在混合所有制改革中，水發集團作為差異化管控企業的創新，形成“多元持股、自主營運、終端回報、總部賦能”經驗，建立星團式管理體系，做到“混得快、放得開，管得好”，走向高品質、優治理的混合所有制改革新階段。這不僅對于明确深化混合所有制改革的重點，而且對于加強現代管理、建設世界一流企業，具有樣闆意義。
黨的十九大報告指出：“要深化國有企業改革，發展混合所有制經濟，培育具有全球競争力的世界一流企業。”近五年來，随着國企改革由點向面梯次鋪開、範圍逐漸擴大，國有企業混合所有制改革進入“深水區”。山東有個水發集團，他們為高品質、優治理的混合所有制改革提供了有說服力的經驗。
五年來，水發集團資産總額由2016年的322億元增長到2021年的1680億元，收入由44個億增長到770個億，利潤總額由1.37億元增至18.5億元，被人們驚歎為水發速度。水發在迅速擴大國有企業競争力的同時，帶動數百家民營企業和數十萬家市場主體發展。水發高速高質發展的成功關鍵在于：探索一個星團式管理模式，創新公司治理、市場營運、激勵限制、監管四大機制，闖出一條可供混合所有制改革借鑒的管理新路。
認識水發現象，解剖水發穩健發展的管理之道，是對十九大以來國企改革的最好總結，也為今後深化國企混合所有制改革提供了樣本。
在發展混合所有制經濟中快速成長的水發樣本
水發集團有限公司（下簡稱“水發”），前身是山東省水利廳下屬平台公司,2017年劃歸山東省國資委統一監管。從黨的十九大以來，這家來自市場的企業，是山東省混合所有制改革規模最大、發展速度最快、效果最好的省屬國有企業。
水發産業以水務、農業、環保、清潔能源闆塊為主，由無劃撥資産、無注入資金的企業，怎麼可能實作高速高質發展？這是一個“謎”。水發現象的解剖，将為解開混合所有制改革幾個重要難題，提供極為重要的啟示。
有人說“混改就是一個形式，弄到一起就圖的是混資本”。而水發實踐告訴我們，他們實行的多是戰略型投資而不是财務投資，要找“三觀一緻的”，市場要素“根正苗壯的”，從源頭上解決問題。他們的“應改盡改”，不是數字上的“混資本”，而是真正的“改機制”。
有人說“混合所有制改革，把這麼多民企弄進來，會不會把國有資産稀釋了”。水發本身是政府沒有一分錢投入的企業，用水發集團董事長王振欽的話說，混合所有制改革是水發最大的政策機遇。十多年前水發從借款1億元起步，五年前營業收入57個億，2021年是770個億。推進國有企業改革，要有利于國有資本保值增值，有利于提高國有經濟競争力，有利于放大國有資本功能。——這是第一次為國企改革确立了價值判斷标準。水發是三個“有利于”最有說服力的證明。
有人說“按民企管理，國企規矩丢了，國有資産流失沒有辦法”，結果隻能用傳統的國企來管理。水發的回答是，混合所有制有新的管理方法，星團式管理是放得開管得住，國企規矩不丢，民企活力充足。
水發人斬關奪隘，啃下一個一個硬骨頭，創造出的輝煌，令人驚歎不已。
水發集團以兼并重組的方式，對興業新能源的收購可算有代表性的一例。興業是在珠海的一家民營上市企業，因為資金困難而奄奄一息。然而水發看到新能源的發展前景，以9億元收購。水發關注投資、布局、财務和合規經營等重大事項，隻派去董事長與财務總監，而總經理和經營管理由原班人馬負責。在水發充分信任、授權與支援下，興業能源的活力得以充分釋放，大規模實施股權激勵，覆寫近200名核心管理和技術骨幹。類似這樣的困難企業，水發兼并重組達300家以上。
從黨的十九大以來，水發集團堅持深化混合所有制改革，實作“六大變化”。
一是規模品質效益的“躍變”。2021年與2016年相比，集團資産總額五年增長4.2倍；營業收入五年增長16倍；利潤總額五年增長12.5倍；經營性現金流淨額由負值增至54.3億元；利潤過億的實體企業由0戶增至9戶。集團2021年首次進入中國企業500強，位列中國企業500強434位、全國水利企業100強首位。這種反差之大，在國内是少有的。
二是創新成果的“質變”。研發費用從2019年的7520萬元增長至2021年的7億元；高新技術企業從2019年的11家增至74家，增長速度和高新技術企業總數在省屬企業遙遙領先；科技型中小企業從2019年的1家新增至51家；省級專精特新企業從2019年的3家新增至23家；省級研發平台從2019年的10個增加到目前的32個；授權專利由2019年的707項增加到目前的2707項。組建院士工作站5個、博士後工作站1個、博士後創新實踐基地2家。一批研發成果達到國内領先水準。
三是活力效率的“蛻變”。活力、效率成為集團發展最重要的支撐因素，也成為集團的鮮明特色和靓麗名片。投資65億元的黃水東調工程，用兩年半時間完成四年工作量，被譽為是“創造了山東水利建設史上的奇迹”。投資建設西藏最大的光伏儲能示範項目，5月洽談、6月簽約、7月開工、12月并網發電。投資建設“吉電入魯”吉林通榆500MW風電項目，9個月全面建成投産，大大領先同期獲批的其他企業。當然，更大的活力來隊伍内部源源不絕的創造力。
四是産業鍊形态的“劇變”。水發的發展理念是“上善若水，發展惠民”，他們以産業鍊供應鍊 帶動了上下遊各類所有制企業共同發展。不少民企是極端困難時進入水發，很多人至今仍然說是水發救了他們。而且這些企業民生型産業居多，收拉圾的、種地的，是誰都可以進、誰也不願意進的産業。牡丹國際大宗商品交易中心，在“蒜你狠”漲價聞名的農業種植區，以農産品交易為中心，形成收購、倉儲、運輸、金融産業鍊，把1.5萬個個體戶、農村合作社納入産業鍊條，年銷售量達4500億元，帶動相關産業4萬人就業，為破解大蒜價格劇烈波動難題、穩定種植面積、助力鄉村振興貢獻“國企改革力量”。
五是發展地位的“巨變”。水發集團19個細分行業排名全國前十，27個細分行業排名全國前三，10個細分行業全國首位。包括瓦斯整裝裝置市場占有率75%，在國内同行業排第1名；智能調光膜市場占有率40%，在國内同行業排第1名；電阻導電膜市場占有率40%，在國内同行業排第1名；土地流轉面積位居國内第2名；生物質發電裝機規模位居全國第3名；餐廚垃圾處置規模位居全國第3名；山東農村産權交易中心交易額位居國内第4名，為全省唯一的省級平台。這些排名，在五年前，水發在全國100名也排不上。短短五年間，躍上前列。
六是管理制度機制的“疊變”。水發的企業制度不斷在實踐中疊代完善，搭建起以公司制為核心，以權責法定、權責透明、協調運轉、有效制衡為特征的公司治理機制，建立了市場導向的經營機制，完善制度流程執行檢查、考核和評價，形成制度執行的保障體系。他們有兩大法寶，一是星團式管理，二是首位度制度，都是中國企業的獨創。
特别在2022年上半年，集團實作營業收入同比增長48%；利潤總額同比增長39%；資産總額同比增長18.8%；經營性現金流淨額同比增長2.17倍。在今年國内國際經濟形勢持續承壓的背景下，水發集團在高基數的基礎上仍然保持了這樣的增長，表明其确實不簡單。混合所有制改革的結果是過得硬的。
混合所有制時代集團管控的“星團式管理”
水發推進混合所有制改革，從國企改革三年行動以來進入重在治理上下功夫的新階段。他們從現代企業的四大權力入手，所有權抓公司股權結構，經營權抓放權授權，配置設定權抓激勵，監督權抓放管結合。最有特色且起決定作用的是集團管控的創新，以“星團式管理”，實作“放得開、管得住”。這種“星團式管理”，2019年開始探索，提出建構星團式管理體系的設想，召開一 系列座談會進行研究；2020年确定架構體系，明确了建構星團式管理體系的目标、路徑、 措施，成立工作專班，具體部署推進；到2021年底建立相對系統的星團式管理體系， 各項主要措施落地實施，2022年在閉環上完善，在理論上總結提升。
“星團式”管理方法，是混合所有制企業吸收宇宙星系運作規律，在法人治理結構健全、制衡機制完善前提下充滿活力自轉，按軌迹運作。核心思想是“充滿活力自轉，按軌迹運作”。這是混合所有制經濟時期的企業管理模式，是大陸國企最新的管理成果。
水發的創造是實踐逼出來的。水發集團随着規模、業态、地域的不斷擴大，管理的複雜性和難度不斷增加。到2018年底，獨立法人企業500多家，接近80%是股權多元化企業，産權層級最多到5級，業務分布在國内各個省市及部分國家。管理上存在的主要問題是權力不敢下放，基層活力有所減弱；管控機制不夠健全，管理手段相對缺乏，等等。
王振欽在前往内蒙古騰格裡大沙漠時，夜間面對廣袤的宇宙空間無數的星系和星體，發現層級之多、幅度之廣無法想象，但每一個星體都在引力的作用下按各自的軌道有秩序、有規律地公轉和自轉。由此得到啟示，一個企業集團要達到高效有序運轉，重要的一條就是下面每個企業本身要自轉、要有活力。這裡有一個前提，每一個終端企業都應該有機制的限制，法人治理結構要健全，制衡機制要完善。也就是說，企業必須建立出資人、決策人、執行人互相監督，法人治理結構非常完善的治理體系。
“星團式管理”的創造，與傳統的金字塔型層級化管理和扁平化管理比較，形成全新的管理模式。金字塔型的層級化管理，組織機構教條僵化，管理效率逐級遞減，中間過程長、程式多。而壓縮管理層級實行扁平化管理，必會增加管理幅度，當集團擁有企業達到上千家的時候，管理幅度過寬，精力、視野都會跟不上，總部可能過多陷入事務性工作。水發集團必須要突破這種管理思維模式，走出一條管理新路。
能夠鮮明地展現“星團式管理”體系的特點，是四句話十六個字：多元持股、自主營運、終端回報、總部賦能。
多元持股是基礎。要確定每一個獨立市場主體是理智的，建構多元持股的股權結構是必然選擇。實踐已經證明，對于委托代理性質的企業，單一股東難以實作規範的自主營運。作為控股股東，要麼可能獨攬決策權，産生沖突時沒有監督，缺乏調節機制；要麼可能喪失管理權，被少數股東同化。股東太多的話會增大協調溝通難度，一定程度上影響決策效率。總體來說，兩個股東也存在一定弊端，他們提倡三四個股東的平衡結構，既能夠有效實作互相制衡，又不至于加大溝通難度。
自主營運是關鍵。混合經濟最大的難處是權屬企業管理，突出表現在民營企業家沒有經營的決定權甚至不能參與經營。水發集團自成立以來，一直重視權屬企業的自主營運。建構星團式管理體系，圍繞提升前端企業自主營運能力來展開，對前端企業的市場感覺、判斷和經營決策等方面充分放權，讓企業在市場競争中充分釋放發展活力。水發特色是以股權關系為基礎、以派出股權董事為依托的治理型管控，而總經理幾乎都由民營股東擔任，合理授權放權，實施更加靈活高效的管理。他們還試行“輪值董事長”“挂職董事長”“換董事長”等做法，目的是更好保障企業自主經營權。從2018年4月起，水發對菏澤方達再生資源公司混改，企業總經理由收舊鋼鐵起家的民營企業家王凱擔任，僅僅兩年時間收入增長10倍，促使這個沒有礦山的城市一下子提供鋼鐵190萬噸。水發又迅速在菏澤、濟甯、濰坊、青島、萊蕪實作布局，範圍擴充到大半個山東。接着成立達豐公司，仍然由民營企業家孫澤嶺擔任總經理，形成了從投資——鋼鐵分拆——運輸加工——精密儀器生産——物流的鍊條，由“收破爛”到現代化的鋼鐵精密儀器生産，實作了轉型更新，僅僅用了三年時間。水發子公司的總經理基本都是民營企業家，讓他們有職有權，使民營企業活力得以繼續煥發。
當然，混合所有制企業自主營運要在軌道上營運，這個軌道就是嚴密的制度體系。堅持依法合規，嚴格遵守國家法律法規要求，規範國有資産評估、定價、交易、清算、退出等程式，強化改革全流程監管，確定混改操作在陽光下進行，堅決防止國有資産流失，嚴肅查處違法違規行為。要模範遵守安全生産、環境保護、網信管理等相關法律法規和政策要求，獨立承擔違法違規責任。
終端回報是保障。大企業集團對終端企業的管理是一大難題，對于國有資産的流動以及企業發展戰略需要全方位的監督，才能夠保證國有資産不會減少以及流失。随着現代資訊技術、數字技術的發展，進行适時監督、防止資訊不對稱成為可能。為建構星團式管理體系中終端回報數字化，王振欽提出“價值重置、組織重構、業務重組、流程再造”的頂層設計，安排數字化辦公室組織團隊并邀請幾位專家用了幾個月時間做業務設計，運用現代資訊技術建立終端回報機制，把企業治理要素全部轉化為資料，全面資訊入網，做到頂天立地，實作高效到位監督。水發集團提出的終端回報，在内容上是全面的，隻要是集團需要了解的資訊，都要往上回報；在方式上是放射性的，終端企業的各類資訊，往上同時回報至每一個股東以及各級母公司；在過程上是自動的，終端企業無法選擇資訊，隻要進入系統的資訊都會自動回報，而哪些資訊進入系統有明确規定。這樣的終端回報，就使終端企業的資訊無法屏蔽，有效解決了資訊不對稱問題。在此基礎上，資産負債率、現金流占債務比、兩金占流動資産比、流動負債占負債比等風險名額，被設計成反應體系，一旦紅燈亮，便向整個系統警示。在大資料監控中，發現青島一個下屬企業負債率連續上上升，影響現金流，派出解困組，給企業賦能，使得資金回收，化解風險。當然，水發集團建立産權特别代表制度，優化各種監督力量，建立内部協同機制，不斷在終端回報着力健全監督體系。
總部賦能是支撐。在集團管理上，很多總部的方式就是審批，“一個方子吃藥”，把下面都變成了工廠中的房間。這是大企業管理的一個通病。星團式管理體系的核心是提升前端企業的活力動力和市場反應能力，集團總部作為整個集團的中樞，堅決摒棄以審批為主的工作方式，把工作重心放在為前端企業賦能上，及時為前端企業提供發展支撐和支援。水發有一批從書記、縣長、局長、秘書長崗位上幹過的管理者，他們熟知政府的需求與資源，類似大資料中心、産權交易中心，水發拿起來就幹，哪裡不通打哪裡，整合各類資源，讓一切勞動、知識、技術、管理、資本的活力充分迸發，讓一切創造物質和精神财富的源泉充分湧流，發揮整體效應。農産品交易中心原先是有牌照并無交易，水發參股後成立牡丹國際交易中心，從政策上、人才上、技術上、資金上配套，引進金融機構魯清所，做起供應鍊金融，為貿易提供資金服務；請來瑞土标準檢測結構，提供标準服務。使得交易量大幅增長，成為大陸介于期貨現貨之間的創新典型，農産品交易量邁入全國第一梯隊。水發的最大能力是什麼，就是市場配置資源的能力目前，打通部門之間、行業之間、地區之間阻礙資源優化配置的淤點堵點。因為他們來自市場，本身沒有多少權力，為企業賦能，成為他們的看家本領。
水發實踐對國企混合所有制改革基本規律的探索
水發集團在混合所有制改革中，以星團式管理，以“放開”與“管好”的有機結合和動态平衡，形成“高品質、優治理”的局面。水發的探索對目前深化國企混合所有制改革、培育具有全球競争力的世界一流企業，提供了一些規律性認識。
引入高品質戰略投資者，建構新型産業鍊，是新時期國企混合所有制改革的基礎與前提。
水發的混改有一個明确趨向，就是選擇戰略投資者，兩家一起幹，不是把你的錢拿來我花。他們選擇具有市場化特性、具有産業協同和優勢互補效應、與混改企業相契合的戰略投資者，形成外部積極股東。他們在新疆發現經營主體大多存在着“散、亂、小”的弊端，按照規模種植+服務增值+加工銷售+棉種研發産業鍊發展模式，采用投資入股、聯合投資、并購重組，整合100多家企業、棉花加工廠，聚100多名中進階職稱人才，邁出鄉村振興堅實步伐。流轉土地超過800萬畝，其中種植棉花500萬畝、蔬菜100萬畝，全年棉花加工量接近100萬噸，不到兩年時間控制了全國1/6的棉花市場。
優化混改企業股權結構，推廣“433”模式，完善權責法定、權責透明、協調運轉、有效制衡的治理，是國企混合所有制改革的關鍵。
混合所有制改革的重點在于讓民營資本、社會資本進入國有經濟和國有企業，以改變企業的産權結構，為企業打造一個符合權責法定、權責透明、協調運轉、有效制衡的治理體系。水發集團主業處于充分競争領域的企業，持股比例超過企業總股本的三分之一并保持相對控股，努力打造更加科學合理的股權結構。兩個股東，在股東意見不一緻時缺乏協調機制。為解決這一問題，集團推行“433”模式，即集團持股40%,其他兩個股東分别持股30%。目前，集團擁有三個以上股東的“多元持股”企業比例已接近50%，其中“433”模式的比例達到30%。鼓勵企業之間交叉持股。鼓勵相關的權屬企業交叉持股，促進互相監督和業務協同。目前，存在交叉持股的企業達到75戶。
保障經理層自主經營權，“讓聽見炮聲的人指揮戰鬥”，是充分釋放混企業市場機制活力的核心因素。
水發集團把推動權屬企業自主營運作為關鍵舉措，建立一套合理機制來確定前端企業充滿生機活力，能夠對市場做出快速反應。一是由股東會、董事會、監事會、經理層按各自權責依法決策、監督和執行，實作企業規範運作和自主發展。在混改企業公司治理機制設計上，一般由國資方股東擔任董事長、财務總監等職位，合作方股東擔任總經理，合作方股東不适合擔任總經理的，由董事會進行市場化選聘。二是制定出台系統化的放權授權辦法，明确範圍、标準、流程和監控措施，能放盡放。集團共對14個一級公司進行5批簡政放權，涵蓋19個業務類型。董事長通過董事會參與重大事項決策，使總經理行使日常經營權實作制度化、規範化。三是全面實施經理層任期制契約化管理，加強契約合同稽核，在17戶企業推行職業經理人制度。探索推行董事長任期制契約化管理。近兩年集團總部管理人員中有167人因履職不佳受到降級降職、協商解約等處理。
實行首位度制度，全面提升主業發展品質和效益，是增強混改企業核心競争力的關鍵環節。
水發集團也走過彎路，曾經在多個地市開展房地産開發、土地整治等業務。後來及時調整發展定位，明确了水務、農業、環保、清潔能源四大闆塊，做到了“有取有舍”。在實行首位度制度時：一是明确功能定位。水發集團将自身定位為國有資本投資公司，聚焦主業發展和首位度提升，圍繞産業培育和轉型更新，打造一批特色鮮明的單項冠軍，培育一批前景廣闊的創新型企業，對總部和各級權屬公司使命責任、功能定位、産業戰略、營運機制等進行了全方位梳理和完善。二是強化戰略引領。創新性提出首位度引領戰略，從規模、技術、人才、品牌四個次元協同發力，着力打造細分産業單項冠軍和頭部企業。産業發展勢頭良好，水務、農業、環保、清潔能源四大闆塊均位居省内第一、國内前列。三是優化資源配置。加大重組整合力度，推動各類資源向優勢産業、優勢企業集中，在做強主業的同時，加大結構調整力度，近三年重組整合7個一級平台公司、94戶權屬企業，涉及資産351億元。清理退出72戶非主業、非優勢企業，全部出清4戶僵屍企業，其中挂牌轉讓3戶房地産企業股權回籠資金5.74億元。
強化激勵機制，激發企業内部市場經濟活力，是充分釋放混企業市場機制内生動力的杠杆。
科學設定業績考核機制，以對集團收入、利潤等貢獻大小為核心進行考核，充分激發内部競争動力。堅持根據業績調整薪酬，同級企業主要負責人薪酬差距超過7倍，同一班子成員副職薪酬差距超過30%。水發集團在組織體系上鼓勵内部競争。集團每個業務闆塊發展都由3個以上一級權屬公司承擔，推動内部競争、互促互進，有效避免了發展惰性。在用人機制上深化勞動、人事、配置設定三項制度改革，合理确定員工薪酬構成和薪酬水準，一崗一薪、易崗易薪。建立崗位分紅和項目分紅、超額利潤分享、虛拟股權激勵、任期激勵等以企業超額業績或科技成果轉化收益為基礎、以現金為支付方式的中長期激勵制度，通過物質激勵有效調動普通員工積極性創造力。近兩年，對23戶權屬企業實施股權激勵、員工跟投等中長期激勵措施。
站在經濟布局前台，發揮國有資本的控制力與影響力，發揮國企在産業結構調整中的整合融合的平台作用。
水發集團在這五年間派生出一個山東省環保集團，證明混合所有制推動國企在經濟布局和結構調整中能擔當大任。水發集團是水利廳的一個下屬的企業，因為山東是能源資源大省，在這些能源資源之外的零星的資源，常常處于一盤散沙的狀态。水發集團正是看到了這些空隙，發揮了國有資本的控制力和影響力，把這些芝麻似的企業做起來，做大了，慢慢變成一個西瓜。廚餘垃圾是國企看不上的，而水發把民企合作，做到了全國前三位；汽車的廢鋼鐵也是國企不屑問的，而水發集團把民間收垃圾的企業組織起來，做到了全省第一，全國前幾位。水發就是這樣，珍惜資源，撿掉在空隙裡的芝麻，一家一家做起來。山東環保集團，就是以水發這些企業為主組成的。顯然，國有企業怎麼在經濟布局和結構調整中，混合所有制改革企業有很大的空間，能夠在大的經濟布局中找到自己的生長點。對經濟結構的調整，發揮了國有企業活力、控制力，影響力。
加強改革舉措的系統內建、協同高效，發揮混合所有制改革牽一發而動全身的整體效應。
水發集團把混合所有制改革作為國企改革的總抓手，帶動和引領了各項改革關聯發展，形成了改革的氣候。在混改的過程中，牽涉到重組兼并、市場經營改革、三項制度改革、鍊條重構、職業經理人制度和投資經營公司等多項改革。水發集團，走出水務領域，在民生領域大顯身手，又走進環保和農業領域，自己投資做起來然後交給國家，不是由政府或财政部門出資來投資，而是自己投資。使得混合所有制的改革成為一項綜合性強，效應性高的改革，水發集團事實上已經在改革過程中變成一個投資經營公司。
培養造就具有創新創造活力的企業家，是混合所有制改革取得實效的核心變量。
企業家是決定企業發展的“關鍵少數”，國有企業家在推動國有企業改革發展中具有決定性因素，是整合要素資源的靈魂。水發集團星團式管理是圍繞公司治理、市場營運、限制激勵和監管四大機制展開的。這四大機制，圍繞的核心問題就是監管機制。監管機制本質上是上司機制的問題，核心在上司人身上。家有千口，主事一人。水發集團的星團式管理與首位度制度，提出者都是水發集團黨委書記、董事長王振欽。王振欽就是水發這艘大船的舵手，水發現象、水發速度、水發模式、水發樣本，都離不開王振欽。當水發集團沒有一分錢資金，隻有一間辦公室，由王振欽領着幹起，他當過縣長和縣委書記多年，他熟知資源配置的政策。到2017年以後，水發産業大規模走向全國，僅僅在新疆就發展棉花就流轉400萬畝土地。而且在收廢鋼鐵、種地，這些國企不幹，甚至幹不好的民生領域，水發往往勢如破竹。水發混合所有制改革也曾出現“敢不敢混改”、“能不能放權”、“會不會管理”，在最困難的時候，風險最大的時候，企業家必須勇挑重擔、敢于負責，抓住企業利潤增長點，找到制約企業改革發展的“症結”，下定決心推改革。水發企業家的特征：第一是自由，第二是果敢，第三是創新。從根本上說，水發的高速高質成長，是由國有企業家的素質與能力所決定的。是以，王振欽先後榮獲“山東省擔當作為好幹部”“山東省改革尖兵”“山東省行業領軍企業家”“全國五一勞動獎章”等稱号，兩次被山東省委記一等功。當然，水發二三級公司還有一批核心人物，正是因為放權給他們，他們再放權給下面，就形成了充滿生氣的運轉，形成了一支水發特色的現代管理隊伍。
黨的十九大報告指出，“深化國有企業改革，發展混合所有制經濟，培育具有全球競争力的世界一流企業。”五年過去，山東水發集團交出一份漂亮的答卷。混合所有制經濟是未來大陸國有經濟改革的重頭戲，治理是下一步深化混合所有制改革的命脈所在。打通了這個命脈，很多問題就迎刃而解。水發的成長，對國企改革發展戰略的定位将有啟發，對今後混合所有制改革深化什麼，怎麼深化，将提供一個标杆。
水發在混合所有制改革創造的新型管理經驗，對解決長期困擾混合所有制改革的問題具有較強的針對性，對國有企業改革中現代管理也具有較好的标杆與示範意義。