以前電商對線下店是降維打擊，将其當做錨點進行流量收割，後來線上流量見頂開始向線下賦能，前者有各大平台電商，後者有天貓小店和京東便利店，而現線上上已經開始反哺線下了。這幾年雙十一銷售資料都不太好看，除了直播增長較為迅速外，如果公布真實資料，平台資料或許是另一番景象。
事實上，目前有些實體零售的線上業務，增速甚至高于線上。永輝前三季度線上增長16.35%，大潤發半年的增長14.3%，沃爾瑪三季度增長69%，難道雙線要反轉了？線上銷售未來一定是繼續增長的，但此線上是包含一部分線下零售的，已不是以往傳統平台電商的線上業務。所謂的線上，隻是不拘泥于管道形式的零售稱謂。之是以這樣說，主要有4個趨勢和現象。
首先是即時零售成為最大的增長闆塊。即時零售是消費者線上上向實體店下單，實體店自己或借助第三方平台實作商品配送，完成一小時内的到家服務。其便捷性和及時性，能充分滿足即時需求，理論上所有的實物商品都适合即時零售。
即時零售是線上下單、線上支付和線下履約的線上市場，但其銷售的商品屬于線下實體店，業績也自然歸屬于實體店，第三方平台是通過傭金獲益。雙十一原是傳統平台電商發起的活動，但如今線下店也有很高的參與度。在即時零售的推動下，線下店有了比電商更高的零售效率，高效的商業模式，曾是天貓和京東沖擊大賣場的殺手锏。
其次是經營顧客需要多元度的努力。從經營商品轉型經營顧客，其本質是用商品影響顧客，轉變為基于顧客需求而精選商品，并通過持續商品力和服務力的打造，最終創造高成本效益和顧客價值。線上電商最大的優勢是便宜和友善，但優勢卻無法覆寫顧客所有需求，如果無法滿足需求又何來經營顧客？
經營顧客是全方位的，全管道可以獲得更多流量，全場景可以觸達不同需求，全時段提供更多便利，但這些也不是全部。 實體店的即時零售遠比平台電商更友善，三個全也不是線上的專利。會員數字化可以做到精準營銷，也能滿足多樣性需求，但這些都不是顧客需求的全部。
本質上，電商優勢逐漸消失後，線下店反而有了更多經營顧客的能力。精選商品、友善快捷、少了套路的營銷，更直接的便宜和現實的服務體驗，使得線下店能提供和創造更多的顧客價值。其實這是未來零售競争力的基礎，或者說是一種标配，也是線上品牌轉戰線下的原因。
第三點是線下逐漸比線上更便宜。線下店參與雙十一的活動，具有與線上競價的能力是必須條件，目前很多品牌和零售店的價格已經降了下來。一些零售店的品牌專櫃，通過深耕會員和營銷設計，甚至能制定出比主流直播間更低的價格。事實上，随着線上營運成本的增加，雙線的商品價格正在快速接近，未來線上未必就比線下便宜。
尤其在即時滿足面前，低價的競争力也在減弱，就像便利店售賣便利服務一樣，顧客需要便利就不會去超市排隊購物，價格貴一點也可以接受。當然這隻是一個場景，本質上低價競争沒有前途，具有差異化能提供高成本效益才是競争力。總之，當線下的價格降下來後，線下流量也将回歸一部分。疫情期間線上消費變多，其中有多少是實體店即時零售服務呢？
最後是線下營銷模式比線上更直接。拼單、砍價和轉發等線上營銷還是很有效的，但還是同質化的範疇，如果是差異化這一套其實沒必要做。在消費回歸理性後，顧客其實更希望得到實用實惠的商品，對各種假優惠的套路失去興趣。這個邏輯就像面對面溝通，永遠比打電話和社交軟體溝通更有效類似，商品就在眼前，在品牌品質品味和價格有保證時，轉化成功率會提高，何況還有體驗等增值服務。
可見，即時零售助力線下店、線上做不好經營顧客、線下價格與線上接近和營銷模式更直接，這4個趨勢和現象共同發力，預示線下店未來有很大的提升空間。即時零售是平台電商真正的在反哺線下店，以前天貓小店和京東便利店等S2b2c模式，是靠小店流量補其自身，彼時其實對小店幫助有限。
線上經營顧客主要依賴營銷和商品，但差異化、精選sku，會員第一和體驗增值，沒有誰比線下Costco做得更好，經營顧客需要全方位營運。在價格差不多後，不太便利的平台電商競争力減弱了，這是雙十一影響力下降的一個原因。基礎價格趨同，營銷價值也縮水了，看得見摸得着的線下體驗回歸了。
總之，經營顧客和會員第一，都是滿足人的多元需求。在說到建構差異化商品、提供服務附加值，提高顧客心裡滿足感等等方面時，顧客需求都不是一個單一的易物交換。當傳統線上無法提出新的價值主張後，線下店回暖是水到渠成的必然，隻是疫情掩蓋了變化。可以思考一下，電商一騎絕塵的時代過去後，怎樣能将雙線融合好，才能更好滿足顧客需求？#靈獸山商業筆記#
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