俞朝翎：组建团队，先把业务流程梳理清楚

问：俞头您好，有个问题想请教您。我们在山西大同，是一家家居品牌代理公司，业务类型主要以ToB为主，ToC才开始做，去年渠道做了1000万，商城做了1000万，在管理上，我会比较模糊，我是做业务出身，架构也比较简单，就是老板到店长，再到导购3个架构，去年增加了市场部，市场部主要负责活动的规划、策划以及执行。

我们面对的客户，是终端的零售客户，民用的家装消费者，是做中间做服务，在大同我们能发展，在其他地方就很难，我们最多只能下沉到现场，做电商，也只能做一些引流，引导消费者到店面体验，再去消费我们的产品。那像这一块，该如何做？

今年想走ToC业务，想把渠道打开，现在对团队扩建，有些困惑？团队扩建会涉及到绩效，但绩效我不是很擅长，不太会做这方面的，想听听您的看法。

俞头回答：

我觉得你的思路有点混乱，ToC和ToB的渠道，是不一样的。

如果你确定两个都要做，那你就要想清楚。

你现在其实就是做渠道，终端是以商场的客流为主，你就要想，在业务层面，渠道无非就是以下几个分类。

第一，是在大同市本身做商场，第二，是在大同周边做渠道。

这两个你原来都做，各做你一半的业绩。

你今年想拓展第三种渠道，就是做电商，我一个一个说。

第一个，大同市里面去做商场，像红星美凯龙、居然之家这一类型的，如果你做了，那你就需要思考，如何在大同市内，继续扩张商场。

第二个，在大同周边，也是有市场的。大同周边，或者整个山西，有没有市场。

如果你觉得山西市场很难扩充，那你可以做周边县城的市场，你要做下沉市场。下沉市场，是你的一条路。

其次，你的渠道，现在都覆盖了哪一些城市。在这些城市中，能不能开发出更多的城市代理商？

你们是一批，二批到底在什么地方？渠道1,000万的业绩，分别是在哪几个城市，如何做的，有没有标准的操作手册。

如果有，你再进行复制，其实是可行的。

所以，核心的动作，是你要计算清楚，你一共有几个渠道客户，这几个客户，覆盖了几个城市？整个山西，一共有多少个地级市，覆盖了几个？这几个，占到整个市场容量是多少？

那这些东西，能不能向山西边上的省市，继续发展，这是需要你去思考的。

做直营，你可能做大同本地就可以了，但是做加盟或者代理，你是要有更多的渠道，这是你要去想的问题。

第三个，做电商，你要思考山西有没有电商的人才。

如果有，需要准备拿多少钱，去做电商，你得要有规划。

比如给电商部门1年预算是100万，那100万，应该要找什么样的人，还是专门找一个代运营公司，来帮你代运营这几个店铺。

做电商，无非就是两种通路，一是自己组建电商团队；而是找几家代运营公司，比如杭州、广州，在这些地方找代运营公司，帮你代运营。

这是电商有两条通路，你可以选的，你选择哪一条，各有各的利弊。

如果你是想组建电商团队，那就要关注选人。

选人，就是你的客户长成什么样，员工就会长成什么样，你要归纳出来。

大同的客户如果居多的话，你就应该招，符合山西大同地区的人员画像，这样能迅速拉近你和客户之间的关系。

选人之后，要搭建人才梯队，核心就是梳理清楚业务流程。

你的业务流程到底是什么，那在过程中，每一个层级，需要具备什么样的能力。

能力，通常分为两大块，一块是销售通用能力，一块是针对家居行业的专业能力。

为什么是高端家居，用的是什么木材，为什么这个木材他比较好，木材是黄花梨，还是实木，还是复合板，这种专业的东西，要怎么区分。这些专业能力，得要有。

这两块能力，在销售过程中，哪一个占比会更高，要做区分。

人到底应该怎么选，选对家居很懂的，还是选择搞得好客户关系的，你要做一个取舍。

这要根据你对行业的理解程度来做的，因为你是做业务的，你对客户的了解，是最深刻的。

如果你的理解很深刻，未来要找什么样的人，就会显而易见。

至于绩效，绩效最好的方式是，梳理清楚业务流程，流程清晰，KPI也就会制定出来。

第三块，人资这块很难找。

很多人，普遍都会有一个误区，觉得哪一块欠缺，就找哪一块的人。但我们要知道，人资有很多功能，薪酬福利体系、BP、OD、pod。

你现在的人数不多，没必要搞什么人资体系，搞了也没有用武之地。因为你的层级也不是很多，没必要招一个专业的薪酬体系的HR。

我认为，50人以下的，不需要去招专业人资体系的人。就算招来了，他也是做不了事的。

你想想看，你连KPI都定不出来，怎么能发得好奖金呢？薪酬福利背后的核心，是你的体系要健全。

举个简单的例子，你的业务人员，一定是会分层级的。那不同层级的人，具备的能力是不同的，你要清晰地写下来。

因为这类东西，只有大公司，真的到了两三百人以上的公司，才有机会做这件事，不然，你真的会没有动力的。

你都没有把他的过程指标理清楚，你花这个钱是多花的。

你的人资工作重点，应该是放在如何招聘，如何激励团队文化，以及如何协助你的工作上，这才是人资现阶段该干的活。

所以你不需要找薪酬福利的，而找BP角色的。同时，给你一个建议，尽量不要到外面去招。

因为外面招的HR，既不懂业务，也不懂公司的语言，是很难做好人资工作的。

所以我建议你，如果你一定要找HRBP，可以在业务端发展一个，因为他懂你的业务，懂你的语言，懂你的人，甚至他懂你。

在规模小的状况下，不需要分工很细，分得越细，代表的是，扯皮就越多，你的工作效率就越慢，我们的能力还没有长出来。

回答完第二个问题，再来回答你的第一个问题，如何吸引更多的用户来消费。

像这种类型的，我建议你，可以做微信公众号，或者视频号。因为你在网上做店铺，是不能超出大同的。

之所以你认为做电商没有意义，是因为电商是全国性的，你的代理又不能超出大同，就会非常难。

最好的方法是，同品牌做全覆盖。

你旗下的所有品牌，在整个大同以及县级市做全覆盖。甚至你的短视频，要定向投那些大同市内的客户。

你现阶段，就只能做短视频和关键词搜索，而且关键词搜索，最好就是只买大同市内的客户。把这些客户做全覆盖，做扎实了。

那从品类来看，山西大同做高端家具，我认为量是起不来的，你应该更多倾向于做中低端的品牌。

你应该丰富你的品牌，从战略上去思考，扩品类和加大覆盖度。

当然，还有一种方式，就是扩城市。如果你现在遇到瓶颈了，除了这些方法，那还可以去扩城市。

你可以去抢别的城市的代理权，前提是你业绩做得好，并且可复制，要流程化。流程化，是不会畏惧异地管理的。

所以，再跟你理一理工作重心，接下去，你要抓紧把各级的业务流程，梳理清楚，这样你才有机会去别的地方做扩张。

你的目标，不仅仅是完成你今年定的业绩指标，更重要的是，形成标准化的动作，为明年打好一个基础。

在细节上，把业务流程梳理出来，形成可标准化、可复制的业务体系。

这三点，是我给你的建议。