優秀的企業一直遵循資料驅動的原則，讀“位元組跳動放慢節奏：雙月OKR調整為季度OKR”有感。
幾天前看到界面發的這篇文章，想起了當年戴爾（中國）。記得20年前一個同學從阿爾卡特去了戴爾（中國），告訴我戴爾是按Q（quarter）考核和淘汰人員的，出于好奇，看了看戴爾（中國）的高壓式銷售模式。
要求銷售年增長要達到行業平均增長3倍（當時中國it年增長率18%）；
連續兩個季度沒能激活的客戶将會從現在的銷售組合中拆分出來。每個銷售組合在不斷拆分出客戶的同時，必須實作每季度比上季度增長15%的銷售額；
銷售壓力不僅落在銷售代表身上，也傳遞到戴爾（中國）的最高層，戴爾（中國）區總裁在業内被戲稱為“two-quarter-man”。
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再回過頭來看看位元組，也一直執行雙月OKR（政策與戴爾中國幾乎同出一轍）。
核心業務崗位的OKR基本都是DAU或者收入等資料名額，位元組跳動有一套精準計算每個業務團隊的成本和産出（DAU或收入）的算法。
這套方法論和考核方式成為此前抖音、今日頭條等産品高速增長的基礎。
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所謂OKR，是由一個目标（Objective）和多個可量化的關鍵結果（Key Results）組成。目标用來明确方向，關鍵結果用來量化目标。這樣可以使團隊和個人聚焦在一個有挑戰的發展方向上，并集中精力做出可衡量的貢獻。
看了看位元組的OKR，基本都是DAU或者收入。對應傳統零售，其實DAU（日活）就是來客數，收入就是銷售額。我曾經服務過的B公司，這兩項也是KPI的考核名額，但大部分區域的上司層對銷售的關注遠大于對來客數的關注，大家更喜歡走捷徑（大宗/團購）來沖擊銷售目标，恰恰忘卻了來客是基礎、是零售業的根基，隻有不斷的拉新、增加購物頻率和增加複購金額，才能推動銷售朝着良性方向發展。
當然，任何企業發展到一定規模，都會遇到瓶頸，正如：全行業增長紅利見頂，抖音、今日頭條等成功産品的增長越來越難，雙月考核以及資料驅動讓很多員工疲于應付，效果适得其反。
凡事都有兩面性，雙月考核有其獨特的優點，必然也有其缺點。如：
容易讓團隊短視，并缺乏長遠發展的耐心。
會議準備時間長（甚至有的部門會排練），但資訊增量少，有品質的讨論少。
等…
求真務實、坦誠清晰。文檔清晰簡單，不堆砌材料，不包裝不走形式。這樣的會議才有效率，這樣的企業才有發展。
記得我原來的上司去找G老闆彙報時，老闆總說一句話，把電腦關了，别讓我看“小電影”。後來還特意給全集團管理人員發了一本書《一頁紙項目管理》。
#頭條創作挑戰賽#
