俞朝翎：組建團隊，先把業務流程梳理清楚

問：俞頭您好，有個問題想請教您。我們在山西大同，是一家家居品牌代理公司，業務類型主要以ToB為主，ToC才開始做，去年管道做了1000萬，商城做了1000萬，在管理上，我會比較模糊，我是做業務出身，架構也比較簡單，就是老闆到店長，再到導購3個架構，去年增加了市場部，市場部主要負責活動的規劃、策劃以及執行。

我們面對的客戶，是終端的零售客戶，民用的家裝消費者，是做中間做服務，在大同我們能發展，在其他地方就很難，我們最多隻能下沉到現場，做電商，也隻能做一些引流，引導消費者到店面體驗，再去消費我們的産品。那像這一塊，該如何做？

今年想走ToC業務，想把管道打開，現在對團隊擴建，有些困惑？團隊擴建會涉及到績效，但績效我不是很擅長，不太會做這方面的，想聽聽您的看法。

俞頭回答：

我覺得你的思路有點混亂，ToC和ToB的管道，是不一樣的。

如果你确定兩個都要做，那你就要想清楚。

你現在其實就是做管道，終端是以商場的客流為主，你就要想，在業務層面，管道無非就是以下幾個分類。

第一，是在大同市本身做商場，第二，是在大同周邊做管道。

這兩個你原來都做，各做你一半的業績。

你今年想拓展第三種管道，就是做電商，我一個一個說。

第一個，大同市裡面去做商場，像紅星美凱龍、居然之家這一類型的，如果你做了，那你就需要思考，如何在大同市内，繼續擴張商場。

第二個，在大同周邊，也是有市場的。大同周邊，或者整個山西，有沒有市場。

如果你覺得山西市場很難擴充，那你可以做周邊縣城的市場，你要做下沉市場。下沉市場，是你的一條路。

其次，你的管道，現在都覆寫了哪一些城市。在這些城市中，能不能開發出更多的城市代理商？

你們是一批，二批到底在什麼地方？管道1,000萬的業績，分别是在哪幾個城市，如何做的，有沒有标準的操作手冊。

如果有，你再進行複制，其實是可行的。

是以，核心的動作，是你要計算清楚，你一共有幾個管道客戶，這幾個客戶，覆寫了幾個城市？整個山西，一共有多少個地級市，覆寫了幾個？這幾個，占到整個市場容量是多少？

那這些東西，能不能向山西邊上的省市，繼續發展，這是需要你去思考的。

做直營，你可能做大同本地就可以了，但是做加盟或者代理，你是要有更多的管道，這是你要去想的問題。

第三個，做電商，你要思考山西有沒有電商的人才。

如果有，需要準備拿多少錢，去做電商，你得要有規劃。

比如給電商部門1年預算是100萬，那100萬，應該要找什麼樣的人，還是專門找一個代營運公司，來幫你代營運這幾個店鋪。

做電商，無非就是兩種通路，一是自己組建電商團隊；而是找幾家代營運公司，比如杭州、廣州，在這些地方找代營運公司，幫你代營運。

這是電商有兩條通路，你可以選的，你選擇哪一條，各有各的利弊。

如果你是想組建電商團隊，那就要關注選人。

選人，就是你的客戶長成什麼樣，員工就會長成什麼樣，你要歸納出來。

大同的客戶如果居多的話，你就應該招，符合山西大同地區的人員畫像，這樣能迅速拉近你和客戶之間的關系。

選人之後，要搭建人才梯隊，核心就是梳理清楚業務流程。

你的業務流程到底是什麼，那在過程中，每一個層級，需要具備什麼樣的能力。

能力，通常分為兩大塊，一塊是銷售通用能力，一塊是針對家居行業的專業能力。

為什麼是高端家居，用的是什麼木材，為什麼這個木材他比較好，木材是黃花梨，還是實木，還是複合闆，這種專業的東西，要怎麼區分。這些專業能力，得要有。

這兩塊能力，在銷售過程中，哪一個占比會更高，要做區分。

人到底應該怎麼選，選對家居很懂的，還是選擇搞得好客戶關系的，你要做一個取舍。

這要根據你對行業的了解程度來做的，因為你是做業務的，你對客戶的了解，是最深刻的。

如果你的了解很深刻，未來要找什麼樣的人，就會顯而易見。

至于績效，績效最好的方式是，梳理清楚業務流程，流程清晰，KPI也就會制定出來。

第三塊，人資這塊很難找。

很多人，普遍都會有一個誤區，覺得哪一塊欠缺，就找哪一塊的人。但我們要知道，人資有很多功能，薪酬福利體系、BP、OD、pod。

你現在的人數不多，沒必要搞什麼人資體系，搞了也沒有用武之地。因為你的層級也不是很多，沒必要招一個專業的薪酬體系的HR。

我認為，50人以下的，不需要去招專業人資體系的人。就算招來了，他也是做不了事的。

你想想看，你連KPI都定不出來，怎麼能發得好獎金呢？薪酬福利背後的核心，是你的體系要健全。

舉個簡單的例子，你的業務人員，一定是會分層級的。那不同層級的人，具備的能力是不同的，你要清晰地寫下來。

因為這類東西，隻有大公司，真的到了兩三百人以上的公司，才有機會做這件事，不然，你真的會沒有動力的。

你都沒有把他的過程名額理清楚，你花這個錢是多花的。

你的人資工作重點，應該是放在如何招聘，如何激勵團隊文化，以及如何協助你的工作上，這才是人資現階段該幹的活。

是以你不需要找薪酬福利的，而找BP角色的。同時，給你一個建議，盡量不要到外面去招。

因為外面招的HR，既不懂業務，也不懂公司的語言，是很難做好人資工作的。

是以我建議你，如果你一定要找HRBP，可以在業務端發展一個，因為他懂你的業務，懂你的語言，懂你的人，甚至他懂你。

在規模小的狀況下，不需要分工很細，分得越細，代表的是，扯皮就越多，你的工作效率就越慢，我們的能力還沒有長出來。

回答完第二個問題，再來回答你的第一個問題，如何吸引更多的使用者來消費。

像這種類型的，我建議你，可以做微信公衆号，或者視訊号。因為你在網上做店鋪，是不能超出大同的。

之是以你認為做電商沒有意義，是因為電商是全國性的，你的代理又不能超出大同，就會非常難。

最好的方法是，同品牌做全覆寫。

你旗下的所有品牌，在整個大同以及縣級市做全覆寫。甚至你的短視訊，要定向投那些大同市内的客戶。

你現階段，就隻能做短視訊和關鍵詞搜尋，而且關鍵詞搜尋，最好就是隻買大同市内的客戶。把這些客戶做全覆寫，做紮實了。

那從品類來看，山西大同做高端家具，我認為量是起不來的，你應該更多傾向于做中低端的品牌。

你應該豐富你的品牌，從戰略上去思考，擴品類和加大覆寫度。

當然，還有一種方式，就是擴城市。如果你現在遇到瓶頸了，除了這些方法，那還可以去擴城市。

你可以去搶别的城市的代理權，前提是你業績做得好，并且可複制，要流程化。流程化，是不會畏懼異地管理的。

是以，再跟你理一理工作重心，接下去，你要抓緊把各級的業務流程，梳理清楚，這樣你才有機會去别的地方做擴張。

你的目标，不僅僅是完成你今年定的業績名額，更重要的是，形成标準化的動作，為明年打好一個基礎。

在細節上，把業務流程梳理出來，形成可标準化、可複制的業務體系。

這三點，是我給你的建議。