作者：陳方亮
版權：杭州智林企業管理咨詢有限公司
企業戰略管理的一個基本命題是：通過企業外部經營環境、内部資源和能力分析，進行企業總戰略的制定和經營戰略、經營政策的制定；以此擷取企業核心競争優勢，進而擷取超過同行業平均利潤水準的投資收益率，即超額利潤。
依照企業戰略咨詢實踐和國内外戰略管理理論總結分析；我們可将企業擷取超額利潤的基本戰略模式分為兩種類型：産業結構模式（I/O模式）和資源結構模式（RBT模式）。
其中，産業結構模式（I/O模式）更多是通過企業外部政策、經濟、技術和社會文化環境分析，和産業環境分析後。依照企業面臨的基于和威脅而采取的戰略模式。
另外、資源結構模式（RBT模式）則是通過企業内部的資源和能力分析後，針對企業自身的優勢和劣勢而采取的戰略模式。
一、産業結構模式（I/O模式）
産業機構模式（I/O模式），準确的說是一種“機會決定”或“機會帶動”的戰略競争模式。企業依照産業機構模式（I/O模式）所擷取的“機會”通常來自于企業外部，通過發掘企業、市場、行業以外的“機會”（或稱機遇），以此赢得超過其它同行業競争者的超額利潤。
企業發掘市場“機會”（或稱機遇）的方法論有兩種：
1、 企業外部環境分析。通過分析企業所面臨的的外部政策環境因素、技術環境因素、經濟環境因素和有關消費者的社會文化環境因素，并在此基礎上進行綜合分析後，找出企業現階段可能存在的機會以及可能面臨的威脅，由此，找出适合企業經營發展，并運用SWOT分析工具，比對和找出有可能擷取超額利潤的經營決策和政策。
2、 産業“五力模型”分析；
哈佛大學邁克爾波特教授，在其出版的《競争戰略》一書中，以産業經濟學的SCP理論為基礎，提出了“五力模型”理論。五種力量模型确定了競争的五種主要來源，即供應商和購買者的讨價還價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅以及來自在同一行業的公司間的競争。
同時、邁克爾波特教授針對企業競争、企業獲利方面提出了企業最常見、最常用的三種提升核心競争力、擷取更多超額利潤的競争政策，即：差異化、低成本和專業化競争政策。
以産業結構模式（I/O模式）為基礎的戰略建立的步驟:①分析企業的外部環境，尤其是産業環境;②選擇具有超額利潤潛力的産業;③對該産業進行深入分析後，根據企業的現有資源，制定出相應的戰略;④購買或培育實作戰略的資産和關鍵技能;⑤推略的實施;⑥擷取超額利潤。
二、資源結構模式（RBT模式）
如果說産業機構模式（I/O模式）是一種“機會決定”或“機會帶動”的戰略競争模式，所擷取的“機會”通常來自于企業外部的話；那麼、相反資源結構模式（RBT模式）則更多的關注企業自身，依靠深挖企業自身的資源和能力，并以此發掘出企業的優勢和劣勢，并在此基礎上建立起赢得和擷取企業超額利潤回報的經營模式，即：資源結構模式（RBT模式）。
相對于産業機構模式（I/O模式）的“機會決定”或“機會帶動”的戰略競争模式；資源結構模式（RBT模式）則是一種“資源和能力決定”的模式；通俗點可以了解為“有多大籠屜蒸多大饅頭”，是一種“能力帶動”的企業戰略決策模式。
企業的資源分類很多，如廠房、裝置、機械、工具等“硬性”資源，以及财力、物力、專利技術、營銷能力、團隊凝聚力、組織能力等“軟性”資源。值得注意的是，同樣的硬體和軟體資源，企業以不同的“資源整合”能力去搭配和運作這些資源會受到不同“效益”的彙報，是以、資源結構模式（RBT模式）更多的考量企業管理者對資源的整合、利用和支配能力。
從經濟學的角度分析，資源結構模式有以下假設條件:獲得高于平均水準的投資收益率是因為其獨特資源和能力;資源和能力難以模仿和轉移。在該模式下，任何一家企業都是不同的資源和能力的特定組合，企業通過不斷地擷取不同的資源并發展獨特的能力獲得核心競争力，并且這種資源和能力不能在企業間自由流動，資源的差異性形成了不同的競争優勢。
以資源結構模式為基礎的戰略建立的步驟:①分析企業内部的資源，确定在産業中相對其他競争者的優勢和劣勢;②确定企業已有的能力;③分析企業有哪些能力具有競争優勢;④選擇能擷取超額利潤有吸引力的産業;⑤制定戰略，充分利用現有的市場機會;⑥賺取超額利潤。