業務模型進階，多家大廠跨界操盤實戰總結

在日常業務中，相關業務負責人要如何才能找到業務增長點，助推企業增長、創造更大的價值？其中關鍵點之一就在于業務模型的建立，合理的業務模型一定程度上可以更加有效地推動增長。那麼，如何建立、或者優化目前的業務模型？本文作者便結合實戰經驗發表了他的看法，一起來看一下。

一、業務模型的價值

一個殘忍但客觀的事實是，如果公司要裁員，大部分被裁掉的是第一種人。特别是經濟蕭條的時候，更需要第二種人來幫助公司獲得發展。

第一種是被動執行者，陷于過程中，需要上級安排接下來要做什麼，産出的價值天花闆取決于上級的安排。

第二種是主動創新者，擁有全局視角，知道接下來要做什麼并協調資源支援，價值導向不斷逼近真實天花闆。

由于第二種人可以幫助業務産出更大的價值，是以也會獲得對應的回報，比如升職加薪的機會都會優先傾斜，可以獨當一面，發展為一個業務負責人乃至更高的職責。

第二種人，其實是具備“業務模型”做增長能力的人。

個人業務實戰簡介

基于業務模型，我為多家網際網路大廠帶去了高速的增長，且有跨界到不同行業的成功案例：

1. 某大廠電商廣告行業：基于消耗提升的業務目标，找到預算滲透與變現效率提升的增長點，為多個頭部客戶帶來數十倍增長（包括1個多人碰壁的項目做成了TOP成功案例）。
2. 某大廠商業廣告部門：基于消耗提升的業務目标，找到廣告滲透的增長點，為業務帶來6%+的廣告滲透與消耗增長（是近2年增長最大的項目）。
3. 某大廠快遞包裹行業：基于包裹提升的業務目标，找到包裹滲透的增長點，為業務帶來30+%的增長（當時業務面臨困境持續負增長，以此扭轉了局面，這是我跨界到新業務3個月左右的産出）。

工作内容簡介：廣告政策産品經理、電商廣告行業負責人、物流增長負責人。

二、業務模型是什麼

我工作前2年屬于被動執行者，直到主動請教産品總監y總學到了業務模型，并在y總的指導下不斷應用到真實的業務中，逐漸獨當一面，幫助業務高速的增長。後來到另一家公司主導孵化出一個高增長項目，又主動跨界到不同行業再次幫助業務高速增長。

在實際的操盤中，總結出其實每個業務都有自己的“業務模型”，或者通俗點說，就是一個“公式”，這個公式包含了影響業務的各個次元。例子：

業務目标=A*B：

• A=A1->A2->A3->A4->A5
• B=B1->B2->B3->B4->B5

業務模型有3個基本原則：

1. 從業務目标角度去拆解模型（注意：與從使用者角度思考是兩個不同的概念）。
2. 業務做的所有事情，都可以溯源到業務模型的某個次元上（A或者B）。
3. 找到業務模型每個次元的完整鍊路（A1->A2->A3->A4->A5），都是潛力增長的方向。

無論這個業務下的使用者是什麼需求，做的工作其實都在這個業務模型中。換句話說，優化業務模型中的某個鍊路環節，也就是在解決使用者的某個需求了。

在實際的工作中，使用者的需求各種各樣，哪個才是最大的增長點？業務模型可以優化的點太多了，哪個才能創造最大的價值？

别着急，繼續往下看。

三、業務模型實戰舉例

對于一個商業公司而言，利潤=收益-成本。

産生收益的原因，一定是為了某些人提供了某些價值，獲得了對應的回報。

是以，收益=消費者的量級*消費者的付費。

公司是以盈利為目标，收益的大小，取決于“消費者量級”和“每個消費者”的花費，當然還需要考慮成本因素（成本不是本文的重點）。

為了便于看到共性，舉2個不同業務的例子，便于舉一反三：

1. 商業廣告

對于大部分網際網路公司，以“頭條”為例，服務對象是使用者，一般采用“廣告”變現，從投放廣告的“廣告主”手裡賺錢（其實最終還是使用者購買廣告主的服務，還是消費者買單）。

比如對于廣告業務來說，業務模型如下：

• 廣告收入=廣告主量級*廣告主花費（所有的廣告産品都是可以溯源到這兩個目的）。
• 廣告主量級=潛在廣告主數->已獲得廣告主數->已流失廣告主數。
• 廣告主花費=廣告主總預算->已獲得預算->預算實際消耗（流量變現效率）。

比如預算實際消耗=投放目标出價*目标量級=流量*CPM。

投放目标=曝光->點選->轉化，比如投放目标=轉化（下單），對于OCPC廣告而言，影響轉化的核心鍊路漏鬥為：

召回廣告->粗排->精排->競價成功率->曝光率->點選率->詳情頁浏覽率->加購率->下單率。

僅是這條鍊路，就有很多可以優化的點，每個環節都可優化，比如廣告的樣式内容、詳情頁的樣式内容、加購與下單的便捷度等，都影響最終的轉化率，可以孵化出很多工具産品。

另外，我們會發現，廣告主量級、廣告主預算等，都是提升業務目标的一些方向，這些是否存在較大的增長點呢，要基于業務的現狀去評估。

注意：廣告需要考慮使用者體驗、風控反作弊等，不在這裡詳述。

2. 快遞包裹

對于物流公司，以菜鳥驿站為例，包裹是通過與“驿站老闆”等合作最終送到使用者手上的。

對于菜鳥驿站而言，收入來源于使用者寄件等費用，做成的一個前提依然是，要擁有足夠的“消費者”，量化的核心名額是“使用菜鳥驿站的包裹量”，作為菜鳥驿站的一個關鍵階段性業務名額（僅為舉例假設）。

• 包裹量=驿站數*驿站包裹數。
• 驿站量級=潛在驿站數->已獲得驿站數->已流失驿站數。
• 驿站包裹數=總包裹數->已獲得包裹數。

比如：已獲得驿站數=管道*每個管道獲得驿站數。

包裹到達驿站的鍊路為：

寄件->攬件->…中轉站->各大物流區域網點->快遞員->驿站入庫->驿站出庫（使用者取件）。

與驿站老闆密切接觸的管道為：管道=使用者/快遞員/驿站老闆/各大物流區域網點/公司BD等。

這些管道都可以接觸到驿站老闆，選擇用什麼管道擷取更多驿站，用什麼利益點驅動管道，驿站老闆為什麼要加入呢？

比如對于驿站老闆而言，關注的是：是否可以擷取利益（賺更多錢、擷取更多包裹），是否可以降低操作成本（出入庫）？

舉一反三：通過上述兩個案例，是否了解了業務模型的共性？其它業務都可以用類似的方法，找到自己的業務模型，你工作對應的業務模型是什麼呢？

四、如何找到業務天花闆與最大增長點

1. 商業廣告

根據業務模型，可以得到3個核心名額（可以回到上方公式回顧）：

1. 客戶滲透率=已獲得廣告主數/潛在廣告主數
2. 預算滲透率=已獲得廣告主預算/廣告主總預算
3. 預算消耗率=預算實際消耗/已獲得廣告主預算

天花闆：1、2，理論上可以無限接近1，但 3 受限于流量大小與變現效率。

如果 3 很高，那麼就代表變現效率很高，那麼 1、2 會是較大的增長點。

如果 3 很低，那麼就代表變現效率不足，需要分析是流量不足、客戶不比對、還是比對不精準等。

按照這個思路進行不斷拆解，需要缜密的資料分析來支撐，當找到增長的方向後，還需要結合廣告主目前的痛點，去設計增長實驗。

以我實戰的項目舉例。

通過資料分析這幾個核心名額，發現“廣告滲透率”較低，并進一步分析滲透率低的客戶類型，找到典型客戶調研深挖，結合這部分客戶的痛點設計一個解決方案，通過提升“滲透率”幫助客戶提升量級，最終獲得了6%+消耗的增長（是業務近2年增長最大的項目）。

2. 快遞包裹

以下2個核心名額，決定了包裹天花闆。

1. 驿站滲透率=已獲得驿站數/潛在驿站數
2. 包裹滲透率=已獲得包裹數/「已獲得驿站」總包裹數

天花闆：1、2，很難接近1，需要根據市場具體情況設定合理的目标，受限于政策、競争壁壘等影響。

如果發現還有大量未被覆寫的驿站，且存在大量包裹，那麼這将是一個潛在大的增長點。

如果發現已經覆寫了大部分驿站，但包裹滲透率很低，那麼提升「包裹滲透率」将是一大潛力增長點。

以我實戰的項目舉例。

通過資料分析上述名額，發現包裹滲透率較低，通過進一步的拆解分析，定位到滲透率最低的驿站類型，然後通過客戶調研等手段找到「真正問題」，再設計有效的方案進行解決，得到驗證後，自上而下推動調整合作方的KPI為“包裹滲透率”名額，快速規模化。

在業務增長困境逐漸下跌的情況下，扭轉了局面，為業務帶來30+%的增長，這是我跨界到新業務3個月左右的産出。

市面上存在很多隻講方法内容，不關心“實踐落地”的服務。坦白講，如果缺少足夠的練習檢討調整（一般需要幾個月的時間），很快就會忘記或放棄，無法真正成長。

在實際操盤業務的過程中，确定這些核心名額并不是一件簡單的事情。即使找到了增長的方向，但增長點具體在增長鍊路漏鬥的哪個環節，怎麼去确認，怎麼去設計增長實驗，且經常涉及到資料分析、客戶調研、case分析等，需要根據實際的情況具體分析解決。

另外，每個人的情況與業務現狀不同，真正的掌握并提升業務，需要幾個月的時間。如果你想進一步了解，歡迎留言區交流。

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