零售业态只关注以往的数据，对经营恐怕不是好事，这些可衡量的经营数据虽然重要，但都是已发生的和固态的，它们最大的价值在于复盘，调整和优化效率，却不能预测和满足顾客潜在的需求，提前找到潜在需求，是摆脱同质化竞争最前沿的能力。
与以往数据不同，顾客的潜在需求是难以衡量的，因此不确定就意味着风险，损耗和浪费时间。对经营者来说，这些潜在需求也不是毫无接触的机会，向竞争店学习、顾客的反馈、阅读市场报告和消费趋势分析等，都能洞悉少许顾客潜在需求，之所以行动的人少有几个原因。
第一个原因是潜在需求成熟前的市场小，即使是个小社区在没有形成规模时，成本和收入结构不成比率。相对来说，在既有的品类结构中调整商品是最理想的，一是前述不确定的风险小，二是不影响主要消费群体的需求，三是能把握住已知经营数据，比如毛利率和营销成本。可以将其理解为做这一个市场的跟随者，而不是有可能成为先烈的创新者。
也就是说，零售店要想在品类上进行创新，去挖掘顾客潜在需求，需要将既有资源向其倾斜，但在顾客需求没出现前很难投入资金测试。然而矛盾的是，当顾客潜在需求出现和成熟时，一切为时已晚。当前的零售能力塑造，并不会一蹴而就的，需要系统性建构和时间周期，比如全渠道数字化能力，很多零售商和品牌商，这几年下来都还没做好。
第二个原因是自身能力的问题。供应链、差异化选品、服务力、经营顾客和精细化运营的能力较弱，就必然会在不同环节出现问题，并最终体现在销售和其他数据上。因此很多规模小且销售一般的店铺，其保有的是维持和延续心态，而不会过多考虑增长性。
不过挖掘顾客潜在需求的本质，是要在洞察需求的基础上，组织一定数量的商品，去验证顾客的真实需求，失败的几率同样很大，而组织商品就是建立需求的假设，并结合经营数据调整和优化的复始循环，最终筛选和确认潜在需求并完善商品力和服务力，这些工作显然是离不开供应链和选品能力，这正是绕不开的。
还有一个原因是缺少方法论，包括顾客需求在哪？如何选品和从哪切入？等等。不过无论怎么研究，还是需要一定的意识改革。首先顾客的需求是隐藏在日常生活中的，商家和品牌最需要做的是站在顾客的立场，要想的是如何做好顾客的购买代理，Costco就是做的会员购买代理，帮助顾客精选商品。
其次也是基础能力，以往数据的参考价值还是有的，要掌握不同商品的销售趋势和畅滞销原因，基于此开发具有提供生活解决方案价值的商品与服务。不需要很多但需要精简，同时还不能缺货，测试的商品一再缺货是找不准潜在需求的，这需要周期验证。其实这个基础能力就是单品管理的能力，其中的几个关键字很重要。
挖掘顾客潜在需求，也是在构建差异化商品结构，前述的假设验证不仅是订货管理，也不是简单地对系统数据修正，而是在不断的假设验证中获取顾客需求，并找到未来需求。未来需求和差异化的结合，就是高性价比、高竞争力和高顾客粘性的意涵。至于切入点，可以从品牌性不强，但品质好且刚需性强的品类着手。
总之，实体零售店陷于经营困境，原因当然是多样性的，但是离不开商品力和服务力这个核心。主要关键因素是不能从未来出发，以终为始，没有去挖掘和创造潜在需求，而只盯着当前的需求，这些需求总会见顶的。投入的成本核算，自身能力和方法论等的确是问题之一，然而最大的障碍是自我革命的意愿。
减少对以往数据的依赖，不是放弃和无视，而是基于未来需求才是机会、成长性和竞争力的逻辑，并以此开发原创产品、自有品牌和差异化服务。本质上，挖掘顾客潜在需求，要强于单一做差异化，其毕竟是围绕需求展开的，如果差异化失去了需求这个基础，所谓的差异化很容易成为营销中的标新立异。
总之，一个门店要经营好，要区分好什么是重要的，什么是可衡量的，重要的是根基和本质，可衡量的大多是量化数字和参数。数字是随时在变的，重要的大多是不变的，零售最大的认知在于关注不变的，而不是在意总在变的，首要不变的就是满足顾客需求。#灵兽山商业笔记#
零售的哲学-7~Eleven便利店创始人自述 铃木敏文 零售的本质消费
