從不同的角度做零售，最終的目标或許是相同的，但過程卻是千差萬别的，而這個差别，其實使大多數目标根本無法實作。比如以利潤為中心，以增長為理念和以回款為重點，三者看起來目标不一緻，但最終都是為了盈利，即便回款這個像止損的目标，也是為了不賠錢和少賺點錢。之是以無法達成目标，與沒有進行組織重構和缺乏創造顧客有關。
一個品牌以前一直線上上銷售，現在打算到線下開體驗店，開零售店就意味着要對組織架構進行改革。線上銷售大多是集中銷售的模式，線上下體驗店就需要本地化經營，而體驗店又不會是一家，也不能用線上人員做線下業務。這需要建立體驗店的組織結構，包括相關的權責配置設定和考核體系。沒有對組織的調整，事實上新業務就無法做成。
其實最明顯的例子是零售轉型，比如零售商轉型做倉儲會員店，還用大賣場的營運體系。然而倉儲會員店和大賣場的經營邏輯是相反的。前者是寬類窄品精選sku，做的是極緻成本效益，會員制是表象。後者是全品類的大衆平均化商品，做的是低價量販，滿足所有人的需求。很多人覺得都是類超市業态，沒有什麼不能做的，但事實卻不是這樣。
其實看懂會員店的理念不難，但做起來就會跑偏，因為有慣性或者擔心毛利率太低，而銷售能力還沒有達到，但考核已在進行。這樣的轉型就容易出錯，比如永輝倉儲店雖然不是會員店，在銷售名額無法完成時，組織的商品保證了毛利率但失去了顧客，最終影響到了銷售。類似的還有數字化全管道轉型，組織結構無法與營運模式形成良性互動。
還有新零售模式的很多從業者，實際上大多是以網際網路思維主導業務。去做基于實體零售的新零售業态，除了專業度能否勝任的問題，更多是從組織體系的問題。而且網際網路和實體店的營運可以融合，卻不是平行開展。此時的業務推進就會受到幹擾，無人零售和前置倉遇阻或多或少都是相似的困境。
從企業角度講以利潤為中心沒有任何問題，不過利潤不是企業的全部。企業中可以有多個産品線和業務線，它們有些賺錢有些賠錢，但這不是衡量其價值的唯一标準。如果隻考慮利潤，就很容易放棄有前途的成長性業務。有些需要風險管控的營運工作，因為相關機構的設定提高了管理成本，本質上這些成本其實是在降低風險，是在稀釋管理成本，卻被了解為降低利潤。
與追求利潤相似的是脫離能力的快速擴張，這幾年資本催熟的新零售模式大多失敗了，它們的共同點是做規模擷取市場支配地位。雖然這些模式不考慮利潤的事，但根本上也在影響更重要的業務，比如規模大了，使用者卻永遠留不住，流失的和新增的差不多，擴張成本卻一直增加。更重要的業務是創造顧客并留住顧客。
增長給人一種錯覺，就是增長能帶來盈利，使用者增長邏輯是一種增長，做規模也是增長。實際上無法創造顧客和創造顧客價值的增長毫無意義，而且這兩個創造的基礎是創造需求，尤其是新的和潛在的，甚至顧客都不清楚的需求，延伸出來的就是創新。
總之，要實作目标就要設定與之比對的人員群組織體系，新組織是系統的全面的，包括人的能力、新的權責和績效考核等。其中利潤、增長和回款等都是不同階段的任務。本質上，無論業務如何開展，任務多麼重要，創造顧客才是目的，盈利是一個結果。以不同任務為重心，要盡量圍繞創造顧客開展，避免被任務帶離目标。#靈獸山商業筆記#
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