任正非曾說：就算是賠償10個億，也要将7000名老員工從華為辭退，哪怕這些老員工大部分都工作了八年以上，為什麼如此親民的

任正非曾說：就算是賠償10個億，也要将7000名老員工從華為辭退，哪怕這些老員工大部分都工作了八年以上，為什麼如此親民的任正非會做出這種事呢？

因為當時任正非發現很多老員工開始喪失了危機感，不管是能力和思維都開始散漫，工作積極性低迷，甚至于出工不出力，導緻公司的整體工作氛圍都出現了問題。

是以在2007年，華為鼓勵7000多名工作超過8年的老員工“先辭職再競聘上崗”，由任正非和管理層開始率先自動辭職，後來所有員工也陸續送出請辭自願離職，之後很多員工通過競聘重新上崗。

而為了補償員工，華為給每位員工都發了一筆賠償金，總金額高達10億，這麼做真的值嗎？

在任正非看來，這些都是值得的，因為這樣不僅可以讓所有員工重新樹立危機意識，激活員工的工作積極性，而且還把那些不求上進、能力不行的員工徹底清除了出去。

更重要的是此番操作有利于華為推進薪酬機制改革，所有老員工重新簽訂合同，實行全新的薪酬機制。

為了徹底激活員工，任正非開始将分級定薪引入薪酬設計中，對員工實行22級的薪酬體系，級别越高，薪酬也就越高。

首先按照崗位屬性的不同，技術崗位實行“P”系列，管理崗位實行“M”系列，每個系列都包含一系列職位系列，例如“P”系列包含助理工程師、工程師、進階工程師等漸進的職位，每個崗位對應相應的職級，例如助理工程師通常為13~16級工資。

其次，公司每年會更加員工在崗位上的綜合績效考核來确定其工資職級，例如某員工剛入職是擔任的是助理工程師，領取的是13級工資，之後隻要每年的績效考核合格就可以不斷提高工資級别。這樣一來就算是同一崗位，薪酬也各不相同，幹得越好，職級就越高，薪酬也就越高，可以充分激活員工的工作積極性。

同時，隻要員工達到晉升标準，就可以對晉升職位，例如助理工程師隻要能力、績效等達到标準，就可以晉升為工程師，這樣就可以突破崗位的職級限制，拿到更高的職級工資。這樣一來，能者上，庸者下，優秀的員工有了更多的發展空間，更加有利于留住人才。

其實這種分級定薪的薪酬機制不隻是華為在用，還有很多大廠例如阿裡、騰訊、小米等都是采用這種薪酬機制，因為這樣的薪酬設計可以有效避免同崗同酬，留住優秀人才。而對于中小企業來說，類似的薪資機制同樣使用，其中最典型的适用于所有銷售團隊的“三級九崗”制了。

通常可以把銷售團隊中業務員、經理和總監這三類崗位進行分級，每類崗位分三級，分别是一級、二級和三級。這樣一來就形成了九種崗位，包括一級業務員、二級業務員、三級業務員、一級經理、二級經理、三級經理、一級總監、二級總監和三級總監。

其中同一類崗位，級别越高，工資業績越高，例如一級業務員的薪酬是3000底薪+5%提成，那麼二級業務員的底薪就是3500+60%提成，同時約定隻要員工達到業績考核名額，即可晉升，這樣一來，員工做得多，晉升就快，拿到的薪酬也就越多，其工作積極性也就提上來了。

并且對于不同類别崗位需要制定相适應的晉升标準，要将員工與崗位所要求的責任之間的比對，例如業務員晉升主要看個人業績，而經理晉升主要看團隊業績和人才培養情況，這樣才能保證人崗相适應，確定團隊的穩定發展。

最後，要人盡其才，最大限度的發揮員工的優勢，像有的員工銷售能力突出，但缺乏管理能力，所有隻适合做業務員，不能當經理，但為了讓員工心理更加平衡，在薪酬設計時需要注意，三級業務員的薪酬應跟一級經理持平或者略高于一級經理，這樣就可以更好地引導員工在業務員崗位上深耕發展，更有利于崗位的穩定性。

是以，不要怪員工為什麼下班就走，為什麼要跳槽，不是員工要跳槽，而是機制太糟糕。隻要薪酬機制設計到位了，自然就可以激活員工，留住人才，管理問題自然也就迎刃而解了。

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