京東物流“變形”

文 |ihahe

四面交困之下，京東終于拿物流開刀。

1、類加盟，京東物流模式“變形”

這一刀很狠。

劉強東要把以派送為主的京東物流變革成派件攬收一體的服務模式，進而給京東物流帶來更多的利潤來源。并在薪酬體系上，導向更激勵攬件業務的模式。

這種驟然的轉變過于劇烈，考慮到長時間形成的邏輯模型短期内還無法改變，京東物流對最容易改變的部分做了調整。

劉強東号召物流的兄弟們，要開展新的業務，即攬件業務。為了推動其積極性，京東改變了派件和攬件的提成權重。從此前的派件3元變成派件1.5元，攬件3.5元，并且在過渡期之後，取消底薪。一些列舉措有兩方面考慮，一方面是降低京東成本，第二則是打破大鍋飯，讓配送人員從習慣的舒适區再度進入創業狀态。

這個狀态，京東很需要，京東物流更需要，但顯然京東着急了。

根據統計，京東物流從成立到目前一共虧損約300億元，算上2018年25億美元的融資，京東物流已沒有多少資本供揮霍。劉強東說，如此繼續，京東物流撐不過兩年。

據估計，拿“兄弟們”“開刀”之後，京東每月能削減1億的成本，大約可以占去年京東物流虧損額的一半。

經過調整，京東物流正向劉強東曾經厭惡的方式轉變——即類加盟模式。末端配送的小哥将成為自負盈虧的獨立個體，本質上更接近加盟模式。

但京東物流秉持全棧式服務理念，堅持自建網絡，好處是收獲了衆多“兄弟”，并且一度在速度和服務品質上沒人可比。目前來看，這種模式顯然玩不轉了。

現在，除順豐和京東外，幾乎所有的快遞都采用加盟和垂直管理的混合模式，并獲益匪淺。尤其是中通，以相對少的收入擷取了比肩順豐的利潤，令人刮目相看。

相反京東物流的好服務則是以犧牲經濟利益為代價的，事到如今，已到生死關頭，是繼續維持高效服務以緻破産還是降低标準占領市場以救亡圖存，京東已經用行動做出了選擇。

有業内人士早就建議京東物流借力打力，像傳統的“三通一達”一樣在某些方面采用加盟模式，進而降低成本，提高資源使用率。或者并購現成的第三方物流，通過其現有的管道擴大京東涉獵範圍。但是縱觀物流業，目前虧損到難以為繼的真不多，京東還難以下手。

當然，這不排除京東以其他方式迂回切入C端物流。4月17日，京東出資12.7億收購五星電器46%的股份，涉足線下電器零售管道。此舉不僅拓展自己的主業，也從源頭上拓展了C端物流，一舉兩得，就是成本有點兒高。

成本重壓之下，一些列操作之後，京東物流終于要“活成”自己曾經厭惡的樣子。

2、形象“變形”

末端配送的快遞小哥可能也厭惡目前京東的“樣子”。他們承受了京東物流改革最直接的壓力，他們也是京東物流成本控制的關鍵節點， 改革表明，他們成了京東物流的最大負擔，這可能給京東物流帶來形象損失。

在螳螂财經看來，京東物流的傳統形象有兩部分組成：其一是與最終使用者接觸的快遞小哥，他們傳達了京東的服務品質；其二則是京東物流的倉儲系統，它們構築了高效的倉配一體的模式，是快遞小哥快速配送的基礎。前者以相對高的工資收益通過快遞小哥保證，後者是大量的資本投入作為保障。

京東自2007年起，就大規模自建物流設施。在物流屆有兩個傳奇，一個是順豐高調買飛機，另一個是京東強勢建倉庫。順豐強調骨幹網絡的高效進而在運輸環節大幅度投入财力，而京東強調配送及時，充分發揮倉儲的地域優勢帶來高效配送成為其訴求關鍵點。兩者都投入了巨量的建設成本，而在配送上，京東物流在與自營電商這塊的配合略占優勢，京東物流口碑由此而來。

但這讓京東沒法高興。巨量的物流物業增加，導緻了巨量的沉默成本。盤活這些沉默的資産，讓它們發揮更大的作用，成為京東物流首要解決的問題。

着力點有兩個：一個是物業，一個是人力。物業采用融資租賃的方式，這個好辦。而處于這個變革中心的人力，觸及到了一線員工的利益，末端服務口碑開始參差不齊。減弱了改革的效果。京東物流不能讓末端配送人員“發瘋”，自己也得把“瘋投”情緒拴住。

目前京東的物流骨幹網絡建設基本完成，劉強東開放C端配送争奪，則是降低物流固定投資，開始搶營收的标志。是以劉強東強調終端配送的快遞小哥需要“客氣”地攬收，進而夯實京東過去一直忽視的攬件業務這一塊。

而攬收面臨的最大問題是京東物流自我“形象”的重新塑造。

“京東物流對标的是順豐，能選順豐的使用者可能還不會去選京東。”

到目前為止，京東物流還沒有明确的“形象”塑造。比如是速度快、功能全還是質優價廉也沒有明确的定位。傳統物流市場上，使用者已經根據快遞的表現和體驗有了個基本的定位:比如貴重東西保價限時達就找順豐，要便宜就找百世，企業客戶有DHL和宅急送等。

“如果把京東商城當作京東物流的大客戶，那麼，京東物流在大客戶資源上還很缺乏。傳統的三通一達以很難撬動，價低質優又不是京東所擅長。”

有使用者建議，“‘京東快遞’要在‘同城速遞’方面打主意，京東原有大物流資源肯定還是商城在大量占用，調動錯綜複雜，在‘同城速遞’競争領域，還沒有強勢品牌出現。”

其次，京東物流帶有“京東原罪”。用過京東物流的對其會期待太高，用以前的标準去要求，而沒用過的對其相對高的報價沒有信心。

目前以去成本為中心的改革，恰恰忽略了京東物流的形象建設。一方面有毀掉已經構築的口碑的風險，另一方面在C端物流還沒建立起口碑，面臨形象失控的風險。同時，是繼續高調提高幹線網絡效率還是大規模建設C端服務點，目前尚未有明确的動作，同樣也攪渾了京東物流長期形成的形象模闆。

京東物流的CEO王振輝表示，未來5年，外單業務需要占據京東業務的50%左右。如果要做到這一點，塑造一個大家能感受到的物流形象，恐怕比規劃增長率更急迫。

既然變化無可避免，是用大衆化的價格去争取市場還是繼續保持高品質通過時間赢得顧客，這種難題不容易做出選擇，而且資本可能未必還有等待的耐心。大規模降薪一方面是成本壓力，另外一方面則是給資方表态的投名狀，而這麼一折騰，直接導緻末端配送失控。

3、末端配送“變形”

“以前快遞小哥都是送貨上門，最近不送了，也是放在快遞櫃裡自取，除非有大件。”

“送件的時候不按要求，取件倒是積極起來了，果斷不用京東。”

“電商時代，說使用者忠誠度是虛的，如果電商的某個值得依賴的點不複存在，可以随時換平台，錢花在哪兒不是花呢？”

螳螂财經在和群友的聊天中發現，京東的一些使用者發現京東快遞小哥跟其他快遞小哥沒有差別了，既不送貨上門也不打電話聯系，直接放在自提櫃什麼的成為常态。有的使用者甚至為了能讓送貨上門想出了貨到付款的歪招。改革的影響開始凸顯，京東物流已經“泯然衆人矣”。

京東的改革負面效應已經影響到了末端配送人員的心态。這是改革的陣痛也是無可避免的必然，追求高效和廉價目前還沒有太好的折衷辦法，此前，京東物流勾勒的畫面太美。

“大家買京東就是京東能送上門，水米油飲料重的東西都是毫不含糊的直接上4樓，沒有電梯。”

“京東買東西，不就是看中物流麼？誰那麼大閑心一邊湊券，一邊買買買呢？”

京東現在走在了要品質還是要數量的十字路口。為了品質就必須保證一線配送員工足夠的收入和自由度，才有可能在配送品質上實作目标；為了配送數量，早日盈利就必須強調一線員工的能動性，在收攬市場有所作為，必然影響到口碑。

如何平衡兩者關系，如何保證低成本實作目标還能做到品質可靠，成為京東管理層需要考慮的關鍵問題。這些問題可能在京東物流封閉營運的時候，從來沒有被重視過。

而且京東自建物流的優勢其對手根本無從具備。京東習慣将商城和物流體系捆綁，把服務宗旨通過末端配送階段傳達，最終，通過其實作商城的品牌溢價，兩者相得益彰。此前京東的商譽收獲是通過物流虧損表達出來的，此後則可能反應在京東使用者的消費行為改變上。

根據2018年9月30日的統計，京東活躍使用者環比減少860萬，與京東物流宣布接受外單的時間軌迹接近，該事件直指京東特色正在消失。對此，不乏使用者的批評和不滿，“我看中的就是京東物流的服務，而且同一個快遞小哥一送就是六七年，在順豐都很少見。我們不希望京東花了這麼多錢和時間建立起來的體驗感，就這樣被自毀長城。”

“京東的價格越來越貴，我在京東買的一個重要原因就是物流快。如果連這個優勢都沒有的話，我估計要放棄京東了，買個東西還要湊單湊優惠券的太累。。。”

這正是京東物流末端配送失控的寫照。有些慌不擇路的京東物流，怕是隻有上市才是救贖之道了……

4、上市能否拯救變形的京東物流

在上市的征程上，京東做了大幅調整。對快遞員的改革屬于降低成本，美化報表，而宣布全面殺入C端快遞市場；推出特瞬送同城快遞服務；宣布更新特快送服務，航空快件可送達近300個城市等事件則是卡位未來，為京東物流的增長鋪設架構。

上市意圖既然明了，那麼就要解決幾個問題。

第一，增長點在哪兒；

第二，能不能在開放京東物流的基礎上形成京東物流系；

第三，錢拿來做什麼。

對于第一點，京東物流開始在嘗試，包括推進同城速遞在内的末端配送服務體系，同時将京準達的時效大幅度提高，形成技術和服務的護城河，意圖擠占其他類細分快遞市場的業務。其效果還有待觀察。

目前物流的大頭還在電商層面，而跑腿之類的需求過于分散。對此做細做精，成本會很高；攤大餅的方式，顯然美團等平台更靈活，它們的網絡下沉更徹底。

第二點涉及的層面更廣，屬于綜合服務體系。也即要求京東物流不僅在物流通路上給地方開放，同時在倉儲營運體系上，接納第三方的入駐。或者構築大物流體系，京東物流提供一個基礎設施，在軟體、管理、基礎設施等各方面為第三方物流提供協助。

顯然，構築綜合的京東物流體系才具備持續的增長能力，而京東物流希望把倉庫規模提升到5000萬平米，似有這個發展意願。但是C端是重流轉，輕倉儲，如果不用來對第三方物流開放，其大規模擴充倉庫的意義和用途在哪兒呢。

此外，京東物流必為其名所累。自建物流開放，已有前車之鑒：海爾物流、美的安得物流、國美安訊物流的社會化營運，失敗于與前宿主或深或淺的勾連。相應的，未來京東物流第三方業主很難相信客戶和銷售資訊不被京東捕捉。那麼與京東本體的切割，恐怕是京東物流在增加外單業務上需要首先解決的問題。

現在，平台電商發展已到瓶頸，高速增長勢頭已經不再。社交電商正在快速崛起，根據商務部的統計，到2020年，社交電商的銷售規模将達到3萬億，占網絡零售總額的30%多，以拼多多領銜的社交電商新勢力如火如荼，大有占據半壁江山之勢。

京東物流此時出山，算得了天時地利，處境也有些尴尬：京東物流如果助力社交電商，則肯定會擠占京東自己的發展空間；如果對其機會視而不見，則會錯失大好的發展良機。如何取舍，顯然不是錢能左右的。

錢也暫時無法解決以下問題：

a、京東物流開放是否找到足夠的市場對接。

b、京東物流開放後能否撬動市場強增長點。

c、京東物流現有網絡是否可以在京東和第三方電商之間高效運轉，能否相容支援。

那麼上市的意義呢？當然是自己創造機會的同時再找機會。早在2017年，馬雲就說“我們會一天面臨10億包裹”，差異化競争和細節處理将再度會成為物流業的爆款事件，一旦踩準點，京東物流的“好日子”很快就會到來，需要的是時間。

關于第三點，京東物流布局卡位，屬于占地盤的模式，也還需要巨大的資金支援其成長。如果效仿順豐，則需要大量的基礎設施建設，包含主幹網絡和快遞端點的功能提升。意味着在未來的幾年，融出來的資金還需要進行大規模的基礎設施建設，京東物流還将延續虧損狀态。

更多的人擔心，京東如此重資産做大物流，同時又在縮減人力成本，會遇到目前順豐遇到的同樣問題，即快件速度降低了。順豐的确變慢了，而且順豐目前在進行服務點的歸并整合，甚至讓快遞小哥競聘上崗縮減成本，後果顯而易見。京東物流會不會步其後塵，尚不得而知，但有一點可以肯定，時下京東物流，非複當年記憶中的“京東物流”了。

5、迷途怎返？

的确跟記憶中不一樣了。京東物流現在更大，更全，更複雜，也需要更多時間去整合，去理順京東主體與京東物流的關系。有業内人士就建議，京東物流完全拆分，甚至連名字都改掉，如同菜鳥網絡一樣，這樣讓第三方更放心，發展起來也沒有那麼多顧忌。

螳螂财經甚至聽到這樣的聲音：

“既然已經撕破了“兄弟”臉皮，還不如做徹底一點。”

京東物流目前還不敢如此徹底。以京東物流如此巨大的體量，遠期要達到外單占一半的目标，要麼是搶别人的灘頭，要麼是擠自己的地盤，或者依靠其物流優勢有可能扶持出新的電商巨頭。

而且，它在存量市場上還沒有找準自己的市場位置，在增量市場上還沒有漂亮的操作，在變動的狂瀾之中，恐怕不是僅僅裁掉幾個“不是兄弟”的員工能解決的。京東物流的迷茫和失控還将在這種動蕩中繼續。

天下大勢，順之者昌，逆之者亡。物流業盤根錯節，競争也是卡在空位上， “小而美”的企業可能更容易找到市場縫隙，而像京東物流如此重資産的投入反而不容易找到容身之地。

卧榻之側豈容他人鼾睡？三通一達加順豐卡掉了大部分機會，京東物流以獨立個體應戰，略顯孤單。而且，曆史上從來不缺個性鮮明的悍将，但是缺各項全能的通才，而正是“通才”定位，很難讓京東物流跟其他物流快遞企業區分開來，面對質疑，總不能說“我啥都能幹”作為吸引客戶的要素，别人會懷疑其吹牛。