生産關系變革隻是第一步。
文丨祝穎麗
編輯丨管藝雯
1 月 6 日，出任中國數字商業闆塊分管總裁第 6 天，戴珊宣布淘寶、天貓全面融合。自此，阿裡巴巴集團最核心的兩個事業群被打散，形成了使用者、産業和平台三個中心。
對大多數阿裡員工來說，在阿裡，很少有調整像這次一樣，讓大家感覺是 “大勢所趨”，是 “必然”。
當然，他們的潛台詞或許也是，問題早已出現并被覺察。
合并的反義詞——“割裂” 就是原因。一位阿裡市場營銷線的員工提到，過去淘寶和天貓的人都是各幹各的，少有交集，缺乏統一的指導思路。一位服務商則覺得，原本淘寶、天貓各自的行業營運邏輯是互相沖突的，前者要吸引更多的商家，後者則在追求流量功效的最大化，鼓勵優勝劣汰。
這次調整意味着，這種自 2011 年開始的，刻意區分個體商家與品牌商家的組織架構要徹底結束。
淘寶成立于 2003 年，是一個有 18 年曆史的業務；天貓脫胎于淘寶，也有 10 年曆史，作為這家上市公司最核心的業務，二者貢獻了阿裡八成以上的收入。
《晚點 LatePost》獲悉，2021 年 12 月 30 日，中國數字商業闆塊在一次管理層會議中，正式宣布叫停了以 GMV 增長為目标的發展模式，這預兆着這兩個阿裡最龐大複雜的業務，會在産品、規則、服務以及運作機制上迎來變化。
而從兩個事業群到三個中心的改變，是阿裡在壓力加劇、增長時代落幕的情況下，開始更徹底地審視自身，重新從消費者的角度設計群組織自己的業務。
兩個多月過去，大架構下有了更多具體變動。《晚點 LatePost》獲悉，春節前，P9 層面的業務負責人調整已基本完成；春節後的一個月，各個部門進入規劃階段。
新的政策和目标正在緊鑼密鼓地制訂：有的已經就緒，等着一級一級落實；有的還在頻繁微調，計劃在财年結束之前确定方案。
淘寶、天貓的品牌各自獨立
但行業合并營運
《晚點 LatePost》了解到，從市場部層面，淘寶、天貓的品牌仍然會各自獨立。張勇在阿裡内部的 CEO 面對面 “果汁會” 上分享，是他強烈建議戴珊保留兩個市場部。
他說，以前使用者對兩個品牌的感受不深是因為在決策因子、履約和售後等環節上，淘寶和天貓沒有形成差異，未來兩個品牌的特色和差異不應隻來自商品本身，而是包括全方位的體驗。
不過從傳播的政策上，一位市場部員工透露，今後的變化，天貓是淘寶的子集這一關系已經比較明确。
品牌獨立的前提下，淘寶天貓的行業營運合并則更加徹底：一個行業隻有一位負責人，實行品類總經理負責制。
《晚點 LatePost》獲悉，調整後的行業 1 号位有原本的天貓行業負責人，比如消費電子負責人為何春雷（花名铉清）；家裝家居為徐重（花名恩重）。
何春雷此前擔任過天貓生鮮總經理，2018 至 2020 年擔任天貓手機數位行業總經理。2021 年，原消費電子、家裝事業部負責人吹雪負責整個天貓行業後，何春雷成為消費電子事業部負責人。
徐重擔任過天貓消費電子數位文娛和車品總經理，2021 年成為天貓家裝事業部總經理。據了解，新的家裝家居大行業由原本的天貓家裝、淘寶極有家、每平每屋等三條業務線合并。
調整後的行業 1 号位也有原淘寶行業的，比如服飾時尚的負責人為陳利娜（花名喬喬）。在服飾領域裡，被稱為 “集市店” 的淘寶店鋪原本在體量和重要程度上與天貓的品牌店不相上下。此外，服飾行業原本的天貓負責人在一年多前離職，天貓的大行業一度被拆分為男女裝、時尚配飾等多個垂直行業，并沒有另設總負責人，而陳利娜是個老阿裡，在服飾領域十餘年，資曆上也足夠統管整個行業。
另一個重要行業 “快速消費品” 的負責人為呂健美（花名夢姑），剛從天貓國際事業部調任而來。呂健美此前就擔任過天貓服飾副總經理，随後升任過天貓進出口業務負責人，考拉海購 COO 、考拉海購 CEO。此前快消的負責人陳曦（花名激雲）則轉崗負責阿裡汽車業務。
此外，去年新增一級類目後，寵物和潮流玩具也作為一級行業有了單獨的負責人。生鮮也從 “食品生鮮” 中拆出進行獨立營運，目前整個大淘寶的産業中心有超過 10 個行業。
過去，淘寶和天貓的行業分開營運的問題展現在各個方面。
首先是營銷活動上的割裂。阿裡的行業營運通常都以營銷節點作為指揮棒，同一個行業裡淘寶和天貓各有各的節奏，難以統一，隻有諸如 “聚劃算” 這種集團層面的營銷 IP 才能偶爾把一個行業從頭到尾的商家協同起來。但這種協同通常是項目制，對行業産品、業務發展上很難有沉澱和推動。
碰上雙 11 或者 618 這種大促，兩個分割的營運體系還面臨着互相競争。一位店鋪粉絲 100 多萬的淘寶服飾商家說，每到大促他們就需要給天貓商家讓路，流量被人為地傾斜到了天貓那邊，“不公平” 是他們最深刻的體驗。
日常經營中，淘寶總體的流量權重也會低于天貓店。再加上這個群體總體很難與天貓商家一樣頻繁購買鑽展、直通車（阿裡的線上付費營銷方式）等付費流量，于是行業中的馬太效應開始發生。
一位服務商認為，這種 “不公平” 的背後本質是淘寶和天貓發展到現在，所存在的營運邏輯沖突。
天貓的 GMV 是淘系電商最重要的目标之一，蔣凡 2019 年上任後的第一個任務就是宣布希望天貓 GMV 在 3 年内翻一番，并在 2021 年以 4.12 萬億的成績剛剛達到目标線。
淘寶則被當做阿裡的大盤來經營，商家的豐富性、供給的多樣化，“萬能的淘寶” 一度是其經營政策。
兩種經營政策、同一套流量機制是不公平的根本。從平台的角度，流量傾斜給天貓是效率最大化的方式，但長此以往并不利于淘寶的生态發展，當外部出現更多新平台後，便會面臨商家的流失。
上述淘寶商家在對比之下覺得，抖音的流量機制更為 “公平”，“你隻要正規，然後你每天堅持播，它真的會給你流量的。”
回到行業視角，是合并的出發點。張勇說，合并的目标是從行業特點出發，而不隻是按淘寶、天貓來分流量，“特定品類中最終業務量的結果，淘寶占多少，天貓占多少，應該是一個自然結果，而不是計劃經濟。”
品類總經理負責制的好處也顯而易見，可以在行業産品、營銷、履約體驗等環節上做出更符合行業特點的嘗試。
方向确定，但落到每一個行業，具體到每一個做業務的人，迷茫還是大過清晰。有阿裡員工說，規劃雖然已經進行了一個多月，但政策卻很難在這麼短時間内就清晰，“以誰為主、看生态還是看收入，行業側不容易解題。”
“好逛” 是流量來源的新思路
行業合并指向的是減少内耗，更大的背景則是淘寶平台面臨流量不夠配置設定的問題。
一位服飾商家說，今年以來在淘寶的流量又變少了，現在他們店鋪日常銷量是 4 萬元。對比之下， 1 月在抖音開的一家更為高端的服飾店鋪，目前每天直播的日銷是 80 萬，算上 50% 的退貨率，最終成交也有 40 萬，是淘寶的十倍。
淘寶現在解決流量問題的思路有兩個：一是内容，二是提高消費者體驗。
一位逛逛的員工說，組織更新後，他們可以确定的是，内容化是淘寶的大方向。但如何與逛逛結合，目前還沒有方案，他們目前的目标仍是提高使用者時長。
消費者體驗是增長時代過後，平台的新思路。
早在 2020 年，這就是阿裡試圖解決的問題。當年的 11 月 13 日，一名阿裡員工在内網發帖稱，他在雙 11 準點蹲守的一件東西價格并不是最低。他由此發出了對天貓複雜營銷機制的質疑——這一度也是普通消費者對雙 11 的槽點來源。
内網這一類文章并不少，但這一篇罕見地得到了蔣凡的回複。時任淘寶、天貓、阿裡媽媽總裁的蔣凡并不是一個喜歡在内網與大家交流的人。蔣凡回複說，消費者的價格感覺是他們最關注的問題，從籌備雙 11 起，他們就專門組建了小組解決這些問題，随後他們會繼續選取阿裡員工與産品團隊交流。
但他同時也提到，要徹底解決消費者體驗問題的難度，“請大家了解一個營運了 17 年的平台，這裡面包含的技術實作邏輯和商業邏輯的複雜，可能是外界無法想象的。我們還有很多地方需要持續改進，我們也不滿意今天的狀态。”
技術的難題在接下來的一年裡部分有了答案，比如購物車容量的擴大、更快捷顯示快遞取件碼、搜尋後的産品分類等等，但商業邏輯的難題始終難以解決。
這關乎商家與消費者利益的平衡，各個業務之間的平衡，換句話說，以 GMV 為導向、以增長為目标的前提下，很難實作 “既要又要還要”。
首頁的資源之争是最典型的例子。這裡是商業化變現最高的地方，是平台最重要業務的展現，同時也是消費者來到淘寶的第一印象。要讓三者的利益統一并不容易。
新架構的使用者發展中心試圖解決這個問題。
《晚點 LatePost》了解到，目前的使用者中心、平台中心業務多數來自原湯興（花名平疇）負責的淘系平台與生态事業部。比如搜尋和算法劃歸平台政策中心；使用者相關的産品和政策劃歸使用者中心。
使用者發展中心在原本的業務上，新增加成立了首頁和推薦産品小組，專攻首頁的産品營運和智能推薦。
一位知情的阿裡員工提到，消費者體驗會在接下來成為他們的第一目标，他們的政策會從流量思維轉換為使用者體驗思維，“産品端、規則端、服務端、運作機制都會發生變化。”
他解釋，以前的思路是在業務和業務之間做平衡和取舍，是部門和部門之間的競争問題，但并不一定給消費者帶來好的體驗。而現在，所有人的 KPI、周報都已經開始要求解釋從消費者視角解決了什麼問題。
《晚點 LatePost》了解到，目前阿裡内部還成立了一個跨部門 Leader 的決策小組，專門用于解決 “使用者體驗” 的問題。
果汁會上，一位淘寶逛逛的員工問張勇，未來一年核心要做的三件事情是什麼？張勇說，他甚至想不到三件事情，隻有兩件事情，一是解決基礎的使用者痛點，二是讓淘寶變得好逛
好逛就是流量的來源。關于這二者之間關系，多位阿裡員工有類似的表述：
“誰對使用者好對使用者體貼，流量站在誰這一側。”
“回到生意的本源，誰在産生流量？是不是解決了消費者的問題，我是不是解決得足夠好。解決得好，流量才有可能持續自然地來。”
一位商家說得直接，“阿裡必須要改變一下，不管是外面采買的流量還是自己創造的流量，動不動一有流量就想變現，這個其實是有很大問題的。功利化其實是很難産生那種原生流量的。”
最近，接替蔣凡在内網回應消費體驗問題的變成了戴珊，她在多篇反映買家體驗的文章下跟進留言，圈出對應負責人。一位在内網售後維權的阿裡員工在獲得回應後說，希望以後售後維權不需要上内網，戴珊回複，“我也希望，一起努力”。
淘寶天貓分合十年
除了阿裡，國内外的電商平台幾乎沒有将個體和品牌商家完全區隔的例子，但回顧那段曆史，一切并非沒有依據。
淘寶網始于中小賣家組成的集市，規模漸漲，層出不窮的假冒僞劣問題也随之而來。2008 年，淘寶商城開始作為淘寶網的子欄目出現，意在篩選出品質和服務更好的商家。
到 2011 年，因為雙 11 的成功和外部 B2C 的大趨勢，淘寶商城正式從架構上獨立，時任總裁正是現在的阿裡巴巴集團董事長張勇。
但淘寶與天貓（淘寶商城）的切割也曾伴随着劇烈疼痛。
2011 年 10 月 11 日，“反淘寶聯盟”7000 人集結，他們有組織地統一行動，攻擊當時的品牌賣家、集中提現擠兌支付寶；這一聯盟人數最多時達到 5.5 萬。與此同時，還有賣家在淘寶總部大樓拉起橫幅，示威抗議。
這次事件此後被稱為 “十月圍城”。導火索是 10 月 10 日，淘寶商城釋出了招商續簽及規則調整公告：其中技術服務年費從以往的 6000 元提高至 3 萬元和 6 萬元兩個檔次；商鋪的違約保證金數額由以往的 1 萬元漲至 5 萬元、10 萬元、15 萬元不等。續簽時間為規則釋出後一周，費用需在 12 月 26 日繳清。
從商業角度看，阿裡當時的選擇無可厚非。一是阿裡電商需要更徹底地與 “假貨叢生”、“服務低效” 的印象切割，二是外部競争環境中，京東、當當等 B2C 平台已成追趕之勢；當然更重要的是，阿裡需要賺錢。
是以，即便慘烈，現在回憶起來，一位當時淘寶商城的員工仍然覺得 “這個政策是對的”。
2012 年，在拆分了個體商家與品牌商家的基礎上，淘寶與淘寶商城的品牌繼續拆分，後者改名為 “天貓”，并在随後有了自己的 Slogan 、代言人、獨立的品牌設計等等。
但緊接着就是無線化時代到來。2014 年，随着其他政策的失效，阿裡開始舉集團之力打造移動端的超級應用 “手機淘寶”，淘寶和天貓從這刻起，前端就并沒有真正分開過。
組織上也短暫地 “融合” 過。2015 年，因為在行業端沒做出成績，天貓總裁王煜磊（喬峰）被免職，淘寶、天貓、聚劃算曾交由張建鋒統一管理。
到年底，随着 “小前台、大中台” 的新組織架構确定，淘寶、手機淘寶、天貓歸屬于零售電商事業群，轉交給由張勇負責。直到 2017 年，淘寶、天貓都在實行班委負責制，由團隊統一決策。
這個過程中，使用者産品、平台規則的重點交由淘寶探索；行業發展、品牌營銷等與商業更貼近的實踐則幾乎由天貓完成。
到 2016 年，手機淘寶合并淘寶網，移動端的成交占比已經達到 8 成；同年，天貓合并聚劃算，成立快速消費品、電器家裝、服裝服飾等行業事業組，以及營銷平台和營運中心，史稱 “三縱兩橫”。當年，天貓雙 11 的成交額破千億，達到 1207 億。
2017 年，阿裡進入鼎盛時期，市值同比翻番，接近 5000 億。年底，淘寶事業群和天貓事業群各設總裁，前者是蔣凡，後者是靖捷。
張勇在任命公開信中提到各自的優點貢獻，蔣凡是 “有敏銳的消費者洞察和産品洞察”，推動了無線化、内容化，以及實作了千人千面的資料驅動；靖捷則是 “有着豐富的商業經驗”、“對客戶痛點有較深的了解”。
這也是淘寶和天貓各自的核心使命。淘寶繼續沿着産品化的方向發展，做内容生态、創造新的流量來源；行業方向，則開始挖掘新奇特、注重商家的豐富度。天貓則把服務商家，做極緻的商業化作為首要目标，在雙 11 這個營銷 IP 之後，天貓還推了 “超級品牌”、“超級品類”“小黑盒” 等多種營銷業務，目的就是做商家雙 11 之外的生意。
這是一種奇特的分隔與平衡，既最多的收入來自天貓，最多的流量來自淘寶——張勇也調侃過，“理想生活上天貓，天貓長在淘寶上。這是現實。”
這種割裂感所有人都有察覺。一位早年在天貓的員工說，到 2016 年左右，情況已經超出了最開始淘寶、天貓分開的初衷。
當時阿裡有一支淘品牌團隊，但後來發現孵化一個品牌遠沒有引進一個品牌快速、見效，于是天貓在追求大牌、追求國際化的路上越走越遠、門檻越來越高，甚至堵死了淘寶商家想要更新進入天貓的道路，“當時很多的朋友人來問，我怎麼能入駐天貓？我在淘寶做了好多年以後發現我入不了天貓。”
一位年銷達到千萬級的淘寶商家也佐證，他們原本想過開天貓店，但是考慮遷移的風險，“隻能靠手動通知會員，倒過去可能隻能倒 50% ”——于是放棄了。
在阿裡全力追求品牌更新的這幾年，拼多多靠着對下沉市場的洞察以及衆多從淘寶轉移的商家悄然崛起。
到 2018 年，拼多多已經成了阿裡不得不重視的新對手，融合再次成了新的方向。2019 年 3 月，蔣凡兼任淘寶、天貓總裁，開始統一調配流量和供給。
但對抗拼多多的戰役方興未艾，抖音切斷與淘寶外鍊決定全力投入電商後，阿裡又受到流量端的沖擊。
融合仍在繼續，原本淘寶的使用者産品、平台規則等業務中台化，搜尋、推薦等技術業務逐漸統一交由湯興（花名平疇）負責，這成為現在使用者和平台中心業務的雛形。與此同時，技術和行業也有了打通的嘗試，比如 2021 年，搜尋技術與行業結合，淘寶搜尋一個物品後可以先顯示風格分類，提高了使用者的決策效率。
到 2021 年，淘寶、天貓事業群，淘系平台與生态事業部的架構格局已經形成。彼時，淘寶事業群随着原本産業端如 C2M 事業部獨立為淘寶特價版、閑魚事業部實際上的獨立核算，行業已經僅剩服飾時尚、家居家裝仍有一定規模體量。這構成了現在淘寶和天貓從行業上得以合并營運的基礎。
從這個角度而言，淘寶和天貓從分到合的過程中，蔣凡已經完成了他的使命。
為什麼是現在？
一次更徹底的打通與融合，需要外部足夠的壓力和内部更大的決心，以及合适的人。
過去一年，阿裡外在壓力是顯而易見的。反壟斷罰款給出的監管警示、抖音電商的持續沖擊，都帶來嚴峻的考驗。
一位前天貓行業的員工告訴《晚點 LatePost》，2021 年，阿裡的部分行業已經負增長，尤其在服飾行業，中小商家因為流量費用太貴而出淘入抖的已經大有所在。
内部的決心則來自阿裡上下都看清一個現實：曾經靠着數字刺激業務興奮度的高增長時代已經過去。上個季度，阿裡巴巴營收隻同比增長 10% ，作為核心的淘寶天貓客戶管理費則首次同比下滑。
增長的邏輯失效，回歸到平台生意的本源，回歸使用者價值，強調精細化營運、“高品質增長”，成了大家的共識。
一位已經離開阿裡的老員工為這種思路變化感到欣慰，“增長都是有頂峰的，到了現在這個階段，我認為追求使用者的回歸，商家經營的體驗感非常正确。” 他甚至覺得，現在是阿裡員工從以往高增長的強勢和傲慢中重新找回敬畏感的時刻。
但回歸行業視角、使用者視角，進行更徹底的改革，需要處理諸多人事關系、打破更多門檻和隔閡，“要能夠鎮得住所有的人，你該讓的讓，該争的争，去把整個内部的不管是新派老派，保守派，改革派，激進派什麼之類的搞得定。”
這未必是蔣凡擅長的。一位阿裡員工覺得，蔣凡的思路更多是資料和技術導向，而他本人在阿裡的資曆也不足以讓他去打破大大小小的部門牆。
戴珊是更合适的人。她是阿裡創始團隊 “十八羅漢” 成員之一，工号 11 。她在阿裡做過銷售、負責過人力和客服，2017 年帶領 B2B 業務後，兩年實作了營收和利潤翻番。2020 年開始，淘特的增長更是為她的功績再添亮眼的一筆。
跟她接觸的員工多形容她是個親和、細膩的人，“像個大姐姐”。這種風格也延續到管理上，“是屬于春風化雨發揮感染力和影響力的那種”。也有人補充，戴珊的溫和還展現在她用人上會給下屬決策的空間，相信專業、不是都要自己說了算。這在改革中，更容易帶領團隊平穩過渡。
戴珊過往在客戶服務的經驗也是阿裡從 “GMV 增長” 轉向使用者體驗的關鍵。2014 年 5 月，她接手客戶服務部，此後完整地搭建了客服體系。阿裡員工評價，“MM 好的一點就是她可以很坦然的站在使用者一邊來看業務，因為使用者永遠不會錯。”
《晚點 LatePost》獲悉，上任不到 3 個月，戴珊已經在發揮她的影響力。
大淘寶的員工說，戴珊會把自己站在純使用者角度審視業務，在那個 “使用者體驗” 的解決群，她發現一個問題會随時就會丢進來。她的影響下滲到業務層面，使用者體驗于是成了執行人潛移默化考慮問題的優先級。
此外，團隊的彙報整體也開始去形式化、說大白話，彙報中能不做 PPT 就鼓勵不做 PPT ，而是提前先用 word 文檔溝通。
“新官” 戴珊也是一個不戀舊的人。彙報的人已經感覺到，原來是這麼做的，現在就應該這麼做，在她那裡并不成立。
不過，生産關系變革隻是第一步。對一個大公司來說，有效的政策和落實才會帶來真正的改變。接受《晚點 LatePost》采訪的多位商家稱目前還沒有感受到變化，他們中有的人抱有熱切的期待，有的人則在外部更多流量紅利的刺激下顯得興趣寥寥。