來源丨跨境席地談（ID：crossasean）
作者丨王磊
2021年一篇題為“Arming The Rebels of The Future"文章的廣為流傳，使得Shopify的CEO Tobias Lutke成為對抗巨頭Amazon的無形領袖。
這一年Shopify的發展似乎也在證明着這一點，6月Shopify支援的電商網站總流量首次超過了Amazon，在2pml統計的前200位的DTC品牌中，一半以上的獨立站解決方案使用了Shopify提供的服務。而全年下來，Shopify生态所産生的GMV也接近Amazon的50%，“将叛軍武裝起來對抗電商巨頭”的遠景似乎真的觸手可及。
而對于“叛軍”來說，“天下苦Amazon“久已，無論是平台上的賣家還是履約服務的加盟商，對客戶資源的壟斷，對生态利潤的壓榨，對合作條款的強勢，各方面的弱勢與無奈都使得獨立站、社媒廣告與相關服務的組合成為數字原生品牌們更可行的發展道路。
實際上，這是一條存在了超過10年的道路，無論是2010年開始的Warby Parker還是2014年起步的Casper，一批依靠社交媒體傳播口碑的DTC品牌都通過獨立站的方式成功切入過去傳統品牌壟斷的市場，擺脫了平台賣貨的被動，走上了資本道路，最終在這兩年“開花結果”，紛紛上市。
然而無論是Shopify還是DTC，在短暫迎來了行業高峰後，似乎馬上就被無情的股價和市值所擊倒。Shopify從最高的1762美元跌到了最近的700多美元，最低甚至隻有510美元；Warby Parker更是從上市最高價64美元，一路跌到最低23美元，最近回到33美元附近。而像Peloton、FIGS、Casper等無不從最高點下落50%甚至更多。
事實上進入2022年至今(3月，Allbirds的股價跌去了超過60%，Stitch Fix和Warby Parker跌超50%，DTC闆塊整體跌超20%，而與之對比的S&P的跌幅則在7%左右。
這個行業究竟為何能夠興起，而發展至今，又是遇到了什麼挑戰導緻它似乎陷入窘境，未來的發展之路又在哪裡？投資的方向會在哪裡？或許我們可以通過DTC品牌和他們的武裝者Shopify的發展來擷取一些提示。
逐夢DTC
讓我們先簡單回顧幾個典型的上市DTC品牌：
Warby Parker，最早是由四個沃頓商學院的學生于2010年創立，他們創造性地通過網站直接銷售眼鏡，最終于2021年9月上市。我們可以稱其為DTC模式的鼻祖之一。雖然銷售額逐年上升，線下店擴張，但虧損也在不斷擴大。
Casper是最先通過線上銷售床墊的品牌之一，它允許消費者在90天内退換貨。打破了過去人們認為這一品類必須以前置體驗作為購買決策的印象。2014年創業的Casper于2020年上市。同樣在銷售額上升的大背景下走進線下，同時虧損也在擴大。
Allbirds在2021年11月上市，以可持續、樸實、價格合理作為喚起消費者共鳴（反對所謂炫酷高科技華麗的大運動品牌）的運動鞋作為切入點。上市後公布的财報也讓所有投資者看到了DTC品牌共同的故事：線下布局，銷售額上升，虧損擴大。
在我們把注意力放到DTC品牌的困境之前，首先回顧一下為何它們能夠在過去10年迅速崛起，得到資本市場的青睐完成一系列融資并上市。
市面上有無數的專家與文章對他們做過分析，我們不在此贅述，簡而言之：
過去20年網際網路、移動網際網路、雲計算的新技術普及，以及在全球的高滲透率，為數字化和線上化的商業生活奠定了基礎；
過去10年社交媒體崛起，從Facebook到Instagram再到TikTok，甚至Discord，一方面流量和注意力被不斷再配置設定，另一方面社群和社群的力量不斷得到加強；
主力消費群體在進行着代際更替，在美國，baby boomer讓位于千禧一代，再到如今的Z世代，消費習慣與消費心理也因為成長環境的快速變化，而顯現出更強的代際差異；
全球化背景下的中國制造積累起了龐大的産業優勢，成為真正意義上的世界工廠，而後中國電子商務繁榮為DTC打破傳統品牌溢價提供了利潤空間；
廣告商在數字化管道下，行業第一次可以對投放效果進行量化跟蹤與衡量，而且将投放門檻降到最低；
以Shopify為代表的電商生态服務降低了品牌電商門檻，龐大的IT部門被各類SaaS和Shopify插件取代。
我們可以看到其實依然是數字技術帶來了整個行業進入門檻的降低，這在網際網路創業時代已是司空見慣。2005年Paul Graham在他的《黑客與畫家》裡提到，技術進步的最大效應，不是馬上提高了全行業或全社會的效率，而是降低了創新犯錯的成本，進而使得更多人去試錯的機會變多。當小機率發生足夠多的次數，成功的數量也就大大增加。
水漲船高，當大環境托起一個行業向上的趨勢，那麼總會有“幸運兒”受益于低成本創造的紅利下脫穎而出，當社會能夠承擔足夠多的試錯，總會有人從中開辟出一條合理的道路。
是以DTC品牌的成功，很大程度上是過去20年（移動）網際網路風起雲湧的大環境下商業創新的延續，遵循着技術變革創造社會價值的基本邏輯。
DTC成長的疲态
通過這些DTC品牌的發展曆程，我們往往也能看到幾個普遍特征：
營收增長初期強勁，後顯疲态，同時伴随着虧損的加劇。盈利艱難；
品牌逐漸走向線下，打破消費者固有的DTC“純”線上的印象；
同品類競争逐漸激烈。
為什麼會如此？我們認為有2個必然的現象困擾DTC品牌的發展：
1、品牌建構滞後于客戶的觸達
得益于試錯成本的降低，很多DTC品牌并沒有遵循所謂傳統品牌的方式，就如Dollar Shave Club和Warby Parker的初創故事，由于網際網路技術所提供的直接接觸網絡客戶的便捷低廉的管道，加上對比傳統品牌（如下圖與吉列的對比）極具優勢的價格（早期甚至隻是幫助亞洲的生産廠商銷庫存），在不需要對品牌政策和管道政策等進行大規模投入的前提下，即能立刻獲得了一批線上客戶。
這些DTC的品牌故事，實際上就是“叛軍”的故事，反對一切傳統品牌做法的故事。這迎合了一批消費者的心理與實際需求，但圍繞線上客戶的有限成功，并不足以使他們觸達更大的主流消費群體，更無法簡單的通過樹立反對傳統品牌來建構自身的品牌。一旦DTC品牌增長需要他們跨越這批初始客戶，事情就變得複雜起來。如果你熟悉Moore的曲線，這批客戶很可能并不是你未來發展最主要的客戶。
就零售管道而言，消費者需要通過不同管道了解、看到、學習、購買一件商品，體驗到商品相關的服務。然而，資源有限的DTC品牌起步必然選擇抄近道，通過創新的商業模式将産品直接推到使用者面前，例如Warby Parker一次寄給消費者5副眼鏡挑選，抑或是Casper讓消費者90天内退換貨。然而，并不是所有目标消費者都樂意接受這種“裁剪”的消費體驗。特别是對歐美市場極其成熟的零售業态來說，擴大消費閱聽人面的挑戰，就是覆寫更多零售管道的挑戰。
如何在擴張階段，對不同的管道和業态做好管理，如何規劃品牌在不同管道對不同特征使用者的傳達和體驗，這是抄近道的DTC品牌所不擅長的挑戰。我們看到這些DTC品牌公司努力地拓寬管道，加大投放，實際的效果則是在營收不斷增長的同時，成本和虧損以更大比例地上升了。此時被各個管道的複雜資訊疊加所轟炸，他們真的更了解自己最具價值的客戶群嗎？或許連他們自己都不是那麼清楚。
技術降低試錯成本為創業者抄近道創造了條件，但過于依賴捷徑的後果往往也隻是将原有的前置成本後移了。
2、單元經濟模型的假設缺乏擴充性
于是這裡就隐藏着另一個尴尬的問題，也就是Moore的那條曲線，即DTC品牌最早的擁趸們可能并不足以支撐起一家真正成功的現代意義，或數字化時代的零售品牌企業。因為每一家DTC公司幾乎都有着關于CAC
然而，如果我們看看傳統的營銷，往往是事先對所有成本規劃了預算。基于這些數字，以及産品本身的利潤空間，一個品牌的營銷負責人就會清楚以怎樣的時間線至少要銷售多少産品，才能覆寫成本，進而産生利潤。一旦決定盈虧平衡所需銷售的産品數量确定，自然也就清楚自己産品需要達到的市場佔有率，以及營銷所要付出的努力和代價。
傳統方式似乎過于死闆，缺乏靈活性，但對整體局面和政策有更強的把握，而DTC品牌的營銷邏輯更偏“網際網路思維”，即我們提到的LTV和CAC，這自然沒有錯，但有一些極為重要的假設被行業當作了既成事實：
對獲客成本的假設；
對客戶與品牌持續關系時長的假設；
客戶購買商品頻次的假設。
當DTC品牌處在初期時，這些假設都是相對簡單直覺的，Moore曲線上的早期擁趸有着更長LTV，和更低的CAC，加上大環境下獲客成本因為技術而降低，這種模型就越發顯得可行。隻要看起來LTV留下的空間足夠，前期投入多大資金來規模化似乎都是合理的。
但這個公式的3個假設都會随着品牌進入新的增長階段，以及大環境的變化而發生極大的改變。
首先是獲客成本，随着DTC本身競争加劇和傳統品牌開始掌握DTC玩法，社媒等管道的成本在不斷攀升。Apple隐私新政後FB等效果的降低實際上進一步拉高了CAC；
其次對于客戶與品牌持續關系的假設，當品牌走出早期擁趸的熱衷，進入新的使用者群體和新的産品線時，就面臨着完全不同的競争，LTV和頻次都會随着品牌對閱聽人和管道把握的減弱而降低，幾乎可以肯定LTV和頻次都會下滑。
此時當我們再來看這個公式的時候，它的成立可能就不那麼順理成章了。當公司認為LTV>CAC已經成立，可以規模化時，拓管道，拓SKU，就必然帶來上述的問題。實際上我們現在能看的情況就是DTC品牌營收越高，虧損越嚴重，而對于投資者來說，這樣的環境變化使得衡量DTC的“名額”顯得更加困難。
更可怕的是，如果我們再把物流成本、地緣政治對經貿往來的擾動（關稅）、通脹因素等加入其中，這種簡單然而脆弱的假設在時代發生動蕩時就顯得更為脆弱。
或許我們可以将DTC品牌在這個階段的困擾都歸結為管道，因為早期單一的DTC線上品牌模式，品牌就是管道，管道就是品牌，所謂“成也蕭何，敗也蕭何”。當管道變得複雜，當使用者心智變得複雜，當品牌傳遞變得複雜，可持續的商業模式就開始遠離這些DTC品牌。
尴尬的Shopify
再回到曾經信誓旦旦要武裝叛軍戰惡龍的Shopify，它在過去近20年的時間裡，幫助中小獨立商家解決幾乎所有問題，包括貨源、物流履約、金融、内部管理等一系列技術挑戰，也就是說Shopify幫助DTC品牌降低了建立整套線上零售閉環的門檻和成本，使得一個品牌創業者并不需要養一支昂貴的完整IT團隊來支撐零售業務。
然而唯獨最關鍵且緻命的問題它沒有真正面對：管道流量。
或許是出于自身已将Amazon作為“死敵”而形成的意識形态，Shopify似乎難以讓自己投入更大的精力去建立一個能與Amazon匹敵的流量管道能力，而是選擇了依賴Facebook這樣的平台共生，讓開發者利用插件連接配接起Shopify與各平台的流量。可惜的是，強如Facebook同樣受制于人，這一點或許是Tobias始料未及的。
而更為尴尬的是，一旦DTC品牌超過一定體量，他們就更傾向于離開Shopify，例如Away，MVMT，Ritual，Manscaped等，它并不能有效地支撐這些品牌下一階段的戰鬥。
我們甚至可以說Shopify在流量上也做過一點掙紮，例如它與Roku的合作，它在紐約開設線下空間，它開發了Shop App，但這些在今天看來似乎都屬于“Too Little Too Late”，管道+流量+成本問題是它與衆多DTC品牌需要共同承受的阿喀琉斯之踵。
DTC要如何發展
附加media屬性或自帶流量和社群屬性
雖然Apple的隐私新政另多數DTC品牌陷入獲客成本困境，但對于另一類DTC公司來說則是顯得“高枕無憂”，例如由蕾哈娜加持的Savage x Fenty，以及由Kim Kardashian加持的Skims。兩個品牌均誕生于2018年，從未關心社媒廣告的投放，依賴明星強大的社媒影響力推動品牌觸達消費者。前者總融資3.1億美元，正在計劃明年IPO。
這裡蘊含着一個趨勢：一，即使在數字營銷、精準投放的鼎盛期，頂級影響力對于品牌依然最為重要，明星代言是亘古不變的“真理”，但這是稀缺資源；二，如果沒有頂級影響力，那麼如何将更多更精準的局部影響力納入自己的品牌體系，營銷服務商如何幫助客戶收攏一手客戶資源，例如Hubspot收購The Hustle，Business Insider母公司收購Morning Brew。
一手客戶以及一手資料在後Apple新政時代的重要性不言而喻。品牌公司在面對社交媒體投放難題時，Martech公司面對資料追溯難題時，要麼掌握更多一手資料，要麼回到前數字媒體時代，但後者又意味着作為數字原生一代公司的優勢喪失殆盡。是以内容生産、社群營運又重新回到品牌自身的能力圈，而不能再依靠三方資料與投放去解決。
從這個意義上講，TikTok，Substract，Discord這樣的平台重要性會進一步上升，因為有影響力的個人、内容群組織在未來或許都是從這類平台誕生。
全管道
純線上模式對增長的作用可能是有限的，其持續性似乎并沒有原先設想的那麼強，甚至在上市的幾家DTC公司少有能夠達到盈利。而對于很多品類來說，線下的體驗其實會更好。當線上管道的成本不斷上升時，反觀線下的成本效益可能又重新變得可行，簡單來說就是線上下開直營店，品牌直接控制管道，這樣的成本相對更高，但也是擷取新客更有效的方式，除了CAC，更要關注LTV。
我們印象裡的DTC公司必然是線上品牌公司，他們以純線上、社媒驅動、無中間商賺差價為特征。然而，DTC裡的D并不是指Digital，而是Direct。直接面對客戶、提升客戶體驗、即時響應客戶回報、進而快速疊代提升産品與體驗其實才是最重要的事情，至于是否社媒驅動，是否純線上，取決于不同管道的投入産出比，而不是教條。
然而走向線下對于DTC也有挑戰，就是線下的供給與服務能力，這似乎又回到了傳統品牌商擅長的戰場。是以過去的DTC公司發展到一定階段就必須在管理層結構和整體營銷政策上發生重大改變。這無疑加劇了DTC公司後續發展的風險。
Resident這家起步比Casper晚2年的床墊DTC品牌，如今在美國開了超過1000家線下店。Warby Parker、Allbirds等也紛紛走入線下。亞馬遜開店、沃爾瑪上架或許都是未來一家DTC品牌“成熟”的标志。此時即使DTC中的Direct可能都不再那麼“純粹”。
新流量平台(TikTok/Metaverse/NFT)
TikTok的電商嘗試已經在全球展開，而TikTok流量和影響力則早已被包括Shein在内的DTC平台和品牌加以利用。相對Facebook激烈競争下的價格高漲和難以衡量的結果，TikTok的成本效益顯得越來越具有吸引力。
當然社交網絡的投放效率已不是新興品牌的秘密和紅利所在，所有品牌方都已被第一批上市DTC品牌“教育”過，這也意味着任何品類或管道的先發機會可能在快速消失，在這種情況下，不少品牌開始關注元宇宙與Web3.0。
Nike、Visa、Coca-Cola、NBA等在2021年先後開始嘗試通過參與NFT和元宇宙的項目，了解并建立新的品牌陣地。NFT給予了創造新不同的激勵模式，而Web3.0則給予社群的組織機制新的活力，在這樣的趨勢下，品牌+NFT（Discord社群）+MarTech（工具），以客戶忠誠為切入點是否是一種新的路徑？Web3.0真正的落地，是否是從與現實商業世界中的品牌結合？這是一個有趣的議題。至少目前，我們能看到Shopify在積極擁抱NFT和Web3.0的世界，Discord更是傳出可能謀劃上市的消息。
資料聚合與歸因能力+整體Marketing政策能力
雖然DTC的D指的是Direct，但最終或許它還是會更多地指向Digital。無論是前述關于一手資料的把握、全管道在數字化時代的營運，還是新流量的搶灘，最核心的能力依然在于品牌和服務商的“資料”能力。
Apple的隐私政策無疑催化了整個行業提升自身資料能力的要求，從資料源（全管道），到資料整合，再到資料的歸因能力，過去Facebook承擔了其中大部分的功能，而接下來無論是DTC品牌自身、Martech服務商還是其他流量平台，都需要面對并解決這其中Facebook的缺位。
整個行業并不會因為Apple的新政而完全倒退回隻可意會卻難以衡量的品宣時代，技術對社會的改造是不可逆的，結合傳統品牌多管道多品類的政策能力與資料收集追蹤分析歸因能力，會是對整個行業在數字時代新一輪的提升。
Shopify能夠也應該在這中間發揮更大的作用，畢竟它支援着如此多的DTC品牌與賣家，如此多的消費者資料通過它的服務在不同的商家和服務商之間流通。這是Shopify的機會，也是很多Shopify生态插件服務商的機會，或許也是更多服務于中國跨境賣家的開店平台機會。
如何投資
于是，對于投資機構來說，一個有趣的問題出現了，DTC還值得投資嗎？在整體利率向上的趨勢下，面對行業性的困局，對于DTC所固有的疑慮，例如盈利能力的問題，品類細分市場規模（以及相關的擴充性）的問題就會凸顯出來。DTC和Shopify在二期市場大幅低于平均水準的表現，也為一級市場的退出信心蒙上一層陰影。
普遍紅利的迅速消失，或許意味着對歐美市場的DTC公司進行早期投資的黃金時代業已完結，這恐怕也意味着絕大多數歐美向的跨境品牌不再适合早期投資，或許某些獨幕喜劇類的機會可切入，但回報預期很難太高，這又無疑會逐漸傳導到很多項目的估值與融資金額。不過需要注意的是這裡的關鍵詞是：“歐美DTC品牌”，“早期投資”。
當然，資本本身是多元的，并不意味着賣家應該遵循“風險資本”的邏輯去發展。另一類資本，如去年我們介紹過的Thrasio等則以并不相同的邏輯看待市場機會，對于很多具備一定供應鍊優勢，對歐美市場消費者又有一定把握的創業者來說，以DTC概念切入無可厚非。
對于我們這樣一直專門面向跨境電商，或者更籠統的說是跨境零售的投資團隊，在面對時代的變遷時，會對以下機會特别感興趣，歡迎正在這些方向探索的朋友們來與我們交流：
新興市場的低成本流量平台，類Shopify服務，或圍繞TikTok的電商生态（所有DTC品牌夢開始的地方）；
新興市場的DTC平台與品牌（具備中國供應鍊優勢，對本地市場有深入認知）；
服務跨境賣家與品牌的Martech服務（customer journey/資料歸因等）；
結合NFT、Discord的營銷與社群屬性提供的技術服務。
參考資料
https://www.businessinsider.com/shopify-ceo-says-retail-changes-expected-2030-are-happening-today-2020-5
https://influencermarketinghub.com/direct-to-consumer-industry/
https://blakeir.medium.com/arming-the-rebels-of-the-future-d61b3fe30515
https://hbr.org/2021/11/how-direct-to-consumer-brands-can-continue-to-grow
https://www.barrons.com/articles/allbirds-bird-stock-revenue-growth-51638366436
https://www.wsj.com/articles/casper-created-a-popular-brand-not-a-profitable-business-11637074947
https://www.cnbc.com/2021/08/24/warby-parker-in-ipo-filing-reveals-rising-salesbut-also-widening-losses.html
https://2pml.com/2022/02/16/feedback/
https://2pml.com/2022/03/14/skims/
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