浪潮之巅

浪潮之巅（On Top of Tides）

作者： 吳軍 

 近一百多年來，總有一些公司很幸運地、有意識或者無意識地站在技術革命的浪尖之上。一旦處在了那個位置，即使不做任何事，也可以随着波浪順順當當地向前漂個十年甚至更長的時間。在這十幾年間，它們代表着科技的浪潮，直到下一波浪潮的來臨。

從一百年前算起，AT&T 公司、IBM 公司、蘋果公司 (Apple)、英特爾 (Intel) 公司、微軟 (Microsoft) 公司、思科公司 (Cisco) 公司、雅虎 (Yahoo) 公司和谷歌 (Google) 公司都先後被幸運地推到了浪尖。雖然，它們來自不同的領域，中間有些已經衰落或者正在衰落，但是它們都極度輝煌過。它們都曾經是全球性的帝國，統治着自己所在的産業。

這些公司裡面大大小小的人在外人看來都是時代的幸運兒。因為，雖然對于一個公司來講，趕上一次浪潮不能保證它長盛不衰；但是，對于一個人來講，一生趕上這樣一次浪潮就足夠了。對于一個弄潮的年輕人來講，最幸運的莫過于趕上一波大潮。要預測未來是很難的，但是看看過去和現在，我們也許能悟出一些道理。我願意借谷歌黑闆報的空間，将我這些年來看到的和聽到的人和事拿出來與大家分享。我會談一談我對每次浪潮的看法，對上述每個公司的看法，以及對其中關鍵人物的認識。在極度商業化的今天，科技的進步和商機是分不開的。是以，我也要提到間接影響到科技浪潮的風險投資公司，諸如 KPCB 和紅杉風投 (Sequoia) 以及百年來為科技捧場的投資銀行，例如高盛 (Goldman Sachs) 等等。

第一章 — 帝國的餘輝（AT&T)

第二章 — 藍色巨人（IBM）

第三章 — “水果”公司的複興 （喬布斯和蘋果公司）

第四章 — 計算機工業的生态鍊

第五章 — 奔騰的芯（英特爾—Intel）

第六章 -- IT業的羅馬帝國 （微軟 - Microsoft)

第七章 --  網際網路的金門大橋（思科 - Cisco）

第八章 -- 英名不朽（楊緻遠、費羅和雅虎公司）

第九章-- 矽谷的見證人（惠普公司）

第十章 -- 沒落的貴族—摩托羅拉

第十一章 -- 矽谷的另一面

第十二章 --  短暫的春秋——與機會失之交臂的公司

第十三章 -- 幕後的英雄風險投資（Venture Capital）

第十四章 -- 資訊産業的規律性

第十五章 -- 高科技公司的搖籃 — 斯坦福大學

第十六章 -- 科技公司的吹鼓手：投資銀行 

第十七章 -- 挑戰者 -- Google

第十八章 -- 成功的轉基因 --諾基亞、3m、GE公司

第十九章 -- 印鈔機 - 最佳的商業模式

第二十章 -- 網際網路2.0

第二十一章 -- 金融危機的沖擊

第二十二章 -- 雲計算

第二十三章 -- 尋找下一個 Google

後記

吳軍的中文首頁

吳軍（Jun Wu)的英文首頁

浪潮之巅讀書筆記

第一章 帝國的餘晖——AT&T公司

1.每一次的反壟斷其實在幫助AT&T修枝剪葉，然後她發展的更好。

2.AT&T失去決策權，誰都沒有是公司主人的感覺。最後被拆分了賣。

3.AT&T是非常傑出的公司。貝爾和華生發明電話，Unix和C語言從貝爾實驗室誕生。

第二章 藍色巨人 IBM公司

1.IBM成功歸結于保守，毫無疑問保守讓IBM失去了無數發展機會，但是也讓他能專注于最重要的事，并是以立于不敗之地。

2.任何經濟危機都是淘汰經營不好的公司，為生存下來的公司提供更好的機會。

3.今天我們知道計算機可以單純用于儲存資訊，處理文字，列印文章，但是在50年前就能看到這一點是非常了不起的。小沃森看到了這一點。

4.IBM研究水準非常高，還參與了很多标準的制定，在商業競争中起到裁判和運動員的雙重身份。

5.在公司内部，引入競争機制，一個項目讓多個組背靠背開發，為了避免互相拆台，每個人的獎金和全公司效益挂鈎而不是和項目挂鈎。

6.IBM鼓勵員工申請專利。

閱讀摘錄：

為什麼IBM能夠持續百年呢？

     成功轉型

       IBM Research

       世界第一專利申請大戶

       最大開源Linux伺服器生産商

       保守：缺點 失去了無數發展機會， 優點 也讓它能專注于最重要的事。

  1. 趕上機械革命的最後一次浪潮

  2. 上司電子技術革命的浪潮

       重視研發投入

  3. 錯過全球資訊化的大潮

  4. 他也是做晶片的

     路易斯-郭士納 ： 将IBM從一個計算機硬體制造公司到一個以服務和軟體為核心的服務性公司的轉變，複興了IBM

     開源節流、賣掉一些資産、機構和制度改革

     進入競争機制

  5. 保守的創新者

     固守自己的核心領域80%，很謹慎地開拓新的領域20%

       領先的領域：存儲技術、數字通信技術、半導體晶片設計和制造技術

     保守的好處是不容易輕易出錯

     IBM如何衡量一個研究員的工作，他告訴我有三條衡量标準：發表論文、申請專利和産品化

     科研必須和産品結合

  6. 内部的優勝劣汰

     管理成本、市場成本、研發成本

第三章 蘋果公司的複興——喬布斯和蘋果公司

1.新技術必須比老的技術有數量級的進步才能站住腳，在當時，計算機的價格降至幾十分之一才會有人買得起。

2.喬布斯是非常優秀的談判高手，把價格上最強硬的索尼放在最後，他和其它四家公司達成協定，索尼隻好就範。

3.蘋果的apple tv 失敗了，主要是功能超前，應用環境根本不存在（現在技術還沒達到）。

4.蘋果的成功，是把每一款産品都做到了極緻，這很大程度上市因為喬布斯達到了一個将技術和藝術結合的爐火純青的境界。這個就是創新。

5.永遠渴望、大智若愚（Stay Hungry，Stay Foolish）

第四章 計算機工業的生态鍊

A.摩爾定律

1.每18個月，計算機等it産品的性能會翻一番，或者相同性能的計算機等it産品價格降一半。計算速度，存儲速度，網絡的傳播速度都包括在内。

2.為了使摩爾定律成立，IT公司必須在比較短的時間内完成下一代産品的開發。

3.由于硬體支援，以前不敢想的應用都在不斷湧現。

4.公司的研發必須針對多年後的市場。

B.安迪-比爾定律

1.計算機的記憶體和速度越來越快，但是軟體卻越來越慢，越來越大。是以就是比爾拿走安迪所給的。(硬體所帶來的速度被軟體占用了)

2.微軟vista遲遲不能面試，從intel到hp，dell等全部的銷售都受很大的影響。是以微軟的開發速度比預期的慢，軟體的業績不好，那麼就一定不能買英特爾的股票。

3.安迪-比爾把原來屬于耐用消費品的電腦、手機等商品變成了消耗性商品，刺激着整個IT發展。

C.反摩爾定律

1.一個IT今天和18個月前賣同樣的産品，它的營業額會降一半，成為反摩爾定律。它逼着所有的硬體裝置公司必須趕上摩爾定律規定的速度。

2.IBM所在的服務業基本不受反摩爾定律的影響。

3.每一種技術，過不了多少年，量變的潛力就會被挖掘光，這就需要有革命性的發明。在抓住質變的機遇上，小公司負擔小，很有可能會後來居上。（質變的技術例如：CPU的納米和生物技術）

4.從事IT行業，想獲得高利潤，要從上遊入手（軟體和IT服務業），下遊是硬體制造。

5.作者認為10年後的網速可能是現在的一千倍。（到時候網際網路會成什麼樣？這個地方可以好好想想）

第五章 奔騰的芯——英特爾公司

1.Intel打敗摩托，首先是有微軟的幫助，然後是員工工作強度大（和矽谷一樣），上司者差距大（摩托是家族公司），Intel更專注。

2.Intel靠市場打赢精簡指令集。首先對自己系列産品的相容性，不拒絕新技術，有獨特的眼觀，還有運氣好。

3.Intel公司商業模式曆來是靠大投入，大批量掙錢的。

4.一家公司的市場佔有率超過50%後，就不用将市場佔有率翻番，它應該去挖掘新的成長點。

5.作者認為個人微機領域之外，另一個重要的市場遊戲機市場，會發展成家庭娛樂中心。

第六章 IT領域的羅馬帝國——微軟公司

1.去IBM做報告，每次都要确認報告中的每一頁内容都已經公開發表過。因為IBM有世界上最好的科學家和工程師，他們可能用比你還要快的将你沒發表的想法實作并且發表。

2.微軟利用了10年的奪得了微機作業系統的統治地位（技術落後十年）。

3.蓋茨将很多工程師立即停掉手裡的工作，不管哪個階段，立即投入IE的研發。

4.微軟一直抄襲出名，但不影響微軟繼續前行。

5.蓋茨是心比天高卻腳踏實地的人，絕大多數人辦公司是為了将公司賣掉，很少有人想把公司辦成一個百年老店。

6.蓋茨做每一件事，都是針對全世界所有人的，這樣才能達到聚沙成塔的效果。

7.一家公司如果核心業務不穩定，那麼他的長期發展一定會有問題。

8.根據巴菲特的投資原則，想賺大錢，要往客廳娛樂這方面靠。

9.微軟今後的輝煌，很有可能取決于他的線上部門和遊戲部門能否在下一次技術革命的浪潮中勝出。

第七章 網際網路的金門大橋——思科公司

1.思科早期成功的關鍵是兩個創始人在最合适的時間創辦了一個世界上最需要的公司。

2.一家成功的公司的早期員工是非常寶貴的财富，他們一般是一些非常愛冒險的人。他們技術和能力非常強，常常可以獨當一面。并且他們對新技術非常敏感。

3.在公司很小時，搶時間比什麼都重要。（網上看到的一句話：一早頂千巧）

4.如何留住早期員工，并且調動他們的積極性，成為每一個上市的科技公司的難題

5.公司大到一定程度後，每個人的貢獻就不容易展現出來。一些員工雖有很好的方法，也懶得費工夫去推動它，即使推動時受到的阻力會很大。思科的做法是，如果公司裡有人要創業，公司又覺得做的東西是好東西，就讓他們内部創業。通過這樣思科通過技術間接壟斷了網際網路裝置的市場。

6.思科能做到讓員工用自己的職務友善去發明去開辦公司。

7.華為是思科的主要競争對手。

8.skype為了保證一個電話能及時傳遞到對方，他會将該包複制三份通過網際網路同時傳遞，以保證及時送達。

9.作為一名技術人員，他是否願意為公司盡全力，很大程度上取決于它是否被重視——一方面是收入，另一方面是發言權。

10.思科在voIp技術上的優勢，可能會趕上寬帶通信革命的浪潮。

第八章 英明不朽——楊緻遠、菲洛和雅虎公司

1.雅虎制定了網際網路的遊戲規則——開放、免費和盈利。

2.一個産業早期的上司者標明的商業模式對這個産業的發展幾乎是決定性的。

3.因為楊緻遠在搞雅虎的時候不是為了掙錢的，是以雅虎能夠把網際網路辦成開放和免費的。

4.流量是網際網路最重要（當然是有效流量），廣告投放講究門當戶對。

5.雅虎與谷歌不合作，而是發起和谷歌毫無希望的沒有必要的競争。

6.世界上兩個較弱的公司合并後，常常離第一名差距更大，因為較弱的公司通常是問題有點多，合作後毛病也和在一起。

7.德克爾大局觀很差。在Google的股票上，雅虎的做法應當是持有，因為如果Google失敗，雅虎在整個網際網路就沒有了對手，損失掉 Google的股票無非是小的局部損失，

   但赢得的是整個網際網路。反過來，如果Google股價倍增，說明相對來講雅虎業績在下降，這時再賣掉Google 的股票可以成倍地得到現金，再回來和Google競争。

第九章 矽谷的見證人——惠普公司

1.hp在失敗的時候收購同樣失敗的康柏公司，最後更失敗。

第十章 沒落的貴族——摩托羅拉公司

1.摩托羅拉不是沒有看出數字手機将來必會代替模拟手機，而是不情願看到這件事發生。摩托羅拉在盡可能的延長模拟手機的生命期。

第十一章 矽谷的另外一面

1.一個小公司要想成功，有很多因素必須同時具備：

      a.創始人很重要。任何夢想家都不足以成事，因為所有的成功者都是實幹家。必須有一個小而精的好團隊，裡面每一個人都不計較個人得失，同甘共苦，否則成則争功，

         敗則互相推诿。

      b.技術上，必須是不容易被别人學會和模仿。

      c.要有商業頭腦，找到一個可盈利的商業模式。找到一個好的商業模式很難。

      d.判斷力和執行力，判斷力和執行力很大程度來源于經驗。

      e.很大的程度要看外部環境.

      f. 要有好運氣。

2.上市後，股票能漲上去的隻有2%-3%，大部分是股價平平。員工在上市後180天以後才能賣自己的股票。通過創業發大财的人終究是極少數。

3.在矽谷，每天有成百上千的公司成立，但同時有每天成百上千的公司關門。

4.矽谷的工作時間長，在谷歌是在微軟工作時間的兩倍，在矽谷工作的壓力比其它地區大得多。矽谷的生活品質達不到美國的平均水準，但是無數的年輕人把這裡當成開拓

   自己事業的首選地，因為它給人機會和夢想。

5.矽谷的幾十年經驗證明，那些初出茅廬的能幹出具體事情的年輕人，可能比一個經驗豐富但眼高手低的人對公司更有用。

6.谷歌更相信自己的通過面試得到的判斷，而不是履歷和推薦信。

7.矽谷的高明之處是保證機會均等，矽谷是一個到處可見權威卻從不相信權威的地方。

8.在風險投資家看來，一個人的能力，包括處理人際關系的軟實力，是決定創業成功的關鍵。矽谷公司需要的是能真正做事情的人。

9.自古英雄不問出處，今天落魄的學子可能就是明天業界的領袖。

10.矽谷的矽沒有了，創新的靈魂留下了，它保證了矽谷的繁榮和發展。亘古而常青的昨天永遠是過去，也永遠會再來。

11.矽谷公司上下雖有等級的差異，但彼此都互相尊重，有時候一個優秀的員工的收入可能比他的直接上司還要高。這樣大家共事會舒服一些。

第十二章 短暫的春秋——與機會失之交臂的公司

1.在命運降臨的偉大瞬間，市民的一切美德——小心、順從、勤勉、謹慎，都無濟于事，他始終隻要求天才人物，并且将他造就成不朽的形象。命運鄙視的把畏首畏尾的人拒之門外。

第十三章 幕後的英雄——風險投資

1.美國在信用上對每一個人最初假定是誠實的，但有一次在誠信上犯了錯誤，改了也不是好人。是以投資者敢把錢投給一無所有的創業者。不僅如此，隻要嚴格履行合同，盡量最大努力，即使失敗了，投資人還會願意給他投資，美國人不怕失敗，也寬容失敗者。

2.是否有數量級的提高是衡量一項新技術是否是革命性的技術的關鍵。

3.風投在下面3種情況下不投資：不盈利的不投，增長不穩定的不投，公司達不到一定規模的不投。甚至風投隻投能在12-24個月有上市計劃的公司。

4.一個好的創業題目最要緊的時具有新穎的，别人沒想到的，其次，不能和主流公司的業務撞車。要有現成的市場，容易橫向擴充，較長時間内會幾何數增長。必須具有革命性。

5.風投通常是為創業者雪中送炭，不管創業者成功與否，他們都在促進科技進步和産業結構的更新。

第十四章 資訊産業的規律性

A.諾威格定律

1.一家公司的市場占有率超過50%後，就無法再使市場占有率翻番了！必須尋找新的成長點。

B.70-20-10

2.一家公司有70%的市場占有，排名第二的公司占20%的份額，剩下的所有公司分剩下的10%。、

C.基因決定定律

3.成功的一個公司在内部已經優化的非常适合這個市場，做事方法、商業模式、市場定位、文化都已經适應了傳統的市場。

4.同一個市場在不同公司眼裡是完全不同的東西，例如PC電腦，微軟是“讓計算機普及到每一個家庭”為使命，蘋果就是讓PC越新、越酷、重視産品的品味。

第十五章 矽谷的搖籃——斯坦福大學

1.創業者要成為全才（Be an expert in all aspects)。

2.學校允許學生利用學校的資源創業，在那個環境裡，創業失敗也沒什麼可自卑的。

3.創業的關鍵之一是找到志同道合的人。

4.斯坦福大學的學生來源非常多元化。很多人到了斯坦福并不把自己限定在一個專業上。可以想象，一個計算機博士在和一個住院醫生談論浏覽器時，就必須用最通俗的語言

  和他交流，而不是對各種技術評頭論足。同僚，他可以了解到住院醫生對浏覽器的需求，比如使用的友善性，安全性，等等。

第十六章 科技公司的鼓吹手——投資銀行

1.主要說投資銀行在科技公司裡的作用，又講了高盛的影響力（我覺得書中講的有些誇張）以及投資銀行的無情。還講了公司在上市這些地方要注意的内容。

2.百度找的高盛和蘇黎世信貸，因為這兩個投資銀行中都是大客戶，是以在初期的180天内市面上幾乎沒有可流通的股票。保證在180天後百度員工出售股票是獲得更多的利潤。

第十七章 挑戰者--google

1.越晚上市，公司做的越大收益越高，是以盡可能地拖後上市時間。

2.當一家公司的股東超過500名并且資産超過一定規模後，即使它不上市也必須在第二年的100天内公布财務狀況，是以facebook應該再明天4月28日左右申請上市。

3.谷歌進行三次成功的融資，共80億美元，而且稀釋了不到10%的股份。

4.google的前任CEO施密特是一個非常”愛财“的管理者，他永遠将現金儲備作為他關心的頭等大事。

5.巴菲特的成功經驗，公司内部的人要有絕對的發言權。google的的B股每股有10個投票權，後來發行的A股隻有一個投票權。B股不能流通，隻能換成A股出售，A股不能轉變成B股。是以創始人隻要有10%的股票就有絕對的話語權。

6.楊緻遠的卓越遠見不僅表現在看清了網際網路産業正确的發展方向并沿着這個方向去執行，而且從一開始就看到了整理網際網路内容的重要性。

7.凡做大事的人，必須有做大事的氣度和胸懷。

8.一個中國工程師知道谷歌隻有四個人要加10億，馬上試了試google的搜尋，發現比雅虎的好得多，于是他當機立斷的加盟了google，成為了google第一個華裔員工。

9.在這個領域中，最成功的主導公司将是能幫助世界上每一個人使用計算機的公司。在網際網路時代，讓所有人很容易免費上網并友善的找到自己想要的東西的公司，必将成為網際網路時代之王（免費和友善）。

10.和微軟一樣，谷歌的東西必須面向大衆的，并且是便于使用的，這也就是為什麼google的網站那麼簡潔的原因。

11.佩奇是一位極具商業眼光，并且能夠透過現象看本質的奇才。google經常請一些各行各業的精英，甚至包括太極拳高手來公司作報告，不管他們做的事有google沒有關系。

12.google所有的服務都遵循這個原則，隻把網際網路的内容送到千家萬戶就行，至于網際網路的内容是誰的并不重要。

13.google的服務直接面對最終使用者，和巴菲特不謀而合，在巴菲特看來，廣大消費者才是一切商業的衣食父母。不管經濟好壞，大家都要上網。是以施密特說谷歌有很強的抗經濟衰退的能力。

14.google一直強調網頁排名的公正性，于是在網頁其他地方嵌入付費廣告，這個就是google Adwords的由來。有些人使用google多年，甚至沒有注意到google在搜尋結果的旁邊投放廣告。這個adwords有十幾個人在很短時間開發完成，在google早起，總相信自己一個人能當十個人使，并且屢屢證明确實如此。

15.google減少中間環節，認為中間環節除了殘留利潤不帶來任何好處，和dell和巴菲特有相似之處。

16.google早期沒有追求營業額和利潤，而是想辦法擴大自己的使用者群，除了技術外，把網頁做的特别幹淨，谷歌上的廣告比網際網路其它廣告貴10倍，但廣告商還是很願意。

17.google的銷售是行業裡數一數二的，在前期拿下了雅虎和美國在想的搜尋和廣告業務，并确立了google在搜尋市場的主導地位。

18.google不相信三個臭皮匠的作用，甚至谷歌宣稱隻需要天才。google的一道面試題，你認為如何改進google，或者你來了以後如何使我們變得更好。

19.google為了保證工程師們所寫程式的品質，鼓勵大家多寫測試程式。

20.google在工程上，對每一個細節要求都很嚴格，比如一個程式多寫了一個空格或者一行超過了80字，都不允許送出，而一個程式的變量名起的不好就不能通過評審。

21.在用人上，一個大學生能做的用一個碩士或者博士做，殺雞用宰牛刀，這樣打造了”瑞士制造“一樣的高品質。

22.google最初在開發雲計算平台的目的是為了能把大量廉價的伺服器內建起來，完成超級計算機的計算和存儲功能。在架構設計時就把容錯性合并法處理能力考慮的非常周全。google在全球鋪設光纜，使google的業務不受網速的瓶頸。google大力推進城市免費wifi業務，雲計算的産業鍊一旦形成，對現在資訊産業的影響将是颠覆性的，重大技術變革預示着産業格局的變革，google在此契機，它希望在下一次産業變革中領跑。

23.幾年後整個IT行業的格局将從winTel轉向以3G網際網路和雲計算為核心的新時代，在手機作業系統上的競争是這個時代的焦點。

24.2005年收購andriod，07年做出第一款樣機，但當時他們看到和蘋果手機的差距太大，決定推到重來，否決自己多年的工作要有非常大的勇氣，但這是通向成功之路。

25.google學的是當年微軟的做法，橫着吃整個市場，他隻關心最重要的作業系統部分，而把上下遊全部交出去，而且是免費的。做nexusOne 是為了了解手機設計和制造的整個流程，優化android系統和提供更好的雲計算服務。

26.進攻是最好的防守，在google很小的時候，如果死守大公司的圍攻，是沒有出路的，是以google常常是兩眼盯着前方沖，而不左顧右盼它的對手。

第十八章 成功的轉基因--諾基亞、3m、GE公司

1.諾基亞從木材加工廠到手機生産廠商

2.作者認為諾基亞和微軟合作沒有一點希望。（看的時候感覺作者有點偏見）

3.3m公司老闆鼓勵員工發明創造新産品，成為公司新的核心業務。3M允許員工用15%的時間敢任何自己喜歡做的事，後來這個做法被google學去了，程式設計了google的20%項目。

4.3M成功的三條：1.堅持創新，2.強制淘汰一些前景不好的，3.發明的産品都是針對大衆的。雖然都知道這三條，但是做到的人不多。這也顯示了3M的不凡之處。

5.GE公司：通用電氣這樣的大公司不是一兩個大發明就可以讓它轉型。它不但的淘汰前景不好的商業部門，不斷融入新的行業。終于打造了一個全方位的航空母艦。

第十九章 印鈔機

1.很多大公司的興起，不是靠技術的革新而是靠商業模式的轉變。

2.通常，好的商業模式都非常簡單，即使外行也能一眼看清楚。紅杉資本對于那些幾分鐘講不清楚商業模式的創業者，都會婉言勸走。

3.下面是印鈔機：

      a.微軟賣軟體

      b.google的廣告系統。讓企業自己去填寫廣告和比對的關鍵字，然後填寫願意付的廣告費即可。并且按點選次數收費。并且還會通過機器學習，不斷完善自己，

         讓廣告的點選率更高。同時要解決的問題：廣告之間的排名問題，惡意點選騙錢，廣告投放節奏，自動收費，自動修複。

      c.電子商務

      d.戴爾的虛拟工廠。将傳統行業的7個環節減少到2個。戴爾接到訂單，直接通知工廠生産，然後按位址發貨。是以dell取得了成功。

      e.騰訊的虛拟物品和服務

4.好的商業模式對于一家公司的成功是必不可少的。創業選擇題目的時候，要特别注意商業模式。

5.豆瓣上的一句總結：好的商業模式就是它不需要多少人力，一旦運作起來便能自己産生利潤，持續發展。

第二十章 網際網路2.0

1.web2.0必備的特征。

     a. 必須有平台可以接受并管理使用者的内容，并且這些内容是網站的主體。

     b.一個開放的平台，使用者開發自己的程式。

     c. 互動性。

     d. 非競争性和自足性。

2.評價一個網站，一個公司的好壞隻有一個标準，是否盈利.

第二十一章 金融風暴

1.金融風暴優勝劣汰，會發現很多商機，傳統的價值回歸，世界格局改變，并且讓一些有潛力的公司有更多的空間和時間發展，例如facebook在金融危機階段就沒有什麼對手，因為對手都拿不到投資。

2.現金越多越能抗風險，還能及時收購股價低的公司。

3.六年一壤，六年一饑，今後的44年裡我們的經濟和社會都将獲得長足的發展，在過去的40多年，人類的生活品質翻了6番（增長30倍），在近兩年，智能手機已經在全球開始普及，facebook在2012年上市，随之而來的很多新興小公司開始活躍，讓我們準備，擁抱明天。

第二十二章 雲計算

1.IBM對雲計算的了解：賣雲計算的伺服器（這個雲計算解決方案）

2.亞馬遜對雲計算的了解：通過網際網路提供服務，租出計算資源即可。

3.谷歌對雲計算的了解：強調對使用者的服務，例如線上文檔編輯。

4.雲計算的本質：随時通路和處理資訊，使用者可以使用大量在雲端的計算資源。

5.讓全社會的計算資源得到最有效的利用，同時讓使用計算資源的成本盡可能低。

6.目前中國的中小型網際網路公司的平均營運成本比大公司（騰訊百度）多，然大公司又比google的多。很多大型公司都直接使用亞馬遜提供的hosting服務。

7.GFS是google的檔案系統，目标是再分布式的多台伺服器上存儲海量資料，所有的操作就和在一台計算機上操作一個小檔案一樣簡單。保證檔案不丢，有三個備份。

8.還有實際利用中的大量資料都結構化存儲，開發了BigTable。google MapReduce 比開源的hadoop好，但是類似，hadoop因為開源是以使用的比較多。hadoop在開始設計的時候運算和存儲沒厘清楚，是以它的擴充和資源管理的靈活性不好。

9.雲計算能否得到普及要靠資訊安全技術。

10.計算機要想得到充分的發展，不是單憑任何一家公司的力量就能做到，最好的發展模式就是開放。雲計算的服務提供商必須遵循統一開放的标準。中國一直在緻力于統一中國雲計算的标準。

11.随着網際網路的普及，新的産業鍊将形成。個人pc可能會消失，不同的上網終端會普及，各大電腦公司都在開發自己的智能手機，他将在某種程度替代原來的作業系統。目前有百萬工程師在為facebook開發應用。

12.在今後兩年，用戶端軟體的競争将集中在浏覽器上。

13.雲計算是徹頭徹尾的革命，一次大的發展浪潮，如果一次浪潮還沒有結束，任何人為的力量都很難和科技發展的浪潮向抗衡。不過，雲計算還需要完善。

第二十三章 下一個google

1.下一個谷歌，首先要是全球性的跨國公司，并在自己的領域處于主導地位。

2.如果執行力不足，他依然會昙花一現。

3.夠用了這條很消極而枯燥的原則，讓所有想通過做一個作業系統取代微軟的努力變得無效，是以下一個微軟不是出現在微軟所擅長的領域。

4.下一個google不可能是搜尋公司，而且不大可能是靠廣告掙錢的網際網路，因為這個網際網路産業不夠再養活一個想google這樣的大公司。

5.尋找下一個這樣的機會，永遠是和所有現代生活相關的人追求和談論的主題

A.可能興起的領域：

1.新能源

2.電池的電量和充電，納米電池是傳統電池的蓄電幾十倍。但這個商業化還有很長的路要走。

3.核能和太陽能。

4.生物和制藥技術

5.新綠色農業

6.電子商業

7.無線業務.基于手機支付和社群（包括遊戲）商業前景非常樂觀。微網誌這種很容易輸入的特性，是以微網誌會毫無以為成為手機上最重要的服務.

8.雲計算.但成功的會是google自己，其次是控制開發平台的facebook。

結束

讀後感

這本書就像小說一樣，總結IT的曆史，寫的非常好。

書中寫的很多事情都能讓我想到很多，就像雅虎挑起和谷歌的競争導緻失敗，而不是和谷歌合作共赢。hp在失敗的時候收購同樣失敗的康柏公司，導緻更失敗。還有未來網速提高1000倍，很多啟發。

書在潛移默化的讓我對IT有了更深的認識，也改變了我很多想法。作者對事件的多方位分析，也增加了我看事物的一些角度。

我太不會總結，但書确實很不錯。而且這書也是非常不錯的談資。

作者後記裡的一段話： 對我來講，時間才是我最大的财富，我要把它投到最有意義，最有影響的地方去。

還有經常提到的一句話：科技的發展是不均勻的，而是以浪潮的形式出現。每一個人都應該看清楚浪潮，趕上浪潮，如此，便不枉此生。

另外是和書無關的，在豆瓣裡發現吳軍說的幾句話：

這是我在騰訊内部很多報告中講到的問題。其實IT從業人員并不比其它行業更辛苦，如果自我成長得法的話。至少我自己，在這個行業中混了二十多年了，尚未覺得辛苦。在IT行業（和醫生不同），一個一級的工程師貢獻抵得上10個二級的工程師（當然收入也高很多），一個二級的工程師抵得上10個三級的，以此類推。（騰訊的工程師，恐怕隻能算4，5級。）在這個行業裡成功的關鍵在于是否能夠不斷成功地越級。好的訓練（操作頭腦、操練身體），好的習慣，好的導師和好的項目都是成功越級的關鍵。這個級不是公司裡的職位，而是人真實的水準。如果不能成功越級，那是越幹越辛苦，最終被淘汰。

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在豆瓣裡的評價：

　　浪潮之巅确實值得每個it從業人員一讀。

　　

　　 第一個次元是從技術角度。縱覽整個it行業的發展史，從AT&T,IBM,朗訊，蘋果，微軟，惠普，雅虎，google，每個曾經在浪潮之巅，能夠在那個時代呼風喚雨的企業，都有起家的絕活，有一個一句話能說清楚的商業模式。衰落的原因又各不相同，有的是因為管理決策層（CEO，董事會，華爾街的影響）的無能或短視造成（比如AT&T，朗訊，惠普），有的是因為太大的企業内部阻礙了創新的發展（微軟），有的是注重技術但是上司人缺少商業機制，抱着金礦慢慢堕落（比如sun和雅虎）。當然也有煥發多春，成功轉型的（比如IBM，蘋果，GE）。

　　 從這個角度來看，google在搜尋領域成為了霸主，但随着社交網絡，電子商務，移動的發展，google的腳步也在變慢，雖然擁有youtube，android等絕對領先的技術，但gooel+似乎是對facebook無奈的拷貝，大公司對所有新興的技術領域都需要跟進和投資（自己開發，或者收購），大公司這張政策大網總有力不從心的時候，就像微軟無法扼殺google一樣，期待下一個google的誕生。

　　

　　 第二個次元是資本次元。這部分也是之前了解最少的。最底層是一個美國良好的信用制度，不用擔心創業者惡意卷錢走人，否則信用為0，在整個美國都無法生存（貸款，刷信用卡等）。在矽谷，創業不再是全靠創業者自己的家底（很多中國的創業者是要掘到自己第一桶金，馮侖的野蠻成長中介紹，中國的第一桶金，大多是黑心錢），創業住需要一份專利（美國産權保護做得很好）然後有一個産品原型，加一份商業計劃署，然後有天使投資人可以對其投資，待有一定規模（使用者，流量等），就可以引入風險投資，幾輪風投之後，如果增長很快或者已經盈利（風投對增長的看重超過盈利），就可以引入投資銀行來運作上市。創業者，風投，投資銀行一起分享勝利果實。這是一個健康的遊戲，而不是零和遊戲。

　　 資本有好的一面，也有貪婪兇惡的一面。風投對創業結果不理想的企業，會毫不手軟的賣掉，優先止損。創業者如何拿捏融資額和對企業的控制很是有學問，面對老辣的風投，必須是個談判高手。投行對已上市的公司也影響很大，業績符合或者超過的股價會大漲，反之則大跌，被華爾街賣空，股價一落千丈。投行還主導了上市公司的拆分和并購，從中收取手續費，拆分和并購，有時候會因為是否有利于華爾街，而不是有利于整個公司的長期業務。

　　

　　 第三個次元是制度。斯坦福為代表的大學輸送人才，矽谷孵化創業企業，風投提供初期資金支援，投行為最終上市鋪路。美國政府沒有提供太多的政策和資金支援，但卻提供的激發創新的機制。政府做得最多的是舉行反壟斷的聽證會，裁決讓那些事實壟斷的公司賠償給其他創新公司。不知道是斯坦福成就了矽谷，還是矽谷成就了斯坦福，斯坦福誕生了太多的it業界領袖，他們又很慷慨的捐贈回饋斯坦福。矽谷的企業為斯坦福提供研究經費，研究的成果又用于新技術轉化為新産品。風投提供給助力創業人員（車庫等）資金用于啟動項目，同時早期的介入，讓他們獲利頗豐，雖然投得項目大部分都失敗，成功的項目足以讓他們有幾十倍的賺頭。投行有大有小，IPO估價有高有低，選擇什麼樣的投行做IPO也是有學問的，總體來看，投行幫助it公司實作上市融資是不争的事實。

　　

　　 這是一個完善的生态系統，食物鍊的每個環節都有自己的G點。

　　

　　 以史為鑒，方知興替。身處it公司的民工們，需要擦亮自己的眼睛，分析自己所處的時代，看清哪些公司已經處在浪潮之巅，哪些正要登上浪潮之巅。商業模式要有創新，難以被複制，有持續的盈利增長空間；企業上司人要有遠見，魄力，上可以搞的定風投，投行，下可以搞定客戶，員工。選一個正要登上浪潮之巅的企業，一起登頂。