2007年，舊金山，蘋果釋出會，喬布斯正式公開示範了第一代的iPhone，那時他很有信心地說：蘋果将重新定義手機。
事實上，他做到的遠比這句話更多。
那時震驚世人的全觸摸螢幕、多點觸控互動、多任務系統、漂亮簡潔的UI，在15年後的今天，依舊是每一台手機的設計基礎。
而對彼時的國産手機市場來說，似乎唯一能做的，除了模仿、模仿，還是模仿。
iPhone之前，沒有iPhone；iPhone之後，全是iPhone。
對于現如今的車企APP市場來說，蔚來APP就像是那個站在塔尖的iPhone，諸如極氪APP（APP挖掘機 | 極氪APP：像蔚來，但如何才能更未來？）之類的後來者，隻能選擇模仿借鑒，畢竟沒有什麼路比别人已經走過更能說明安全靠譜的了。
而同為後來者的東風本田APP，則更讓我哭笑不得。
作為切入純電動新賽道的首款産品，東風本田e:NS1自然受到了不少的關注。而一同上線的東風本田的全新APP，似乎被遺漏在了角落中。
一句“東風本田表示将強化線上線下關聯，圍繞消費者全生命周期服務場景提供便捷服務”簡單概括了這個APP的使命。
由于剛剛上架，APP商城裡甚至難尋其蹤，隻能通過官方海報上的二維碼才能一窺究竟。
東風本田對于這款APP為數不多的介紹裡，标榜着這個APP有四大功能闆塊，分别是：了解品牌資訊、訂購全新車型、參與話題互動、玩轉車友社群。
而打開APP的第一眼，蔚來的氣息就撲面而來，相似的UI設計、相似的首頁三段式結構、相似的話題推薦，給我的感覺非常像是東風本田APP的産品經理用抓阄的形式從蔚來APP裡随便抓取了幾個功能粘貼複制，拼湊了這四個闆塊。
左邊：東風本田APP，右邊：蔚來APP
在我跟同僚交流這個問題的時候，他說這是産品經理的問題，是因為他們根本沒搞清楚自己要做什麼功能，然後盲目模仿。
但我卻覺得，除了産品經理本身思維的桎梏之外，背後是一些車企對于使用者的敷衍和傲慢。
比如東風本田APP在拉新上唯一想出來的方法，是一個讓我直呼内行的“組隊雲看車”，需要拉4位新使用者，一同完成“3D看車”任務，然後發起者可以獲得一次“神聖”的抽獎資格，獎品甚至都一無所知。
不瞞你說，我看到這個規則和UI設計的時候确實笑出了聲。
打車軟體對于拉新尚且都是有價值不菲的優惠券贈送，更别提拼多多等電商平台直接撒錢的土豪行為了。在APP開疆拓土的時候，如果還是用傳統的“品牌放在這裡，等着使用者找上門來”的思維，那一定會被使用者狠狠抛棄。
左邊：美團打車拉新活動，右邊：京東拉新活動
電動化的轉型并不隻是停留在汽車本身，蔚小理等新勢力改變的，是車企與使用者的整個互動模式，當你依舊用敷衍的設計、乏味的活動來對待使用者時，使用者又為什麼要用寶貴的時間來與你産生連接配接呢？
網際網路時代，每一個使用者都很寶貴，使用者的每一分鐘也都很寶貴，這種雞肋的活動消耗的不隻是使用者對于品牌的好感度，也是在扼殺一個全新車型在使用者心中萌芽的機會。
也許你會辯解：後來者确實隻剩下模仿的份啊。
但，真的如此嗎？
左邊：魅族，右邊：iPhone
回到開頭的故事，同樣是在2007年，一家珠海小廠放棄了自己問鼎行業的随身聽業務，轉而研發手機，并且在兩年後，iPhone已經統治世界的時候，帶來了一款在當時所有人看來都跟iPhone外觀一模一樣的産品——魅族M8。
但相似的外型裡，是魅族花費兩年半時間打磨的軟體系統，魅族的互動總設計師會潛伏在論壇裡，和使用者讨論新奇的想法創意，在M8上市之後，由使用者組建的第三方社群也讓M8的軟體生态在短時間内就迅速成型，M8也在那一年問鼎國内手機市場的銷量冠軍。
模仿背後是真誠的創新還是無腦的照搬，使用者當然是能感覺到的，也隻有當沉下心來，去調研、去摸索、去收集使用者的需求，才能真正為使用者打造一款他們需要的車主APP。
在寫下這篇文章标題的時候，我刻意埋了一個諧音梗，也是我想對所有想要模仿蔚來的後來者所勸告的：做自己，才能向未來。