體它的每個發展周期是什麼樣的。

你所在的這個行業，它的發展規律，甚至說它到某個時間段，使用者到底需要什麼東西，或者說這個硬體發展是不是到了瓶頸了。

到這個階段，你已經變成了比較厲害的硬體産品經理了，就差那麼一款天時地利人和的家喻戶曉的爆款，讓你變成别人口中的傳奇……如果到瓶頸了，我要麼朝它的分支，或者更細分的行業，更細分的領域去把這個産品突破。

這就像蘋果一樣，它一開始靠硬體，現在也開始慢慢的靠一些伺服器，它的APP，就是慢慢拓展它的産品線。

就是說到最後這種，有的人就不會像一般的，像我們說的不是很專的人他就會針對性的開發産品，他的每一個開發，他基本上都會把它做成一個比較成功的案例，這就是一個比較牛逼的産品經理了，或者說産品總監吧。為什麼搞産品的人最後基本上都往BOSS一層發展，就是這樣一個。

refer：

https://www.zhihu.com/question/19991817

http://www.woshipm.com/evaluating/3069778.html

https://www.zhihu.com/question/23747551/answer/25692930

https://www.zhihu.com/question/23747551/answer/186476184