近年來，“賦能”成為了一個現象級的熱詞，它被越來越多的上司者所提及。前有谷歌創始人拉裡·佩奇說，未來組織中最重要的功能不再是管理或激勵，而是賦能；後有馬雲希望阿裡能夠不忘初心，用技術為小企業、婦女、年輕人賦能。
那賦能到底是什麼呢？它有什麼樣的重要性呢？作為軟體研發行業的PMO，又應該達成什麼樣的賦能目标呢？今天我們就來聊一聊PMO賦能的那點事兒。
企業的使命與願景通過戰略目标、經營目标、以及工作目标分解到工作活動。這些高層級目标的實作，其實依賴于較小的組織子產品，以及每個崗位的工作活動品質。在軟體研發行業，主要是通過研發項目的形式将需求分析、開發測試等等細小的工作活動串聯起來，而PMO緻力于通過立體化的賦能方式，打造平台化的組織，培養研發人員的項目管理等能力，提升核心競争力。
賦能内容與範圍
首先要賦能意識和觀念。這是對企業、對目标、對文化的認同，是主觀上對所從事工作價值的認同。而一個有戰鬥力的組織，每個人對此都是堅定不移的。
其次是賦能規範與流程。通過建立規則，保證各部門和人員按照統一的程式和方法處理工作，各司其職又互相協作配合，有效減少沖突和資源浪費。
再者就要賦能知識與技能。既然是PMO，那最重要賦能就是項目管理技能，包括項目範圍管理、進度與時間管理等這樣的硬技能，也涵蓋團隊管理、溝通管理這樣的軟技能。
賦能形式與優秀實踐
針對組織賦能方面，正如我們在第38期《架構視角解析OPM作戰地圖》所提到的，基于“三端契約化”傳遞模式下的PMO關鍵任務展開工作。
業務端賦能需求管理能力：
需求可行性分析不足（缺少财務、法務等）、業務需求&産品需求不清晰、項目需求範圍變更頻繁、需求加塞等痛點，時常困擾項目團隊，究其原因是沒有在需求論證與優先級管理上做好應對。
建立業務需求優先級評議機制，提升需求管理能力就是PMO賦能的主戰場。
業務側根據組織戰略進行季度業務規劃，分解月度業務需求并形成業務需求池。引入需求價值、營運計劃、資源投入等多元度提升業務方需求描述準确性，職能介入給出專業性評審建議；
研發側比對組織戰略一緻性進行重點項目規劃，經過業務側&研發側負責人統籌考慮，評議需求優先級形成産品需求池；
定期回顧業務-研發“握手”的溝通結果，對需求品質做改進，提升研發方實施效率，保證需求功能和周期符合業務期望。
研發端賦能研發項目傳遞能力：
研發端通常有以下幾個常見問題：項目資源配置設定沒有明确标準；跨體系、跨中心部門不清楚項目重要性；項目團隊内各崗位責權不清楚等等，如果大家對項目管理過程認知不一緻，就更容易在溝通中引起沖突。
項目研發管理實施與組織改進就是PMO研發端賦能的方向。
建立項目優先級管理機制，形成階層化、歸類分組的管理政策。項目分級依據主體業務價值、項目複雜度等次元；項目分類依據需求來源、工期等次元。嚴控高優先級項目，及時有效解決問題，必要時可向較低級别項目抽調資源；
跨體系、跨中心部門的項目制定階段管控标準，建立關聯機制進行項目治理。立項命名使用[需求來源] - [需求類型] - [需求名稱]三段式描述，配合中心根據依賴程度、風險等次元管控立項，明确相關方職責及依賴關系，例如業務方UAT報告、使用者體驗相關報告作為上線輸入；
整理過程最佳實踐、優化項目管理工具，在不同層級、不同業務和研發單元中進行分享與傳遞，把最佳實踐變成“普遍現象”。
收益端賦能價值契約的達成能力：
項目傳遞後不清楚是否真的有收益、業務需求産投比不合理、研發資源是否真正投入到更高價值的業務需求實施中去，是收益端重點要解決的問題。
PMO在收益端的賦能就是建立項目價值評價機制，通過價值定義、價值傳遞、價值評價環節開展價值後評價管理。
參考使用者數、交易額、客訴率等69個價值次元論證、定義需求價值；
按照項目群評價的方式關聯項目組合，季度滾動複評價值達成情況，未按期達成價值的部分，和業務端進行關聯，以確定業務需求聚焦組織戰略、保障研發資源優先投入高價值項目。
針對個人賦能方面，依據項目經理能力度量模型，從實踐能力、素質能力兩個方面，培養專項領域能力，提升組織的項目傳遞能力，激活團隊。
此處引入“獵鷹計劃”專題，通過價值觀導入、幹系人溝通管理、範圍管理、進度與計劃管理、風險管理、團隊管理、外包管理7門課程+實踐串講全方位賦能，并在賦能後完成認證工作。具體内容可參見本公衆号的“活動相關”。
賦能效果
賦能帶來的組織能力提升，一方面随着項目管理機制的建立，已滲入到平日的每一項工作中，另一方面，把對應名額運用到績效考核與改進中，也說明賦能工作的效果會得到檢驗。
從長期的實踐結果來看，在業務端，各業務-研發對應單元實施需求優先級管理機制，業務需求MRD的覆寫率已經達到70%，需求按期上線率超過99%，需求滿意度等名額運用在集團總部研發側績效考核。
研發端的項目按期上線率超過95%，集團總部項目管理綜合得分超過90分，排名始終穩定在前列，立項、上線、結項等對應的項目管理名額，運用在體系内研發側組織、個人績效考核。
收益端在開展價值後評價宣貫、不斷優化價值次元、提升衡量價值客觀性等工作後，軟體研發類項目價值達成率1年内提升了17%，該名額項也運用在業務方總經理績效考核。這些都是通過逐漸的賦能與治理所取得的成果，也近一步的提升了組織核心競争力。
收尾與總結
組織不是一成不變的，它們需要适應不斷變化的商業環境，這意味着面臨的挑戰和問題也将發生變化。
PMO不是一個行政部門，也不是一個收集資料、低技能人員的集散地。它是卓越的中心，PMO應該保持眼睛和耳朵的開放，觀察和傾聽新的挑戰和問題，以便根據需要進行調整。對于PMO來說，賦能工作即責無旁貸，又任重道遠。責在組織賦予PMO的職責所在，遠在提升組織競争力需要一步一個腳印，腳踏實地。
賦能關系到組織的可持續性發展，PMO需要走在最前列，也必須走在最前列。（來源：蘇項荟 蘇甯金融--王逸）