任正非曾说：就算是赔偿10个亿，也要将7000名老员工从华为辞退，哪怕这些老员工大部分都工作了八年以上，为什么如此亲民的任正非会做出这种事呢？
因为当时任正非发现很多老员工开始丧失了危机感，不管是能力和思维都开始散漫，工作积极性低迷，甚至于出工不出力，导致公司的整体工作氛围都出现了问题。
所以在2007年，华为鼓励7000多名工作超过8年的老员工“先辞职再竞聘上岗”，由任正非和管理层开始率先自动辞职，后来所有员工也陆续提交请辞自愿离职，之后很多员工通过竞聘重新上岗。
而为了补偿员工，华为给每位员工都发了一笔赔偿金，总金额高达10亿，这么做真的值吗？
在任正非看来，这些都是值得的，因为这样不仅可以让所有员工重新树立危机意识，激活员工的工作积极性，而且还把那些不求上进、能力不行的员工彻底清除了出去。
更重要的是此番操作有利于华为推进薪酬机制改革，所有老员工重新签订合同，实行全新的薪酬机制。
为了彻底激活员工，任正非开始将分级定薪引入薪酬设计中，对员工实行22级的薪酬体系，级别越高，薪酬也就越高。
首先按照岗位属性的不同，技术岗位实行“P”系列，管理岗位实行“M”系列，每个系列都包含一系列职位系列，例如“P”系列包含助理工程师、工程师、高级工程师等渐进的职位，每个岗位对应相应的职级，例如助理工程师通常为13~16级工资。
其次，公司每年会更加员工在岗位上的综合绩效考核来确定其工资职级，例如某员工刚入职是担任的是助理工程师，领取的是13级工资，之后只要每年的绩效考核合格就可以不断提高工资级别。这样一来就算是同一岗位，薪酬也各不相同，干得越好，职级就越高，薪酬也就越高，可以充分激活员工的工作积极性。
同时，只要员工达到晋升标准，就可以对晋升职位，例如助理工程师只要能力、绩效等达到标准，就可以晋升为工程师，这样就可以突破岗位的职级限制，拿到更高的职级工资。这样一来，能者上，庸者下，优秀的员工有了更多的发展空间，更加有利于留住人才。
其实这种分级定薪的薪酬机制不只是华为在用，还有很多大厂例如阿里、腾讯、小米等都是采用这种薪酬机制，因为这样的薪酬设计可以有效避免同岗同酬，留住优秀人才。而对于中小企业来说，类似的薪资机制同样使用，其中最典型的适用于所有销售团队的“三级九岗”制了。
通常可以把销售团队中业务员、经理和总监这三类岗位进行分级，每类岗位分三级，分别是一级、二级和三级。这样一来就形成了九种岗位，包括一级业务员、二级业务员、三级业务员、一级经理、二级经理、三级经理、一级总监、二级总监和三级总监。
其中同一类岗位，级别越高，工资业绩越高，例如一级业务员的薪酬是3000底薪+5%提成，那么二级业务员的底薪就是3500+60%提成，同时约定只要员工达到业绩考核指标，即可晋升，这样一来，员工做得多，晋升就快，拿到的薪酬也就越多，其工作积极性也就提上来了。
并且对于不同类别岗位需要制定相适应的晋升标准，要将员工与岗位所要求的责任之间的匹配，例如业务员晋升主要看个人业绩，而经理晋升主要看团队业绩和人才培养情况，这样才能保证人岗相适应，确保团队的稳定发展。
最后，要人尽其才，最大限度的发挥员工的优势，像有的员工销售能力突出，但缺乏管理能力，所有只适合做业务员，不能当经理，但为了让员工心理更加平衡，在薪酬设计时需要注意，三级业务员的薪酬应跟一级经理持平或者略高于一级经理，这样就可以更好地引导员工在业务员岗位上深耕发展，更有利于岗位的稳定性。
因此，不要怪员工为什么下班就走，为什么要跳槽，不是员工要跳槽，而是机制太糟糕。只要薪酬机制设计到位了，自然就可以激活员工，留住人才，管理问题自然也就迎刃而解了。
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