12000 字丨也許是全網最務實的營運更新指南了

作為一名營運人，随着不同層級的晉升，對應的要求與能力也有所不同，提前了解對應的階段能力，能夠為我們的晉升提供更加強有力的保障。本文從每個營運層級進行了詳細的分析，希望能夠給你一些幫助。

營運的成長路徑概述

在一家大型的網際網路公司，從一個營運萌新到營運領域的資深專家，如果快的話基本需要10 年時間。

當然，如果公司是初創型企業，這個頭銜獲得的時間會更短，但是在能力上，可能各個職級會千差萬别。

造成這種差異的核心邏輯是，大廠會有非常清晰的各職級營運能力模型，并且薪資也會随之挂鈎。而非大廠往往沒有非常完善的營運職級規劃，也就談不上有對應的能力模型和薪資比對。

為了友善大家了解，本文直接引用阿裡的營運職級劃分，來解釋各職級對應的成長年限、需要的能力模型及該職級的薪酬範圍。

1. P4：營運專員
2. P5：進階營運
3. P6：資深營運
4. P7：營運專家
5. P8+：進階營運專家及以上

縱向來看各職級的發展，P6 、P7 和 P8 都是比較重要的分水嶺。

P4~P5 不管從什麼次元來看，在營運領域都是較為基礎的執行崗，他們解決的是點狀的問題。如：某一個環節的漏鬥優化、某一個管道的獲客、某一個領域的内容供給覆寫或者某一類活動的基礎執行。P5 跟 P4 的差別是有更高的執行能力，開始嘗試舉一反三。

如果我們把 P4 定義為「基礎執行者」的話。

P5 可以叫「深度執行者」，如果口語化表達，那就是「熟手」。

如果我們用點、線、面、體來形容不同層級營運聚焦的工作的話，P4和P5都在「點」上，不過P5是更大、顔色更深的一個點。

為什麼說 P6、P7、P8 都是很重要的分水嶺？

1. P6 要開始部分脫離具體的執行，能夠在某一營運方向上自驅的規劃項目并且拿到結果。
2. P7 需要對某個營運領域要具備深刻的了解能力，同時需要能夠帶領團隊拿結果，能夠激發多個橫向團隊投入精力配合完成業務目标。
3. P8 需要突破老闆的思路，能夠從業務戰略高度上來規劃自身業務營運的發展，往往需要我們能夠把握外部環境的變化趨勢，捕捉行業機會，能夠給業務帶來變革型的突破。

每個職級我們對他的要求各不相同，但是基本脫離不開兩個次元的能力，一個是專業能力，一個是通用能力。

專業能力的提升讓我們擁有營運層面的見識、經驗、沉澱和思考，幫助我們在遇到一個個營運問題的時候，能夠快速的響應、規劃和決策。根據營運崗位的不同，在職業生涯前期，營運需要掌握的專業能力略有不同。但是越往上，我們在越發複雜的業務問題前，就需要一通百通，能夠成為營運的多面手。

通用能力的提升讓我們能夠在負責任何營運項目的時候都能得心應手，讓我們不至于手忙腳亂，屬于營運從業者的基本功。資料分析能力、項目管理能力、團隊管理能力、産品化思維等都屬于通用能力的範疇。

我們從每個營運層級來詳細分析一下。

1. P4：營運專員

一句話來解釋 P4 的整體能力，即在目标明确情況下，能夠在一定指導下完成目前崗位下固定的任務。P4 的同學作為營運的萌新，開始進入營運的世界，對什麼都充滿好奇，逐漸對某一個營運領域産生興趣并産生一定的營運認知。

在專業能力上：

能夠了解日常的營運知識，包括但不限于了解某一個營運子產品中的相關營運知識和潛在邏輯，能夠熟悉日常的工作流程。能夠在主管的指導下，做到 80 分的項目執行。

在通用能力上：

• 資料分析：具備基礎的資料處理能力和營運名額識别能力。
• 項目管理：能夠了解日常工作對接的上下遊團隊，能夠在主管的帶領下跟上下遊合作方緊密協作。
• 管理能力：能夠管理好自己就行，是好漢就不能輕易哭泣。
• 産品化思維：能夠基本了解産品經理的工作機制，熟悉自身營運子產品的産品邏輯。

P4 階段一般是工作 0~1 年，月薪範圍 12K 以内，年薪範圍 10 萬左右。

2. P5：進階營運

一句話來解釋 P5 的整體能力，即能夠對營運任務不打折扣的執行，并且在執行過程中持續思考，舉一反三，積累經驗。

P5 的同學被老闆一頓鞭打之後痛定思痛，被培養成對自己的項目非常上心，艱苦鑽研，能夠開始對一些中型項目有100分的執行能力。并逐漸鍛煉出獨立思考的能力。

在專業能力上：

熟練掌握某一個營運領域的營運知識，能夠對該營運領域的知識熟練運用并舉一反三，開始逐漸脫離主管的指導，對中小型項目的執行能夠做到 100 分。

在通用能力上：

• 資料分析：能夠了解資料跟營運的搭配關系，可以開始拆解上級給到自身的目标，并應用在自身的工作中。
• 項目管理：掌握比較初級的橫向管理能力，能夠獨立推動上下遊的項目協作與配合。
• 管理能力：能夠沉澱自己的項目執行經驗，形成 SOP，指導實習生完成基礎的日常工作。
• 産品化思維：有使用者的同理心，能夠了解使用者的基本屬性和使用者畫像。在營運視角上，能夠了解産品研發的基本能力，來滿足自己的營運需求。

P5 階段一般是工作 1~3 年，月薪範圍 12K~20K，年薪範圍 18萬~28 萬左右。

3. P6：資深營運

一句話來解釋 P6 的整體能力，即能夠結合自己的營運方向，獨立拆解某個營運子產品任務和目标，獨立思考并完成項目。

P6 的同學攤牌了，野心藏不住了。可以在整體營運架構下，逐漸展露自己的想法，将它形成自己的項目，并且拿到較好的結果。

在專業能力上：

掌握并沉澱某一個營運領域的營運知識的能力，能夠對該營運領域有自己獨特的認知，并且能沉澱自己的思考。能夠獨當一面，獨立面對相對複雜的營運問題并拿到較好的結果。

在通用能力上：

• 資料分析：完全能夠對項目目标進行拆解落地，有完善的名額了解和資料洞察能力。
• 項目管理：有較強的橫向管理能力，能夠推動和激發項目團隊精密配合，保證項目如期傳遞，保障項目營運政策優化。
• 管理能力：開始有初步的團隊管理意識，能夠帶領獨立方向的營運團隊。
• 産品化思維：在使用者視角上，能夠有使用者的同理心，了解使用者在使用産品過程中的核心痛點問題。在營運視角上，能夠了解産品研發的基本能力，有意識通過産品化的機制和手段來提升營運效率。

P6 階段一般是工作 3~5 年，月薪範圍 20K~30K，年薪範圍 30萬~45萬左右。

4. P7：營運專家

一句話來解釋 P7 的整體能力，即能夠深刻了解某個營運方向上的營運原理，并可以熟練運用在本職工作上，能夠激發多團隊配合完成項目目标。在公司層面充分發揮個人影響力。

P7 的同學可以徹底放飛了，對行業已經有了較強的解構能力，可以根據行業特性和自身的營運知識儲備，對某些領域放手規劃，并帶領團隊/或跨部門項目團隊拿到結果。

在專業能力上：

熟悉多個營運子產品的營運知識，并對某一領域的營運知識專精，友誼賽的捕捉行業動态，能夠形成自己的營運方法論。開始為部門的核心目标負責，根據團隊需要，引進人才，搭建完整的營運團隊，通過帶領團隊并跟多部門團隊協作的形式達成部門的核心目标。

在通用能力上：

• 資料分析：能夠根據資料變化調整團隊和業務重心。能夠熟練通過一個或者多個名額集合來量化營運效率和目标追蹤。
• 項目管理：能夠利用雙赢的思維，積極促進對外合作，完成自身項目目标的同時，也能促進其他團隊目标的達成。
• 管理能力：向上可以很好的管理老闆的預期。向下能夠通過多個管理工具，提升團隊的凝聚力，可以搭建嚴肅活潑的工作環境。
• 産品化思維：在使用者視角上，能夠有使用者的同理心，了解使用者在使用産品過程中的核心痛點問題。在營運視角上，能夠了解産品研發的基本能力，有意識通過産品化的機制和手段來提升營運效率。同時，能夠深度了解使用者跟産品的關系，開始有意識撬動部分産品功能為使用者創造「有利可圖」的價值。

P7 階段一般是畢業後 5~8 年，現金部分月薪範圍 30K~45K，同時，大部分公司會對 P7 的同學發放期權或者股票，年薪Package範圍 50萬~120 萬左右。

5. P8 +：進階營運專家及以上

一句話來解釋 P8 的整體能力，即對一個領域的營運原理深刻了解，并熟知多個營運方向上的營運能力，能夠充分把控多營運方向上的項目工作，帶領多個營運團隊拿到營運結果，開始在行業内有一定影響力。

P8 的同學能夠結合公司發展方向，定位部門目标，進行營運項目規劃，搭建完整的營運團隊保障項目執行。通過不斷觀察産業及營運動态，捕捉行業機會，對公司/某事業部整體營運目标負責。

在專業能力上：

對多個營運細分領域的知識融會貫通，并可以捕捉其發展動态。視野開闊，不拘泥于營運知識的認知，橫向了解産品、資料、技術、财務等相關知識，主導多個營運方向，洞察行業發展趨勢。

在通用能力上：

• 資料分析：能夠識别行業資料帶來的業務機會，對行業和自身業務資料進行融合探查，尋求業務突破。
• 項目管理：能夠驅動多團隊進行大型的、複雜的項目管理，能夠跨部門管理好項目程序，對關鍵環節有高效的風險處理能力，對關鍵問題有高效的破局能力，對項目方案有高效的決策能力。
• 管理能力：善于多級管理，把握部門整體方向。開始在管理層中嶄露頭角，收獲着調靠譜的外部評價。
• 産品化思維：能夠深度了解業務的商業模式，擅長調動公司資源，創造獨特的使用者價值。長期主義，有自己獨立的使用者價值判斷，能夠力排衆議地推動使用者價值的長期提升。

P8 階段一般工作 8年以上，現金部分月薪範圍 45K~60K，其餘大部分由期權或者股票組成，年薪Package範圍 150萬~200 萬左右。

一、從實習生到P4

先講講大廠對營運專員（P4）的核心要求。

總結起來就兩個，一個是需要有足夠的執行力，一個是要足夠的聰明。

很多同學就問了，那學曆、專業、溝通表達能力這些都不重要麼？

不重要。

想想「大廠」這個前提條件，能夠被大廠選擇并進入候選人環節的，這些方面的能力早就成為基礎條件了，它并不是面試官來決策是否選擇你的核心要素。

為什麼是「執行力強」和「足夠聰明」？

因為「執行力強」代表你這邊人踏實肯幹，對營運工作充滿熱情。而營運越高階，之前在項目中的經驗就越重要，所謂「一萬小時定律」，在營運這個工種裡面依然有效。而「足夠聰明」則代表你會反思，善總結，營運工作不是一成不變的工作，在解決問題的道路上有成千上萬種方法，大部分沒有SOP，它需要你有邏輯的推理、找到更優的方法來解決問題。一個隻會沿用别人營運經驗，而不思考自己産品是否适合的營運，是何等的災難。

了解了大廠對P4的核心要求之後，那麼作為想進大廠做營運的實習生，你應該如何做呢？

1. 明确規劃

首先，希望你能夠了解網際網路到底是什麼行業，确認你期望在哪個行業深耕。從網際網路行業分類來看，工具、社交、内容、交易（電商類/服務類）各個行業特征各不相同，你可以從各個資訊源了解不同行業的發展曆史和程序。推薦CNNIC的網際網路發展報告，其他資訊源我不列舉，相信大家應該有此搜商。

其次，建議你能夠系統性的閱讀基礎營運相關的書籍，了解營運是一個什麼性質的崗位，了解營運的分類，确定你是否喜歡以及更喜歡哪一類的營運崗位。

推薦書單：

• 曲卉《矽谷增長黑客實戰筆記》
• 李少加《進化式營運》
• 黃有璨《營運之光》
• 張亮《從零開始做營運》
• 韓叙《超級營運術》

相信等你浏覽完相關資訊之後，你對網際網路不同的行業、營運的不同的崗位已經有了相對充分的認知，那麼開始幹起來吧。

2. 積累經驗

有一兩段營運的實習經驗有多重要呢？

重要到我不會關心你的學曆。

我相信大部分同學在這個階段面臨的是「被選擇」。是以在進大廠之間，可以考慮「能夠有機會提升」的小廠，每段實習至少能夠争取跟完1-2個完整的項目。可以根據以下問題來check一下你在實習期間是否能在項目中有效的學習：

• 明确項目的背景：這個項目的背景是什麼？我們為什麼要做這個項目？這個項目對我們部門大的目标起到什麼樣的作用？
• 明确量化的目标：這個項目的目标是什麼？它是如何來量化我們項目的價值的？為什麼設定這樣的目标？
• 明确自身的作用：整體項目是如何拆解的？我在當中主要做了什麼工作？做的這些工作是否有明确的量化目标來衡量我的産出？

如果能夠在實習中，了解清楚項目的每個細節（當然，不一定能夠完全做到，但請盡量做到），才能在面試當中有的放矢。

既然我們說到，大廠需要的是「執行力強」且「足夠聰明」的年輕人，那麼我們如何做到？

• 你需要在項目中盡可能多的了解項目相關的一切資訊，盡管有些内容跟你的崗位要求不相關，但是了解項目80%以上的資訊，是你第一時間必須要做到的事情。
• 在做執行的時候，請思考，目前自己做的事情是否跟最初設定的目标相關；如果相關的話，請思考，在執行過程中，是否有更好的辦法可以完成當下的任務，在完成當下任務後，可以向你的leader求證你給的方案的可行性，确認自己的思考是缜密且有效的。
• 用80%的時間120%的完成leader安排的内容，用20%的時間跟他探讨你遇到的問題。你需要充分利用你的leader和同僚，向他們請教你關于專業内容和職業發展的困惑，他們是最能發揮作用且成本最小的提升認知的途徑。Don’t be shy，沒人能為你的能力提升負責，隻有你自己能。
• 最好在職場中找到兩個人，一個是期望短期對齊能力的人，一個是期望長期對齊能力的人，觀察他們在實際工作中遇到問題處理的方法，嘗試把自己代入他們所處的環境，自己應該如何解決問題，牽引自己向他們的長處看齊，能夠迅速提升你的能力。
• 系統性的攝入更多的知識，但是盡可能地攝入跟你當下困惑相關的知識，再利用到實踐當中，變成自己的能力。把閱讀和思考養成習慣，相信我，你會是以受益無窮。

以上是關于從實習生到P4的營運更新的内容，希望能給你帶來啟發。

二、從 P4 到 P5

1. 如何定義營運P5？

我們對P5的評估标準是什麼？

如果我們把P4定義為「基礎執行者」的話。

P5可以叫「深度執行者」，如果口語化表達，那就是「熟手」。

具體的标準為：

①完整地執行過多個項目(一般不低于3個)

②對每個項目都有深度的推進和反思：

• 能夠了解每個項目的核心目标，且能清晰的了解自己手裡的項目跟團隊大目标之間的關系
• 能夠對目标進行有邏輯的拆解
• 能夠把拆解的細分目标對應到自己的工作上
• 能夠正确面對執行動作上的問題，并舉一反三，加以改進

我假定你的團隊上司對你的工作安排合理，指導到位。一般來講，P4的同學在晉升P5的時候，仍然會高頻的出現這樣幾個問題：

• 不會拆解自己的目标，隻會按照老闆的安排來做事情。
• 不會衡量自己的工作成果，對自己的做的事情能得到的結果一知半解。

我們掰開來看這兩個問題。

2. 怎麼做好目标拆解？

一般來說，老闆給你的目标跟你的項目強相關。

為什麼目标拆解很重要？

因為往往一個目标，是我們的營運動作無法直接幹預的。它無法直接受我們的營運動作影響，且不能通過資料變化直接反映我們營運動作的差異。

目标拆解是一個營運的基本技能。

通過特定的邏輯，把目标細分成我們日常營運動作可直接幹預的名額，這就是目标拆解的本質。

講到目标拆解的基本準則，不得不提到MECE原則。

MECE，是Mutually Exclusive Collectively Exhaustive，中文意思是“互相獨立，完全窮盡”。也就是對于一個重大的議題，能夠做到不重疊、不遺漏的分類，而且能夠借此有效把握問題的核心，并解決問題的方法。

這個原則跟目标拆解邏輯完全比對。

一般來講，目标拆解具備以下兩個特征：

1. 拆分邏輯多樣，既可做橫向拆解，也可做縱向拆解。
2. 拆分邏輯不是獨立的數學題，不能脫離營運動作的實際來進行拆分。

拆分邏輯多樣性怎麼了解？

舉個例子。

假定你們是一個電商的營運團隊，整個團隊的目标是GMV，且你們和藹可親的老上司已經把GMV初步拆解掉了：

GMV=流量×轉化率×客單價

給你的安排就是提升整體的「轉化率」目标。

那麼「轉化率」我們如何來拆解它呢？

直接給答案：

橫向拆解：

• 使用者次元：新老客、使用者群體（學生人群/非學生人群等）、使用者屬性(性别、年齡、地區等)
• 供給次元：商品品類、商品區域、象限分類

縱向拆解：

漏鬥層級：首頁通路-頻道通路、頻道通路-商品詳情通路、商品通路-送出訂單、送出訂單-完成支付、完成支付-完成履約

講到這裡，經曆過九年義務教育的你應該恍然大悟了：

拆解公式1：

轉化率=新使用者占比×新客轉化率+老客占比×老客轉化率

拆解公式2：

轉化率=品類A商品流量占比×品類A商品轉化率+品類B商品流量占比×品類B商品轉化率+……

拆解公式3：

轉化率=首頁-頻道轉化率×頻道-商品詳情轉化率×商品詳情-送出訂單轉化率×送出訂單-完成訂單轉化率×完成訂單-完成履約轉化率

等你一頓操作猛如虎之後，聰明如你就會發現：

• 新使用者占比這麼高，但是新使用者轉化也太差了吧，我可以通過給新使用者定向補貼優化一下。
• 品類A商品的流量很高，轉化率還有很大的提升空間，我可以通過優化商品供給品質來優化一下。
• 商品詳情-送出訂單轉化率也太低了吧，我可以通過優化商品詳情頁、活動補貼來優化一下。

恭喜你，到這一步，你已經完全學會把名額拆解到自己的營運動作上了。

3. 怎麼做好結果量化？

營運是一個高度結果導向的工種。

作為一個營運，你要學會給老闆客觀、精準的呈現你的工作成果。

我了解到的無法衡量自己工作成果的同學，主要有兩方面的問題：

1. 不知道為了什麼目的而做營運動作。
2. 不知道如何表達自己的營運動作産出的結果。怎麼解決這兩個問題？

掰開來看。

3.1 如何找準營運的目的？

我們所有的營運動作一定是基于某一個目的出發的。是以「量化營運動作」從邏輯上來講，就是在有一個目的之後，如何設定一個目标。

營運常用的目的有兩大類。一類叫「規模」，一類叫「效率」。

• 規模類：使用者規模、收入規模、供給規模等等
• 效率類：獲客效率、轉化效率、留存效率等等

往大了說。我在第一節「營運是什麼」中提到，站在公司角度，營運關注的目标是：

使用者總價值=使用者規模×單使用者價值

這個公式裡面：

• 使用者總價值代表收入規模或者利潤規模。
• 使用者規模名如其意。
• 單使用者價值代表經營效率。

整體不會脫離「規模」和「效率」的範疇。

往小了說。

我在上文提到的公式：

• GMV代表公司流水規模。
• 流量代表使用者規模。
• 轉化率代表轉化效率。
• 客單價代表公司經營效率。

整體也不會脫離「規模」和「效率」的範疇。

是以我們做營運動作的目的，都可以基于「規模」和「效率」兩個視角來進行展開，再對應到量化的目标上。

先明确目的。

再确認目标。

不斷思考、疊代、驗證。習慣自然養成。

3.2 如何衡量自己的工作成果？

大家了解OKR嗎？

把OKR拆分來看，一個是Objectives（目标），一個是Key Results（關鍵成果）。

關于OKR的定義和用法我這裡不做延展，市場上有很多資料可以學習。

我們要學習的是OKR的表達邏輯：先定性描述自己的工作帶來了什麼樣的變化，再定量的解釋這項工作在哪些資料上有具體的變化。

我舉一個簡單的例子。

如果注意到22年3月份國家釋出的政府工作報告的同學，感受會更深刻一些。

摘錄一項：

經濟保持恢複發展。國内生産總值達到114萬億元，增長8.1%。全國财政收入突破20萬億元，增長10.7%。城鎮新增就業1269萬人，城鎮調查失業率平均為5.1%。居民消費價格上漲0.9%。國際收支基本平衡。

定性的表述是：經濟保持恢複發展。

定量的解釋是：

• 國内生産總值達到114萬億元，增長8.1%。
• 全國财政收入突破20萬億元，增長10.7%。
• 城鎮新增就業1269萬人，城鎮調查失業率平均為5.1%。
• 居民消費價格上漲0.9%。
• 國際收支基本平衡。

所有的定量的解釋都是來支撐「經濟保持恢複發展」這個定性結果的。

如果沒有這個定性結果，整體的資料堆砌呈現，會讓人感覺抓不住重點。

是以大家可以從OKR這個次元，來學習如何解讀自己的工作成果。

4. 結語

以上就是大廠對營運P5的定義，以及營運P4晉升時候的通用問題。

一般來說，速度快的話，營運從P4晉升到P5一年即可達成。

10000小時定律在營運工種上同樣有效。

堅持有深度的思考、執行、複盤。

意義自然浮現。

三、從 P5 到 P6

P6 跟 P5 的核心差異是什麼？

如上文所說，P6 是營運的一個重要裡程碑，P6 要開始部分脫離具體的執行，能夠在某一營運方向上自驅的規劃項目并且拿到結果。

是以 P6 跟 P5 最大的差别是要擁有相對完整的項目規劃能力。

這也是很多 P5 的同學在晉升的時候最大的問題，我們會發現很多 P5 的同學在呈現晉升内容的時候，更多聚焦在解決老闆安排的具體任務和具體問題上，而對營運項目規劃一概不提，導緻最終晉升的失敗。

那麼如何規劃一個營運項目？

政策大師理查德·魯梅爾特在他的《好戰略，壞戰略》中提出好政策必須具備的三個核心要素，即：

1. 診斷（a diagnosis）：界定或說明挑戰的本質，簡化現狀，找到關鍵問題。
2. 指導方針（a guiding policy）：處理挑戰的指南，標明一個整體解決方案。
3. 協調一緻的行動（coherent actions）：設計能執行指導方針的步驟，步驟間環環相扣、彼此協調。

是以營運項目規劃的本質是，找到營運團隊解決的本質問題，根據問題和内外部條件設計一個可行的解決方案，将項目拆解為可持續、可執行的項目節奏，并推動項目上線、疊代，拿到好的項目結果。

舉個例子。

1. 找到問題的本質

李四是某外賣 APP 平台的使用者增長團隊的同學，職級 P5，目前負責MGM（Member Get Member，使用者裂變） 管道的新增支付使用者的規模，接手了一段時間 MGM 項目後，李四發現活動發起者帶來的新使用者，通路 APP 後的首單轉化率效率有明顯的問題，僅有 10%，跟大盤的 30%通路-交易轉化率差異非常大。

李四嘗試通過圈定一部分MGM 帶來的新使用者，通過APP首頁彈窗形式，提示使用者新使用者優惠券即将過期，觸達使用者，做了一個簡單的 AB 測試。

實驗名稱：MGM 首單使用者交易效率提升實驗

核心假設：目前 MGM 帶來的新使用者首單轉化率較低，通過首頁彈窗引導提示使用者，可以提升新使用者的首單轉化率。

假設成立：實驗組首單轉化率有顯著提升，則假設成立。

實驗内容：對使用者進行随機5：5分組。

實驗組：通過彈窗提示觸達使用者；

對照組：不幹預使用者。

測試一段時間後，發現實驗組的 MGM 新使用者首單轉化率較對照組提升 50%，說明實驗假設是完全成立的。他先以實驗資料說服産品經理推進 MGM 項目整體鍊路的優化，同時，他根據平時老闆對團隊内強調的部門目标（APP 日均交易規模），想到可能不止 MGM 管道的首單轉化率差，推動資料分析團隊給到資料後，果然發現 APP整體的首單轉化率都處于比較低的狀态。李四通過現有資料推算，如果将現有整體的首單轉化率提升 50%以上，APP 的日均新支付使用者規模同樣會提升50%以上，完全超過自身目前負責的 MGM 項目的日均新使用者量級。

李四覺得這是一個很好的機會。

一旦到了臨近 P6 的職級，我們就不能僅僅看着配置設定給自己的任務的目标達成了，我們要把嘗試把自己拔高到老闆的視角上，來通覽全局，根據自己在一線的經驗，為老闆找到完成部門目标的更好的機會，嘗試驗證它，得到項目規劃的資料和邏輯支撐依據。

不要總是陷入耕好自己一畝三分地的陷阱。

嘗試突破自己的邊界，除了埋頭耕地，也要擡頭望天。

在職場上的晉升法則，永遠都是不斷超越老闆的預期。

2. 設計一個解決方案

李四拿到首單轉化率的實驗資料和資料分析給到的資料之後，開始着手設計方案。

項目名稱：APP 首單轉化率提升項目

項目背景：

我們在MGM 項目漏鬥鍊路轉化優化的過程中，發現通過 MGM 來到 APP 通路的使用者，首單轉化率僅為 10%。

在此期間，我們做了一個引導實驗，即當使用者通路 APP 時，通過一定的方式（彈窗）提示使用者 APP 的新使用者優惠，可以将首單轉化率提升 50%。（呈現實驗資料表格）

我們跟資料分析團隊溝通，探查了所有管道的首單轉化率，發現整體的首單轉化率僅為 x，資料表現如下。（呈現探查資料表格）

在内部挖掘這種現象後，我們完成的競品分析，競品對于 APP 新使用者的引導政策如下。（呈現競品分析結果）

是以，我們認為通過對 APP 新使用者進行引導幹預的形式，能夠有助于提升新使用者的首單轉化率。

項目目标：在方案上線後，預計可以将新使用者首單轉化率從 x提升至 y，最終讓新支付使用者規模提升 n 人，占整體新支付使用者目标的 m%。測算邏輯為：（呈現測算邏輯）

項目方案：根據MVP 的項目推進原則，建議先上線政策，再逐漸優化。

我們認為新使用者首單轉化項目可以分為 3 個階段：

初期：以效果提升為主，先上線統一政策，千人一面，所有管道來的新使用者給到同意的引導轉化政策。（呈現初期政策具體内容，包含承接樣式 Demo，使用者權益、引導文案等核心内容）

中期：以管道承接為主，根據管道優先級，不同的管道設定不同的轉化承接政策。

後期：以能力複用為主，驗證新使用者引導可行後，嘗試針對流失召回使用者進行留存轉化引導。

好的解決方案需要有什麼要素？

要有清晰的項目背景。

我們要清晰明了地傳達我們對于這個項目現狀的了解（包括但不限于宏觀趨勢、政策，内部現狀、資料，競品解決方案、資料等），以及我們對于這個項目的底層思考邏輯。

要有明确的項目目标。

要明确指出我們對于項目的預期，要清晰的表明我們項目提升的目标、成本和 ROI。值得一提的是，在内部彙報項目方案時，一定要認識到自己的核心彙報對象，誰來決策這個項目是否可以成功立項，你就應該在方案中更多突出這個人核心關注的内容。比如老闆核心關注的是項目能夠給大盤目标帶來多少增量規模、需要花多少預算，投入産出如何，那麼這些内容需要核心呈現。

要有細緻的項目政策。

我們一定不要把一個項目當成是一個階段的事情，一定要了解到，越複雜的項目，越需要我們把握好節奏。假如我們一開始就清晰的規劃了項目終局的狀态，很好，但不必要，因為我們不可能推動一個巨多邏輯的産品一起上線，這不是網際網路行業倡導的做事方式。我們可以将項目拆分節奏，把第一階段的事情規劃清楚就已經足夠，很多項目都是漸進明晰，如果中途有一些大的變化，項目開展前就把後期項目細節規劃清楚，反而是對精力的浪費。

3. 協調一緻的行動

李四在設計完項目方案之後，需要進一步完善其執行流程。

項目所需資源：人力投入：營運/設計/産品/研發等項目成員清單營銷投入：分時間段的營銷總預算及單使用者成本等詳細财務資料其他投入：營銷資源位、項目激勵等

項目風險及應對方案：

項目風險：結合項目的實際情況，提前暴露項目風險。

應對方案：當項目風險出現時的應對方案，管理老闆的預期，如遇風險可能需要協調資額外源投入。

項目執行時間表：

根據項目裡程碑，設定項目執行時間表。

例：

• 完成營運方案。負責人：XX；完成時間：XX。
• 完成産品 PRD。負責人：XX；完成時間：XX。
• 完成UI 稿。負責人：XX；完成時間：XX。
• 完成一期研發上線。負責人：XX；完成時間：XX。
• 完成一期複盤&同步二期計劃。負責人：XX；完成時間：XX。

項目協作機制：包括但不限于：周期性會議機制、項目風險上升決策機制、項目時間表進度管理、項目文檔協作等。

任何項目，如果沒有完善的項目執行機制，都會導緻項目最終的落地實施效果有偏差的風險，讓項目走進無可挽回的深淵。

執行細節就不贅述了，相信到了P5 級别的同學已經有很好的基礎了。

我們在後面項目管理能力的章節中，會再展開詳細說明。

四、從 P6 到 P7

P7 在一家網際網路大廠中，已經屬于核心的一線骨幹了，有些 P7 已經開始帶團隊，背部門名額了。

P7 跟 P6 的核心差别是什麼？

1. 搭建「營運體系」的能力。

這句話聽起來很像網際網路黑話，但是好像沒法在我們的語言體系内找到一個更精準的詞來描述了。

什麼是營運體系？通過一系列方法和手段，解決一個抽象但極其複雜的營運問題，就叫營運體系。

舉個例子。

老闆找剛跟晉升 P7 的李四同學談話，說，你以後就負責我們 APP 的使用者規模提升的工作吧。

李四說，好的。

李四回到工位上就開始琢磨。

對我們 APP來說，如何量化我們拉新工作的産出？李四在文檔中打下幾個字：APP 的使用者規模如何量化？對于外賣 APP 來說，可以用APP DAU 來量化，APP日均交易使用者作為輔助參考名額。

如何拆解呢？

李四繼續寫道：

APP DAU=MAU✖️月均通路天數/30=（新使用者 MAU+上月新使用者留存 MAU+上月老使用者留存 MAU）✖️月均通路天數/30=（新使用者 MAU+上月新使用者MAU✖️新使用者次月留存率+上月老使用者 MAU✖️老使用者次月留存率）✖️月均通路天數/30

根據目前我們 APP 的現狀，能幹預的名額隻有新使用者 MAU、新使用者次月留存和老使用者次月留存。

對應的項目布局為：

• 新使用者 MAU：管道 1、管道 2、管道 3……
• 新老使用者次月留存：項目 1、項目 2、項目 3…

我們再根據團隊的實際情況，搭建團隊，分别服務于新增和留存的各種項目，将項目拆解到團隊成員的身上。這個時候，P7 的同學更多需要做核心項目推進、關鍵項目決策、團隊搭建和能力激發等重要事項。而 P6 的同學，可能隻是在這個架構下負責 1 個或者多個項目，來幫助團隊達成目标。

P6 解決的是線的問題，而 P7 解決的更多是面的問題。

2. 營運團隊的管理能力

當我們在管理團隊的時候，我們本質上是在做什麼？是在對團隊能力做功。

團隊能力=人的流動×人的能力×組織效率

人的流動：

• 招聘：引入合适的人，找到跟自己團隊氣質比對、能力強，能給團隊帶來正向變化的人，根據業務和團隊的實際情況，注意各職級的人員的數量搭配。
• 淘汰：淘汰能力低且意願差的人。我們在初級管理者的身上發現最大的問題就是不太想做職場上的「壞」人，對于能力低且意願度差的團隊同學不能快刀斬亂麻，實際上這是對團隊能力的巨大消耗。
• 調整：把人放在合适的位置上。我們應當充分尊重團隊同學的意願，讓他去做他願意投入熱情，且他能夠做得好的事情；有些團隊同學或許在一個崗位上幹得不順，但實際上有可能是對他的定位問題，了解清楚他的性格、他的興趣和他的意願度，判斷适合他的崗位，把他放在合适的位置上。

人的能力：

• 學習：通過标準化的、定期的教育訓練來讓團隊同學學習到公司知識和營運通識，讓他們對大環境有比較深刻的了解。通過不定期的 one on one 溝通，了解團隊同學在工作或者職業發展中的困惑，定期做好解惑工作。引導團隊同學養成閱讀的習慣，讓他們能夠下意識的在書籍中得到一些對工作有利的啟發，并且在團隊中分享，促進大家共同進步。
• 思考：通過不斷的項目複盤，讓團隊同學養成勤于思考的習慣。也可以在團隊中倡導寫作和表達，我們把所學所想吸收了再輸出出來，從一個三方角度來觀察我們的思考結果，會是不錯的倒逼自己思考的手段。
• 鍛煉：把團隊同學更多地放到項目中去鍛煉自己，不管是教育訓練還是閱讀，最終隻有落在項目上，才能讓團隊同學更進一步地體會到學到的知識是否有效。

組織效率：

• 氛圍：我們要建構友善的、互相信任的、充滿希望的團隊氛圍，不要做太多的高壓管理，也不要隻做向上管理，一個好的團隊氛圍，是一個好團隊的基石。
• 認知：要定期的跟團隊同學建立共識，明确團隊的目标、使命、價值觀，建立團隊共識的本質是讓團隊同學在面臨問題的時候能夠高效決策，通過共識來決策項目中的各種問題對應的方案。
• 行動：通過高标準的流程，來讓團隊同學在項目執行中的步調一緻。假如一個團隊連項目管理流程、營運實驗流程都做不到标準化，大家的共識也就不複存在，通過标準流程，來讓團隊同學在内外部合作中保持更高的效率。

搞清楚團隊管理的本質，也就不會在團隊管理中喪失目标。

作者：碧落，微信公衆号：營運沉思錄

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