20年研發管理經驗談（二）

本文繼 20年研發管理經驗談（一） 後續。

11.建立規則

　　 4年前，我在讀了大量的管理類書後，我得出了一個結論：那就是現代的管理源于西方，被日本發揚光大，再被***企業Copy，再逐漸從東西方多個管道傳到***企業。我寫了有3萬字的文章發表在中心辦的雜志上。不過今天我有新的想法，現代的管理思想有很多源于中國，實際上很多先進的理念都有老子的“道德經”孫子的“孫子兵法”和中國傳統文化的影子。例如老子的“無為而治”，與GE的“學習型組織”；孔子的“三人行必有我師”和GE的“無邊界管理”；百家姓中的“人之初，性本善”和 　　 麥克雷格(Douglas McGregor)的“Y 理論假設”；德魯克(Peter F Drucker) “發揮每一個人的長處設法使其短處不表現出來，因為人總是有弱點而且幾乎不可能改變”幾乎與中國的“揚長避短”如出一轍。等等。 “　　 說的　　 在總部并沒有給我一些企業文化資料的情況下，我從已往的工作經曆中感到了它的重要性，我自己寫了中心企業文化的文本，主要選取了同創，海爾，GE，HP，北電網絡的一些理念。為了大家能夠接受，又選了一些漫畫家鄭辛瑤的哲理漫畫做輔助，還選了早期由張蔚，沉冰主持的CCTV“對話”節目定期放給大家看(買的VCD)。用這些做為大家的日常行為準則和教育訓練素材。針對每一條款，同時也做了案例說明什麼是我們提倡的，什麼是我們不提倡的，什麼是我們不能觸犯的“天條”。我的體會是一開始就把“遊戲準則”說清楚，這樣以後容易執行。實際上我在一一面試時會請面試者填一個“企業文化” 　　 選擇表，看看每一個人的選擇，是否大緻符合我們的要求，并且我根據他(她)的答案，會再交流一下各自的看法，對他說清楚今後中心的運作模式。

　　 我們很難說有些行為準則一定是對的，事實上行為準則是根據公司的狀況的一種選擇和正确的運用。是公司利益和員工利益的一種平衡。我始終認為，沒有最好的管理隻有最合适的管理，在A公司行之有效的管理方法不一定在B公司有效，因為背景條件不同。

　　 比如采用“團隊合作”或“個人英雄”的做法。面對一個技術難題，在基本上都是新手的Team中，我們一定會多用“團隊合作”，先大家讨論分析再Debug的做法，依靠大家的智能來解決問題。而對一個成熟工程師，我們多會用“個人英雄”的做法，因為可能對他來說，你還沒讨論完，他已經搞定了，在這一階段靠的是個人的力量。而後續，我們還是“團隊合作”的思路，會要求他寫出Debug的思路和方法，以做技術傳承。有的工程師不願意寫出來，這就是我們的否決項。不願意做技術傳承的工程師，不能在這個中心工作，這就是我們的一個“天條”。

　　 在建立規則方面，行為準則是一個最基礎的東西。沒有這些做共識，在做項目時會有很多磨擦産生，那個時候，一方面要解決技術問題，一方面再要講基本觀念就難了。是以在新手的教育訓練期，要花大力氣灌輸。 　　 第2層面的規則是組織架構，職責劃分。中心的主要項目是主機闆和VGA卡的研發，我們成立了項目管理部，硬體研發部，PCB 　　 layout部，BIOS研發部，測試部，人員規劃50人。我的打算是能夠找到一些做為每個部的技術骨幹，其它成員按公司要求招聘應屆生。我也特别找了硬體方面很有功力的李興中來做我的助手，BIOS工程師一直沒有合适人選。好在李興中是軟硬兼通，可以代管BIOS 　　 team，鑒于李興中還30不到，不想管行政事務，隻願意處理技術問題，我們定下了項目管理部除了做PM的工作外，還兼管中心的各部日常管理和考核的職責。我寫了各部的職責說明書，這樣就因地制宜的形成了矩陣式管理架構。我的體會是職責劃分的越清楚越利于項目組成員的執行，做事效率也越高，不會出現一件事多人重複做，或者一件事沒有人做。有一些公司不願意在職責劃分上花些時間将其定義清楚，而是一味地要員工“主動”，那不是一個好的做法。“主動”僅應該展現在兩人職責的交接處，沒法寫清楚的部分。“做我該做，說我該說”才是一個有序的團隊。

　　 第3層面的規則是研發流程，技術方法。我們又一次的update闆卡的研發流程，這一次我們在研發流程中特别加了幾個内容，一個是每一環節的工作輸入和工作輸出；另一個是每一環節的所需标準時間，這個時間是按一個成熟工程師做的時候需花的時間。當項目有差異時，在績效考核時再評估；再一個是加了每一個子項目的責任人欄目。

　　 技術方法是指PCB layout 　　 規則，測試方法，Debug工具/儀器使用方法，在寫這些文檔時，我反複強調了一種觀念：這些文檔是寫給新手看的，要盡可能的寫的邏輯清晰，深入淺出。讓水準低的人也能看得懂，才是高水準。我還特别找了一些中科院的院士寫的科普讀物來給我們的工程師做參考。在寫每一個測試方法時，我們規定先寫需要的測試部件和被測物，再寫每一個測試要點的操作動作；再寫操作動作後的螢幕反映(剪貼螢幕)，再用斜體寫下測試注意事項。這樣一份測試方法，一個應屆生看了就能做個6~7成，剩下的再問有經驗的工程師就友善多了。這一方面相關的話題在後面的“技術傳承”一節中還會介紹。

　　 第4層面的規則是績效管理。日常績效考核主要是考核每個人的團隊協作和部門公益性事務的執行情況。技術方面我們對項目的每個專業及每個階段都規定了工作時間和工作品質的考核标準。例如，對主機闆的EVT階段(設計後第1次)做的Sample，工作品質的考核标準是一開機就能點亮，功能全部實作，主要性能指針也均合格為優秀；一開機就能點亮，功能全部實作，主要性能指針經過3天以内的Debug可以實作為良好；開機點不亮，功能，主要性能經過5天以内的Debug可以全部實作為及格。(制程問題除外)。對主機闆的DVT階段(設計後第2次)做的Sample，則除BIOS和Driver以外，所有硬體問題特别是PCBlayout問題都已解決為優秀；經過3天以内的Debug可以解決為良好；7天内的Debug可以解決為及格(制程問題除外)。

　　 我們會半年更新一次這些績效考核方法，對這些内容，開始工程師們不以為然，但慢慢地大家感到了一種友善，一種公平，發現也是一種了解自己水準提升自己的方法。

12.管理方法

　　 管理有4個境界，最高境界是“無為而治”用現在的語言就是建立“學習型組織”，到達這個境界的團隊已經高度成熟，會自我調節以适應外部的變化達成目标。 　　 第2境界是用電子和網絡的手段，制定一系列流程，規則，方法讓員工在既定的軌道裡運作，使得團隊不會出大問題。第3境界是僅有粗糙的，不俱備可執行細節的規章制度，執行起來需要個人比較大的彈性發揮才能做事或經常需要請示上司才能做事。第4境界是僅有的一些規章制度也被束之高閣，老闆發号施令，公司員工基本上看老闆臉色行事。這種公司中階層人員善于揣摩上司的心态，适時調整資料，彈性解釋事實；基層員工大多心存“你說你的我做我的” 　　 彈性作業。

　　 我根據公司的狀況，希望在研發中心能做到第2境界。我比較推崇的管理方法是職責明晰，流程清楚，方法規範，公平競争。從管理風格上我喜歡直面事實，不繞彎說出自己的觀點，尤其是對技術問題。但是這種管理風格我發現效果不好，其負面作用要很長時間直到别人真正了解你才能消除。

　　 管理靠流程，規則，方法這是管理的科學性一面，但管理還要面對人，而人的思想是千變萬化的，要選擇一種他能接受的方式去溝通，這就需要管理藝術。一個團隊需要的這種管理藝術越少越好,如果每一個人都能直面事實，不要考慮“面子”，個人利益，為什麼還要藝術呢？是以“直面事實”是我們的終極追求。

　　 管理靠流程，尤其是關鍵流程不能省，我不止一次的碰到科學規律帶給我們的懲罰，一個産品從研發到市場，要走過的路，恰似嬰兒到成人。我們能做的隻是少走彎路，我們不可能跨越某個階段。當我們沒有把試生産的問題都解決，當我們沒有把該測的項目都測過，以僥幸心理對待，等待我們的結果往往是“欲速則不達”。當然，管理者要分析判斷的是針對一個産品的狀況，那些是“關鍵流程”以及如果要跨越某個階段的風險評估。

　　 管理靠細緻，對作業面的所有工程師“心細如發”可能是共同的個性特質要求。硬體工程師在Debug一片闆的時候，最基本的是先看有無連焊，虛焊，漏焊和錯焊，這需要的就是心靜心細。測試工程師在觀察，描述一個Bug時，心細也是必要條件。因為有工程師在寫測試報告時經常丢三落四，特别是把“----不能Pass”，漏寫成“----能pas” 　　 分析下來，也并不是不負責任，而是心粗。為此我曾對2位粗心的工程師做過一種教育訓練，就是每天花一小時，讓他們把一碗黑白混合的芝麻分開，開始幾天分開的芝麻總有混雜，尤其是會混雜半粒的芝麻，經2周的時間，才真正半粒也不混雜。為了鍛煉心靜，我們還舉行用筷子同時夾起三粒生花生米的訓練。

　　 管理靠方法，才能少出錯誤，我們的軟體工程師有時一天update幾次程式，可往往最後的一次更改，不是在上一次的程式上，錯改到上上次的程式上，這是缺少版本号的管理。借助一些規範化的表格，比如設計檔案List，Debug分析紀錄List，試生産Check 　　 List，測試項目List，測試表格等也會保證所做工作不被遺漏。

　　 人的天性容易趨利避害、避重就輕、文過飾非，這是人的心理決定的。尤其是做項目時，心存雜念，一心二用，出差錯那是必然的。是以在研發項目中check機制的建立是必要的。檢查者不是全部重複設計者的工作。重要的是要将全部設計環節中的要點找出。要在其工作輸出的重點上檢查，這正如鐵路巡道工，他在漫長的鐵軌上主要是檢查鐵軌的結合處的螺栓松動與否，并不是等效的在每一米鐵軌上平均花時間。根據不同情況，檢查時這幾點可供參考：要用與執行者不同的方法進行核算；進行試驗/測試确認；進行新設計與已有成熟設計的類比；對設計檔案的審查特别要注意與設計實物的相符合；要設立一些簡單易行的驗證方法；檢查者要做文字記錄并儲存；檢查者要和設計者進行良好的人際溝通，要充分了解其設計思路。

　　 研發工程師的工作特性是需要安靜少被打擾，以利于他的思考；而且工程師又往往愛面子------雖然這不見得是對的。是以借助網絡的管理是很好的方法，因為透過網絡傳遞資訊，過濾了人的情緒化，而且文字有追溯性。除了Email，我們用了 　　 TUTOS系統來實時管理研發項目中發生的問題和傳遞資訊。這實際上是一個類似BBS一樣的網絡軟體，隻是具有更多的管理功能，如按項目設定成員和權限，問題目前是處理狀态還是已解決狀态，并且任何人釋出新資訊時，TUTOS系統會有mail自動發給相關成員，提示去TUTOS系統中看。

　　 在各種研發電子文檔案的管理上，先是做好了科學的分類，并且有專人來定期整理和更新，當資料越來越多，後來又考慮開發象搜尋引擎一樣要能夠有友善的搜尋功能，這樣可以大大友善有效利用，隻惜這件事沒做完。 　　 對不同層次的研發工程師需要不同的管理，對有項目經驗的工程師我基本上是做目标管理，僅看結果；對新手則要更多的關注過程，否則也許就會“翻船”。.我對項目管理的成敗判定标準是：設計一塊主機闆，如果出現了原理性的錯誤；或者如果schedule延遲了10天以上，那一定是管理問題，而不是設計者的技術問題。 　　 對不同專業的研發工程師需要不同的管理，比如對測試工程師，他們工作中對創新要求并不高，更重要的可能是細心和邏輯分析力。我給測試工程師3個目标：第1個目标是能夠按時并一次将被測主機闆的存在問題都測出來；第2個目标是能夠對測出的問題做原因分析；第3個目标是對測出的問題給出解決方案。完全達到這3個目标，可能他需要在這個專業上做8年以上。同時為了讓測試工程師知道自己處于何水準，我們設計了2個考核指針：用每一測試項目所花時間與标準測試時間之比來考核其工作效率；用一次bug測出率來考核其工作品質(這個指針得出，需要該産品後續的測試結果，故不是實時考核指針。)

　　 我們曾經做過全年的統計，在研發階段和量産階段對那些看表面現象是技術造成的問題做分析，結果令大家都很吃驚的是有70%的問題是在管理環節可以避免的，隻有30%的問題确實是當時對技術掌握不夠造成。我最近接觸了一些國内IT公司的總裁，發現真正認識到研發中心缺管理的不多，實際上是國内IT公司研發中心不僅缺技術同樣缺管理。

13. 技術傳承

　　 當沒有其它激勵時，幾乎任何一個人都是，當他總是在向别人分享他的知識，而得不到别人的知識回報，慢慢地他會停止這個行為 　　 。是以技術傳承要做的好，就要保證技術雙向傳播，技術共享，各取所需，共同提高。

　　 因為新人多，有經驗的工程師少，中心采用了兩種教育訓練模式。一種是将研發PC主機闆的硬體技術分成十幾個專題，每個專題的題目一般都定得很具體，界定範圍，避免泛泛而談，力争将一個小問題講深講透，能夠對設計有指導作用，确定題目和内容主要由我和幾個有經驗的工程師來做。包括新人每人研究一兩項，研究時間是利用做項目以外的時間，花2~3個月的時間。然後每人輪流講給大家，會前2天将内容發給大家。會議形式是讨論會，會上鼓勵提問題，充分交流，報告者自己也可提出自己沒有了解的部分的問題。一輪講完後，再來有延續性的第2輪。幾年下來，每人都成為某個分支的一技之長者，大家也花較少的時間學到了較多的技術。一種是師徒制，這是傳統的方法但也是有效的方法，同時徒弟的進步也納入雙方的績效考核。徒弟技術能力不夠，總是在請教師付，他怎麼樣使别人一直願意教他？他可以幫師付分擔一些資料收集，整理以及在過程中的一般測試，試驗。讓師付去把精力放在技術深層次問題分析和思考上，以加速問題的解決。

　　 一個工程師應有技術專長，但更重要的是一個工程師要想具備一技之長，應該有一些基本能力。分析能力就是其一。這麼樣養成面對問題先分析的習慣？有這樣一件事：中心規劃了要開發一個加密軟體，作為主機闆的附件。我記起幾年前看過的《王選文集》其中的“軟體規劃”，内容是我迄今為止最有實際指導價值的。我就請我們的一位同僚去買，也特别對他說，重點是要看其中的“軟體規劃”。他是複旦的應屆畢業生，跑了一趟上海書城和科技書店，就說買不到，就說沒有辦法。我當時說給你3天時間，買到後再來上班，3天都買不到，就不用來公司了，他委屈的要哭。結果在同僚的鼓勵下，還是又去想辦法了。結果第2天就買到了。我相信這件事對他刺激是很大的。這裡面就存在着對一個任務“分析”的問題。(當然還包含着做事的觀念)

• 為什麼要買這本書？
• 有幾種方法可買到此書？（應該有10 種以上方法，你能想到幾種呢？）
• 各種方法需要的時間為多少？
• 各種方法錢的花費為多少？
• 對各種方法，先用哪種，後用哪種？
• 哪種方法綜合效果最好？
• 當買不到書時，有何變通方法？

　　 這是一件工作中的小事，但良好的習慣靠平時養成。做任何事，當你能夠理性地去進行分析，往往就成功了一半，相反，則埋下了失敗的因子。有時，即使是成功了，也是一種運氣而已。再舉例。

　　 在量産的産品中，我們多次碰到這樣一個問題：對于主機闆上的某一個chip，有些生産日期的産品在主機闆做高負荷的測試時，會有批量不良，分析發現是因為這顆chip在不同生産日期，因其制程的微小差别和電子元器件本身的“溫飄”，造成住闆上某個輸入或輸出的信号偏差超出容許範圍。對這類情況，有人認為這在設計階段不可能被發現的，是以要在産品生産後做比較多的做高負荷測試以後，才會抓出這些問題。應該是這樣嗎？硬體工程師 　　 在設計時，是不是應該考慮到chip 參數的上/下限的極端狀況呢？在承認書中是不是應該明确chip 　　 參數允差範圍？研發部門.做測試時，是不是應該做各種在承認書允差範圍内的測試？這樣都做到了，設計餘量足夠，問題就會少發生，隻會發生超出承認書允差的不良，而這種不良是應由Chip 　　 供貨商/制造商來承擔的，這可以在簽訂商務合同時來限制。經過這樣的分析，我們可以有這樣的結論：設計者應充分考慮Chip 　　 參數偏差的“上/下限”的線路情況，設計端的測試部分應能作參數拉偏極限試驗。量産時是不應做這樣的測試的，否則問題暴露在制造端，花費的成本就太高了。

　　 類似這樣的事例，我們都把它做成了案例，不僅現在用，也作為今後教育訓練新人的教材，因為這些事情絕不是發生在1~2個人身上。。

　　 不論對于哪一類專業的工程師，分析能力都是至關重要的。多角度的思維，特别要有邏輯的去分析：要細緻地觀察現象，按事物發展的客觀實際，立論有據，推論合理，不能跳過問題去下結論。要循序漸進，由表及裡，不是淺嘗辄止。如1 　　 塊VGA 卡測試時發現花屏，換了memory 　　 就好了，問題就這樣結束了嗎？遠遠的沒有，要清晰地描述發生問題的現象：如所用配置，操作的動作，螢幕顯示；再去分析真因是原材，設計還是制程帶來的問題？ 　　 針對原因要有對策，現在怎麼辦？今後怎樣預防，怎樣根除？

　　 有沒有分析能力是判斷一個低階技術人員和中階技術人員的分水嶺。分析能力的強和弱是中進階人才的判斷标準之一。

　　 “授人以魚，不如授人以漁”一個成人IQ(智商)是基本不能提升的，而EQ(情商：綜合的分析/應變能力)是可以鍛煉培養的。我們在傳授技術的同時更注重傳授方法。把追求“Know-how”變成一種習慣。這也是很多新手飛快進步的原因。

　　 除了基礎知識的補充，基本技能的教育訓練，我們還盡量的争取讓新手早日介入項目設計，這正如在球場上運動員在運動中才能進球。在設計中碰到問題并解決問題，那種印象要比聽别人講深得多。

　　 我後來還兼管了工廠的工程部，用這套辦法穩定了技術隊伍并由此吸引了很多周邊同行廠的工程師來加盟。那些在别的公司互相提防，技術封閉的環境下工作的同僚，到了我們這種開放的環境，激發了很大的學習和工作熱情。

　　

14. 怎樣留人 　　

人在不同的層次要求是不一樣的。1999年在一個IT年會上，王選教授說，他當時開發雷射照排技術的動力是看到排字勞工那麼辛苦，有一股要把他們從繁重的體力勞動中解放出來沖動。他說從來沒想到有獎金啊榮譽什麼的，他還說”市場的成功才是對研發人員的最大激勵”。這一點之是以記得這麼牢，是自己十幾年前也是這麼想。那時沒有生存的壓力，又受了那麼多年的教育。甘于清貧，樂在奉獻是那幾代知識分子的行為準則。現在說這些，連自己都覺得是在唱高調。

　　 自我需求金子塔理論馬斯洛Abraham Maslow 提出了人有生理，安全，社會，尊重，自我需求這些由 a 至 e 　　 由低級至進階的全面需求，它形同金子塔。這些需求對人來說是逐漸的分階段的

　　 a) 生理需求包括食物溫暖住所；

　　 b) 安全需求穩定的環境工作人身安全；

　　 c) 社會需求親情友情愛情；

　　 d) 尊重需求自我意識增強需要别人的尊重；

　　 e) 自我需求要求自我實作有獨立的精神和人格對事物有深刻的認識力。

　　 自我需求就是一種最好的激勵。怎樣使得大家有工作激情，我的體會是首先要從招聘開始。多年的經驗表明。如果一個人做他喜歡做的事，可以省掉很多管理上的要求。他的進步也會很快。我的副手李興中就是，從中學開始就喜歡電子和計算機有很多知識和動手能力是在工作前就具備了。上班在做設計，下了班休息一下，大部分時間還是在研究計算機技術，工作的内容就是他的愛好。是以選擇“做我所愛，愛我所做”的人是最合适的。可是，在目前的社會條件下，大多數人還是為了生存，或者說是為了生存的好一點，才來做IT。象本人就是，完全就是為了家庭和孩子能夠有一個良好的生活水準。雖然也很勤奮的工作，但我的感覺和李興中是不一樣的，我是靠對一種家庭和職業的責任在支撐。

　　 對處于不同需求階段的工程師首先要對他們心态的了解。比如對從農村來的應屆生，他可能最需要的就是一份不錯的工資和穩定的工作，他不怕辛苦。而上海本地的應屆生他們沒有那麼大的生存壓力，可能不願意工作太辛苦。在工作安排時要做相應的考慮，前提當然是，一份耕耘，一份收獲。

　　 對已在其它台資公司做過幾年的工程師他們可能最需要的是做項目标機會。我們就要盡可能給他這個機會，否則就會留不住人。

　　 對資深的工程師來說，就要有技術上繼續進步的機會或者向管理位置發展的機會。我在對技術骨幹的态度和做法可能是我做成一些事和他們願意長期跟我的原因。我的做法是看到有潛質的工程師會專門去有意識的去觀察和給他機會鍛煉。我往往會破格提拔，以給其大剞量的刺激，激發其潛質。這方面我是做的比較成功的。在同創時從維修工程師一下提拔為測試部的主管的李興中；在深圳海爾科技将優秀軟體工程師宋雅松的工資提的比我還高，讓海爾總部上司也說，從沒一個部門上司能夠為員工做到這個狀況，還有在我兼管ABIT工廠工程部時發現的PE顧峰源。遠遠不止這幾位，事實上這些人确實是出類拔萃的，不論在那家公司都會脫穎而出。

　　 為了大家對工作對技術有熱情，在開技術研讨會時，為鼓勵發言，我們采用發言計分，納入日常績效考核；我們還自編了随機抽取發言人的小軟體，以保證公平性。 　　 我們也制定了不同級别的職務說明書，上面列清楚了要掌握的專業知識/技能，做項目的能力，語言表達及寫作能力等具體的要求。讓大家有明确的努力目标。特别是堅持不論資排輩，而是看每人的績效确定獎勵。在這樣一種環境下，一批人得到了個人能力的大幅提升。

　　 對成熟工程師我經常提一些需将技術知識貫穿起來的問題，以激勵他們把技術融會貫通。象“在計算機上當你按下一個‘A’字，鍵盤有了什麼反應，信号怎樣傳給主機闆上的南橋，CPU又起了什麼作用？顯示卡怎麼樣接受信号傳給顯示器”？“為什麼在主機闆不能開機時，既能通過改電源電路硬體解決，也能不改電路硬體而通過改BIOS相關參數解決”？還有“為什麼PC有BIOS，OS，Driver，AP 　　 4類軟體？為什麼TV沒有？”

　　 在珠三角，長三角這兩塊熱土，就外部來說有着大量的就業機會，就内部來說對工程師們公司種種的不适應，造成工程師們的頻繁流動，其結果于自己于公司大都不利。我在這2個地方都工作多年，所管的研發團隊都保持了優秀人材的相對穩定，總體流動比率大大低于同行平均水準。總結起來也覺得并不是很困難的事。第一，一份中等或以上水準的薪水是首要條件，畢竟大多數工程師沒有達到“住”無憂的經濟水準；第二，有想做的事可做；第三，有技術可學，畢竟市場競争激烈；第四，所在的部門公平，人際關系簡單。如果再提一點高要求，那就是個人有發展空間，公司有發展前景。

15. 兩岸工程師 　　

　　  我接觸過一些***中年工程師，他們謙遜，内斂，專業，禮貌，心态平和。和大陸***中年工程師比較，兩者對工作的觀念方法，處事原則相差不大。而以青年工程師比較，大陸和***兩者對工作的觀念方法相差很大。

　　 目前中國處于社會變革的時期，整個社會顯得浮躁。大陸的青年工程師已極少有人願意“十年磨一劍”。往往做了一年項目助手，第二年就想做主要角色，第三年就要做Leader。而且一旦達不到個人目标就頻繁跳槽，緻使成不了真正的技術精深的專家。而***的青年工程師即便是一個普通的測試職位也往往願意一做十年不改行，成為專家級的工程師。

　　 大陸工程師頻繁跳槽最主要的表象原因是外部機會多。其次就是薪水低，學不到技術，公司環境不好。事實上頻繁跳槽，在上個世紀的80~90年代***也是這樣的狀況。最根本的原因是經濟上的壓力，眼看着房價節節上升，十年不吃不喝也買不起房，這時應遵守的職場倫理就被丢在了腦後。而所在的公司因為前期投入的教育訓練費還沒收回，薪資自然是慢慢的加。這樣跳槽就在所難免，“存在就是合理”既然他到外面公司能有大幅度的提薪，為什麼原公司就不能做到呢？可能就是這口“氣”咽不下去，結果多數還是雙方受損，是以如果大環境不變這是公司和個人還繼續要承擔的陣痛。

　　 大陸年青工程師從學校的教育到社會的現實看到的都是極端的功利性，是以學技術也還是為了改變目前的處境。當公司看出這種風險，又不願意大幅度加薪，采取的方法就是，技術封閉，技術分段這就形成了不良循環。

　　 來自草原的人，來自東北大地的人性格大都粗圹，來自江南水鄉的人性格往往細膩。地域對人的性格是有影響的。***工程師的技術封閉，不太願意分享還有原因是地域差異帶來的個性差異；一般的說大陸工程師比***工程師更願意與外界交流。因為即使都是***工程師，他們之間的交流也不多。這從兩岸的專業技術網站上也能看出，大陸的技術網站上有很多技術深層的東西。

　　 中國文化教育與西方教育最大的差別是缺乏一種建立在邏輯分析基礎上的思維。從中國文化傳統中演變而來的教育帶有過強的“藝術性”，目前中國教育中和報刊上的“隔靴搔癢”文章，是一種不好的示範和引導。***工程師比較早的吸取了以西方和日本的在邏輯分析基礎上的先進方法，在精細思維，執行層面的細微處展現了長處。

　　 兩岸工程師共有的一個問題就是，現在很多公司應屆畢業生從學校一出來，就到了研發部門，缺少對新産品的生産制程知識和經驗，設計的産品不利于批量生産。原來國企培養應屆畢業生，都是先在生産線工作1年左右，優秀的選拔到技術科(工程部)再1~2年左右，再選合适的到設計所(研發部門)，這樣選拔出來的工程師才能研發出友善量産的産品。就硬體工程師來說，不應跳過這一重要環節。

　　 大陸優秀人材在台資企業沒有歸屬感，因為台企雖然都大幅投資建廠，但一個普通的***人，就因為他是***人就可以做主管，而大陸人材即使很優秀也隻能做課長。很難做上去。更不要說象在大陸企業優秀人材有股票等的利益分享。