零售業态隻關注以往的資料，對經營恐怕不是好事，這些可衡量的經營資料雖然重要，但都是已發生的和固态的，它們最大的價值在于複盤，調整和優化效率，卻不能預測和滿足顧客潛在的需求，提前找到潛在需求，是擺脫同質化競争最前沿的能力。
與以往資料不同，顧客的潛在需求是難以衡量的，是以不确定就意味着風險，損耗和浪費時間。對經營者來說，這些潛在需求也不是毫無接觸的機會，向競争店學習、顧客的回報、閱讀市場報告和消費趨勢分析等，都能洞悉少許顧客潛在需求，之是以行動的人少有幾個原因。
第一個原因是潛在需求成熟前的市場小，即使是個小社群在沒有形成規模時，成本和收入結構不成比率。相對來說，在既有的品類結構中調整商品是最理想的，一是前述不确定的風險小，二是不影響主要消費群體的需求，三是能把握住已知經營資料，比如毛利率和營銷成本。可以将其了解為做這一個市場的跟随者，而不是有可能成為先烈的創新者。
也就是說，零售店要想在品類上進行創新，去挖掘顧客潛在需求，需要将既有資源向其傾斜，但在顧客需求沒出現前很難投入資金測試。然而沖突的是，當顧客潛在需求出現和成熟時，一切為時已晚。目前的零售能力塑造，并不會一蹴而就的，需要系統性建構和時間周期，比如全管道數字化能力，很多零售商和品牌商，這幾年下來都還沒做好。
第二個原因是自身能力的問題。供應鍊、差異化選品、服務力、經營顧客和精細化營運的能力較弱，就必然會在不同環節出現問題，并最終展現在銷售和其他資料上。是以很多規模小且銷售一般的店鋪，其保有的是維持和延續心态，而不會過多考慮增長性。
不過挖掘顧客潛在需求的本質，是要在洞察需求的基礎上，組織一定數量的商品，去驗證顧客的真實需求，失敗的幾率同樣很大，而組織商品就是建立需求的假設，并結合經營資料調整和優化的複始循環，最終篩選和确認潛在需求并完善商品力和服務力，這些工作顯然是離不開供應鍊和選品能力，這正是繞不開的。
還有一個原因是缺少方法論，包括顧客需求在哪？如何選品和從哪切入？等等。不過無論怎麼研究，還是需要一定的意識改革。首先顧客的需求是隐藏在日常生活中的，商家和品牌最需要做的是站在顧客的立場，要想的是如何做好顧客的購買代理，Costco就是做的會員購買代理，幫助顧客精選商品。
其次也是基礎能力，以往資料的參考價值還是有的，要掌握不同商品的銷售趨勢和暢滞銷原因，基于此開發具有提供生活解決方案價值的商品與服務。不需要很多但需要精簡，同時還不能缺貨，測試的商品一再缺貨是找不準潛在需求的，這需要周期驗證。其實這個基礎能力就是單品管理的能力，其中的幾個關鍵字很重要。
挖掘顧客潛在需求，也是在建構差異化商品結構，前述的假設驗證不僅是訂貨管理，也不是簡單地對系統資料修正，而是在不斷的假設驗證中擷取顧客需求，并找到未來需求。未來需求和差異化的結合，就是高成本效益、高競争力和高顧客粘性的意涵。至于切入點，可以從品牌性不強，但品質好且剛需性強的品類着手。
總之，實體零售店陷于經營困境，原因當然是多樣性的，但是離不開商品力和服務力這個核心。主要關鍵因素是不能從未來出發，以終為始，沒有去挖掘和創造潛在需求，而隻盯着目前的需求，這些需求總會見頂的。投入的成本核算，自身能力和方法論等的确是問題之一，然而最大的障礙是自我革命的意願。
減少對以往資料的依賴，不是放棄和無視，而是基于未來需求才是機會、成長性和競争力的邏輯，并以此開發原創産品、自有品牌和差異化服務。本質上，挖掘顧客潛在需求，要強于單一做差異化，其畢竟是圍繞需求展開的，如果差異化失去了需求這個基礎，所謂的差異化很容易成為營銷中的标新立異。
總之，一個門店要經營好，要區分好什麼是重要的，什麼是可衡量的，重要的是根基和本質，可衡量的大多是量化數字和參數。數字是随時在變的，重要的大多是不變的，零售最大的認知在于關注不變的，而不是在意總在變的，首要不變的就是滿足顧客需求。#靈獸山商業筆記#
零售的哲學-7~Eleven便利店創始人自述 鈴木敏文 零售的本質消費
