Product Owner（産品負責人）是Scrum架構中一個非常重要的角色，産品負責人是管理産品待辦事項清單、確定團隊工作價值的唯一責任人。他負責維護産品待辦事項清單，確定每個成員明晰清單内容、明确哪些條目具有最高優先級，進而了解下個需要開發的條目。
在實際工作中， PO的職責可以參考下圖：
簡單來說，産品負責人就是擁有産品的人。他負責的是産品，不僅僅是功能、特性或是文檔，他與整個産品相關。産品負責人是靈活團隊的決策者。用Midtrans公司CEO Ryu Kawano Suliawan的話來說：“産品負責人就相當于小型CEO。”他或她通過指導開發團隊産出最大、最好的結果，對管理的産品的成功負最大責任。
做為産品負責人，他需要以下能力：
1. 在産品積壓清單中建立可以了解的、可行的故事。
2. 根據優先級調整産品積壓清單中的故事完成順序，以最好地實作設定的目标。
3. 優化并最大化scrum團隊的輸出。
4. 通過盡可能整理清楚團隊内外事物來管理混亂。
5. 幫助團隊計劃疊代。
6. 參加所有scrum會議，尤其是站會和回顧會議。
7. 為産品驗收定義标準和關鍵名額
既然PO的職責和工作内容如此重要，我們怎樣才能做一個稱職的PO呢。作者參考以往參加過的企業靈活轉型經驗，總結出以下幾點（并不限于）：
1. 服務型上司：
PO應該具有很好的上司力，不過要注意的是，這裡的上司力在靈活團隊中更多的是指PO作為服務型上司存在。傳統的産品經理、項目經理們因為擁有對于團隊和個人的考核權利，還有組織的授權等。很多情況下對于團隊起到的是管理和控制的作用。但是在靈活團隊中，PO不會過的的幹涉到團隊的日常工作，更多的則是幫助團隊解決出現的障礙和困難，確定團隊的目标正确。是以從項目經理和産品經理轉型過來的PO更要注意這一點，上司力并不代表管理，PO雖然上司團隊，但是并不對團隊進行管理。PO的上司力應該更多的展現在團隊目标，願景和産品路線等方面。
2. 項目管理能力
PO作為産品最終負責人，需要對産品的成敗負責人，是以他需要制定釋出計劃，産品範圍，時間成本估算等能力。同時對于項目過程中可能發生的風險，問題還有進度出現延遲等情況，要有足夠的判斷和解決能力，這也需要PO具有足夠的項目管理能力。
３.産品管理能力
PO要了解産品，客戶和價值所在，時刻根據市場變化來調整團隊産品的方向和功能特性開發。調整産品待辦清單，確定最快傳遞客戶價值最高的産品，為産品的ROI負責。
4. 商業分析能力
PO作為産品待辦清單的擁有人，要對産品的商業價值有足夠的了解，隻有這樣，才能把産品分解成小的獨立傳遞價值體，同時也能夠對産品待辦清單進行優化和價值排序，以便團隊能夠始終工作在價值最高的産品功能上。
作為PO，我們要避免的一些坑
- 把傳遞能力作為團隊的唯一評價标準：
速率雖然是對靈活團隊的衡量，但不應該是唯一标準。因為team的傳遞能力是随着團隊成熟度的上升而達到一個平衡，不能無限增加。很多PO,特别是從項目經理轉型而來，會強調團隊的傳遞能力，而忽視了靈活所強調的可持續節奏，雖然短期内能夠看到團隊生産率的爆發，但是長久對于團隊是很大的傷害。
- PO過多參與開發細節：
很多大型企業，PO是由原來團隊中的技術專家轉型而來，這樣的好處是PO對産品技術很熟悉，但是帶來不好的一點是在scrum的日常工作中，PO往往會慣性的糾結于各種實作細節，進而讓團隊覺得PO對團隊的工作幹涉過多。
- 同時lead多個團隊：
很多企業在轉型的時候，由于企業文化和産品架構的問題，往往讓一個PO帶領多個團隊，這樣的好處是PO可以對多個有關聯的團隊的工作進度有總的把握，而且能夠更好的移除團隊之間的互相依賴，但是同時帶來不好的一點是由于精力有限，可能無法同時兼顧多個團隊的PO工作，顧此失彼。最好的規模是一個PO帶2-3個相同領域的團隊為合适。
最後我們用一張圖來簡單的描述下PO和其他幹系人的關系。
在這個圖裡我們可以看到，産品的成功最終依賴于由PO,SM和開發組成的團隊，而PO則更多的對外部幹系人進行管理，溝通和資訊分享等來確定産品正确。
不知道通過本文，小夥伴們是否對于産品負責人這個角色有足夠的了解呢，如果您想了解更多，可以私信作者，很願意和您一起讨論靈活相關知識。