APICS詞典把庫存管理Inventory Management定義為“企業管理中與計劃和控制庫存有關的活動”。庫存管理在任何持有庫存的組織中都是必需的，它是從供應鍊和内部流程的角度來計劃和控制庫存。
這段話包含了三層意思，首先是明确了庫存管理是計劃和控制庫存，是以它側重于資訊流的管理，而不是做具體的、管倉庫的事情。其次，隻要一家企業擁有實體的存貨，就必然有庫存管理的活動。舉個例子，經營一家線下的書店，書籍和周邊商品就是庫存，店主就要把它們管起來，如果庫存太多了，占用了大量的現金流，書店的經營可能會出問題。
第三點，庫存管理不僅僅是供應鍊的事情，它還涉及到組織的内部流程。老産品退市是銷售和市場部負責的，供應鍊不能擅自決定要淘汰哪些産品，企業裡應該有一套流程來控制庫存，當然，供應鍊部門是其中最重要的角色。說到角色，有必要先來盤點一下庫存管理中都有哪些參與者。
一
庫存管理的角色
在商業活動裡有上遊和下遊，上遊提供貨源，下遊使用商品。在庫存管理中的上遊是銷售和市場，他們提供需求預測和訂單等資訊，庫存管理相關流程是Sales & Operation Planning(S&OP)。下遊是生産，根據主生産計劃和每日計劃，供應鍊負責物料供給，保障生産線運轉，達成既定的産出目标。
在一家企業裡，供應鍊和上下遊的夥伴們既有共同的目标，也有沖突的利益。銷售希望永遠都不缺貨，每個訂單都能及時傳遞，然後他們能去搶更多的訂單，去達成更高的銷售額。根據庫存的公式，如果要實作極高的服務水準，意味着要持有更多的成品庫存。這種說法的依據是什麼呢？假設商品A的銷售情況符合正态分布，如下圖。
如果商品的銷售期望值（均值，希臘字母µ，讀作：miū）是1000，标準差（Standard Deviation，希臘字母σ，讀作：西格瑪）是100，隻要有1000件庫存，就可以滿足50%的服務水準。如果有1100件呢，也就是均值加一個西格瑪，服務水準一下子就能提高到84.1%（50%+34.1），感覺很開心對不對？然而，想要繼續提升服務水準，就需要更多的庫存。在持有1200件庫存後，可以保證在97.7%的機率下不會缺貨。我們付出了第二個100件庫存的代價，而服務水準僅從84.1%上升到了97.7%，增加了13.6%，有一種邊際效益遞減的感覺。如果想要達到99%的覆寫範圍，則庫存數量需要達到1233件，這不是一件劃算的事情，因為極端缺貨是隻有1%的小機率事件，而公司要備有大量的庫存。
由此可見，雖然銷售想要更高的服務水準，但是供應鍊不能輕易答應，因為越往上需要備越多的存貨商品，而庫存是供應鍊部門背負的名額，這就是不同部門之間的利益沖突。
生産和供應鍊之間有利益沖突嗎？有。供應鍊需要給生産提供原材料，在英語中用Feed這個單詞，給生産線供料的員工叫作Line Feeder。Feed原本的意思是投喂，喂食，供應鍊給生産線投喂原材料，是以這個詞是非常形象的。工廠裡最牛逼哄哄的人是誰？首推是生産老大哥，優點是活好話不多，不喜歡說大道理，幹就是了。這種類型的人也有缺點，就是固執己見，不喜歡聽别人的指揮，特别是他們認為什麼都不懂，就知道瞎逼逼的人，打心眼裡就讨厭。主生産計劃是供應鍊制定的，它綜合考慮了客戶訂單優先級和交貨期，為了更好地滿足客戶需求，會要求生産切換生産品種，也就是換型。然而，生産不願意頻繁切換，因為這會損失生産時間，減少産出量、效率和裝置使用率，供應鍊和生産的主要利益沖突就在這兒。
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在庫存管理的上下遊之外還有一個重要角色，那就是财務，他們控制所有和錢有關系的事情，因為庫存也是錢，是以财務會重點關注這塊。此外，财務還要算賬，平衡生産與庫存成本。财務雖然不直接參與具體營運，但他們在幕後控制整個過程，是以财務部的負責人叫作Controller。
| 部門 | 庫存管理中的角色 | 目标 |
| 采購和物料管理 | 管理者 | 低庫存成本提供充足的原材料 |
| 生産制造 | 下遊，庫存使用者 | 産量、生産效率、裝置使用率最大化 |
| 銷售和市場 | 上遊，需求計劃資訊提供者 | 足夠的庫存來滿足客戶的交貨要求和服務水準 |
| 财務 | 監督者 | 生産與庫存成本平衡 |
二
庫存政策
庫存政策Inventory Policy分為兩個層面，即整體戰略和具體執行。在整體層面上，庫存政策決定集中Centralized或是分散Decentralized的庫存和配送中心。集中政策可以降低缺貨或是呆滞風險，缺點是訂單響應和配送速度較慢，分散的政策則與之相反。倉庫在哪裡選址？是否要采用延遲政策postponement？這些都是屬于高層次的戰略決策。
在具體執行層面上就是每個物料的訂貨規則，在什麼時候下訂單、需要購買多少數量等正常問題。還有一些特殊情況，比如同時有兩家供應商，應該根據什麼原則向多個供應商下訂單？如果是50：50配額采購，需要輪流給供應商下訂單。如果是主要供應+備選模式，情況可能會更加複雜，涉及到商務方面的因素。
公司在制定庫存政策時需要權衡考慮許多因素。
1.客戶需求
公司在接單的時候就和客戶明确了交貨的提前期，如果是三個月，客戶就需要在要貨日期前三個月就釋出訂單或預測。由于提前期較長，在這段時間内客戶需求發生波動，可能會追加或是減少訂單量，庫存政策也要針對性進行調整，要求上遊供應商加急或是推遲送貨。
2.計劃範圍
對于提前期較長的原材料需要更長的時間範圍，比如供應商交貨期長達半年，我們在系統裡需要能看到未來一年的需求量，這樣才能預見未來庫存水準，預防缺貨或是呆滞庫存。
3.供應商交貨提前期
這是一個很重要的輸入，特别是針對海外供應商，提前期很長，有時會随着原材料市場價格波動而進一步延長。當某種原料價格上漲時，如果客戶沒有同意供應商的漲價要求，後者就不願意用高價買入材料，等到價格回落後才會購買原料用于生産，這樣一來，交貨期就變得更長了。
4.産品多樣性
有些産品功能是類似的，甚至是可以互相替代的。在開發階段，産品經理如果沒有考慮到這點，就會建立出大量的SKU，給庫存管理帶來複雜性和額外的持有成本。在設計研發時，供應鍊往往沒有被邀請參與項目，是以對産品開發資訊一無所知，被動地接受新準許的零件和原材料，這給營運工作造成巨大的挑戰。
5.庫存總持有成本
除了商品原料本身的采購價格，其他的成本還有運輸和持有成本，這些成本的總和就是總持有成本（Total Cost Ownership，簡稱TCO）。
6.顧客服務水準要求
庫存政策會規定每件産品的安全庫存數量，用來平衡客戶服務水準和庫存成本。如前文所述，想要達到極高的及時交貨率，就需要儲備大量的庫存，管理者需要權衡考慮後做出決定。