圖檔來源@視覺中國
文｜光子星球
唐德剛闡述“曆史三峽論”中曾用了18字概括：水域開闊也暗流湧動，大河奔騰卻泥沙俱下。用以概括視訊行業這十年似乎也十分恰當。
三家不僅面臨着同一輪嚴冬，而且過去十年中不乏各種巧合。
陳睿肯定對“超車”不會感到陌生，一年之前，愛奇藝股價震蕩下行之時，B站一輪長達數月的慢牛完成了中視訊對長視訊的反超。
如今，長中短視訊的三位掌門人背負着巨大壓力龔宇、陳睿、宿華（排名不分先後，隻按長中短排名）。回顧長中短視訊行業的十年，沒有什麼比過三峽更貼切的喻體了。
它們都曾輕舟行于大江平湖的爛漫水色，也曾聽過兩岸猿聲的壯闊山景，如今又無一例外，相繼進入到激流險灘的逼仄峽口。
聚流成河
2011年中國GDP超越日本，伴随經濟高速發展，内容消費駛入快車道，使得長視訊如沐春風。
那年有五部叫得出名的賀歲檔，三部被葛優承包，其中名氣最大的是《讓子彈飛》。
智能機極大普及了網際網路，帶動UGC内容增長，後來《讓子彈飛》有許多幀被制作為Gif圖。時至今日，微信群裡時不時會蹦出一個馬邦德的表情包，《讓子彈飛》的鬼畜《敢殺我的馬！？》在B站有6600多萬點選量，這些數字都在告訴我們，優質内容不會因時代變化而褪色。
不過，當時龔宇否認短視訊的價值，并認為UGC内容沒有前途。
他并不知道自己在2011年中國營銷領袖年會上講出上述觀點時，日後摸索出中、短視訊商業模式的兩個團隊已經悄然成型。
“長視訊的核心是分發，短視訊的核心是創作”，負責文娛行業的投資人程明（化名）認為，B站的模式和其他内容平台完全不一樣，它更像是一種基于圈層的内容生産-消費社群，相對的封閉性是其早期試水多元商業化的主要支撐。
相比中、短視訊，愛奇藝的商業路徑經曆了多次變軌。
廖偉（化名）是一家影視公司合夥人，一直與愛騰優有着多年合作關系，他分析稱，龔宇最初對長視訊的了解是新媒體，因而早期愛奇藝所有變現場景皆離不開廣告，“把産品做好，買優質内容，找消費者要流量，找客戶收廣告錢”。
與此同時，網劇制作成本逐年擡升，愛奇藝轉向自制劇也無法逃避成本壓力。
“2015年一部網劇單集可能20萬到80萬就能做下來，之後每年遞增，到2019年800萬左右已經是很常見的事情了。”紅龍文化聯合創始人、品像文化合夥人賈若鐳告訴光子星球，即便最近幾年行業不景氣，可制劇成本隻增不降。
向客戶要到的錢還不夠覆寫内容成本，愛奇藝隻得寄希望于會員經濟，幾年下來平台的付費使用者始終徘徊在1億人的水準。
困在成本中的還有B站，2016年貼片廣告事件之後，中視訊也開始陷入商業化泥淖之中。從周邊到遊戲，從會員到電商，B站幾乎試過了所有商業變現的模式，到如今除了難有爆款的遊戲還在提供現金流之外，其餘都是不溫不火。
一位業内人士告訴光子星球，使用者在早期可以直接影響産品設計，快手大部分業務與其說拓展，不如說是“長”出來的。
或許這便是快手到了2017年才意識到自己是可以賺錢的原因。當時有高管注意到使用者通過資訊流廣告與粉絲變現，這應該是移動互聯一個典型的使用者教育平台的個案。
不過，長中短視訊三家那時還未上市，流量充沛，手中現金流足以讓他們不斷試錯。即便兜裡沒錢，靠着巨大的使用者，他們的故事也能打動二級市場的投資者。
商業“峽口”
2018年是視訊産業轉折之年，一方面水流湍急，企業乘浪急速發展，；另一方面漸至峽口，商業模式的持續性逐漸成為投資市場關注的焦點。
春節期間，馬宏彬發現抖音日活從2000多萬以一條直線的方式瞬間漲到6000多萬，經過他的計算後，按照抖音每天新增和留存的情況，大概在四、五月底就能反超快手。
龔宇和陳睿都在不同時間、地點用相同的邏輯回應股價破發，“短期的股價會受到很多因素影響，而長期的股價才是一家公司真實實力的展現”。
中國公司很喜歡将國外上市公司的成功案例套在自己頭上，這在視訊行業尤為普遍。不可否認，的确提升了人們對公司業務的感覺，但個别比附忽視了市場環境的差異，導緻後來一系列問題。
“奈飛的商業模式是可以适用到國内的，特别是内容自制與會員經濟，但是内容絕對不可能在國内市場落地”，廖偉認為，特殊的市場環境使得國内視訊行業在套用國外商業模式時，需要在内容上尋求本土化的解決方案。
“對标風”同樣發生在上市後的B站上，比如套用YouTube的商業模式。後者的使用者往往有明确的内容需求，對搜尋框的依賴性很強，這一點與B站确實有很多類似之處。
二者根本差異在于，YouTube除了有媒介屬性外，還扮演了UGC内容生産工具的作用，金老漢将之歸因于文化差異并無不妥。更深層次的原因是因為歐美文化讓YouTube成為一個全民“工具性”App，人們從線上完成了視訊的存儲與分享。
而B站定位于社群，盡管嘗試過出圈，但年輕人依舊是主要使用者群體。年輕人+社群屬性讓B站擁有令國内其他視訊平台羨慕的使用者粘性，加之年輕人代表着未來主要消費人群，一度在2020年被人追捧。
人們相信陳睿可以在B站“養成”年輕人的各種消費習慣，一如李旎為了把譚成鋒培養為自己的專屬良人一樣，在後者還是高中生的時候養成計劃就有序展開。
終于在2020年6月，愛奇藝的“土奈飛”神話因為使用者增長不及預期、虧損面持續擴大，市值慢慢被打回原形。而B站依靠年輕人社群的加持完成了對長視訊的反超，彼時市值超過150億美元。
一家網際網路公司沒有上市不代表它就能逃過“增長+變現”的诘問，從2018年到2021年，快手經曆了被抖音反超的陰影與K3戰役的路線調整。
碎片化、視訊化、去中心化三個大潮最終讓短視訊成為移動時代下半場中為數不多的高增長領域，既有工具性帶來的國民級App潛質，也更适宜于多元商業化。吊詭的是，那段時間快手内部卻在商業變現的問題上出現了分歧，并一度被抖音牽制。
程一笑早在2018年便看到直播電商的潛力，可他面對“你賣的東西能為消費者創造真正的價值”的問題時，變得遲疑起來。
K3并未在競争上顯著縮小抖快差異，真正的價值其實是。此後，快手逐漸擺脫了對标抖音的心魔。宿華與程一笑意識到與其追求效率所帶來的高增速，還是得回到原點上思考問題，畢竟無法再對另一個抖音提起興趣。
當時内部曾出現是“廣告即内容”的提法，負責商業化的馬宏彬解釋稱，“我們希望廣告内容化一點，不要為了賺了使用者的一點錢，而那麼粗暴地做一個廣告”。這個轉舵過程大緻花了兩年多的時間（2019-2021年），隻是期間因為快手上市而被外界所忽視。
激流築壩
漲時重勢，跌時看質，在去年漫長的下跌過程中，外界對視訊行業的了解發生180度轉變，使用者增長不再是第一位的事情，人們更關注商業模式能否持續，甚至不少人開始質疑他們是否能支撐下去，走向盈利。
這一點在3月29日，B站回港二次上市時集中展現，同三年前一樣，再次首日破發。可惜時過境遷，資本市場不再為“二次元”買單，一個很重要的原因是B站在收入結構上搖擺不定，也缺乏穩定的營運機制。
從B站的收入結構可以看到，遊戲收入，确切地說是來自遊戲分發的收入，六個季度後被增值服務反超，增速上保持很強韌性。由于缺乏爆款，單純依靠年輕社群做遊戲分發看上去不是一條穩定的道路。
三年前，B站CFO範昕曾信誓旦旦地說直播收入将占到總營收的兩成，從2021Q4财報看，同比增長37%的2450萬付費使用者可能才是主力軍。
大會員營收增長是一個喜憂參半的事情，客觀上表明B站的使用者粘性的确産生了實際價值，他們購買會員的意願看上去也帶來不少收益，但同時也意味着B站遲早會面臨愛奇藝同樣的問題。
至于廣告與電商，前者或許可以嘗試從内容廣告尋求突破，而電商方面，B站如果能圍繞周邊進行開發，借着IP化還能找到新的增量。
既有業務遭遇市場強烈質疑的同樣還有愛奇藝。
程明認為，愛奇藝的困境在于會員經濟與實際使用場景存在巨大偏差，“我買了會員等于我全家買了會員，偶爾我甚至還樂于把賬号借給‘白嫖’的同僚”。另外，國内消費者對優質内容付費的習慣尚未養成。
上述觀點代表了一部分資本市場對文娛行業的了解。去年大家首先還是看哪些有優質内容儲備，其次關注一些可以能夠帶來新體驗的技術，例如VR/AR，最後“因為大的被騰訊投得差不多了”，是以隻能去關注一些有潛力的中小公司。
在内容端，自制短劇與扶持項目刺激内容創作，進而為使用者增長與流量提供保證。在變現方面上确認了商業化與電商兩條主線，這是内容扶持的物質基礎。
何況在組織架構上，經過兩次調整，先後捋順了商業化團隊，終結了暧昧的雙頭治理模式，“打掃幹淨屋子”才有可能請得起客人。
一位知情人告訴光子星球，雙頭治理模式之下，決策上會面臨種種糾結。此外，據他了解，宿華認為隻有等到企業做到相當規模之後才能推行事業部化，這也能解釋為何快手在将近十歲了才頻頻進行内部整合。
站在2022年，長中短視訊從摸索、試錯，先後步入商業化峽口，尤其是去年寒冬，悲觀情緒幾乎到達極點。唯一值得慶幸的是，它們的商業模式依然是成立的。
量體裁衣
“國内視訊平台勢必會走出一條屬于中國的奈飛模式，隻是内容還需要時間來成長。騰訊有龐大的資金背景以及IP資産，愛奇藝在内容制作與營運能力有很強的競争力，優酷年初做出上層調整，整體政策穩中有升，B站後發制人博得更多年輕使用者，各有千秋。”
面對寒冬，紅龍文化聯合創始人、品像文化合夥人賈若鐳對視訊内容行業的前景并不悲觀。
她認為唯一可能破局的還是提升内容品質，無論是拉動會員還是點播付費，視訊平台終将是要依托更高品質的内容才能來自使用者的正向收益，眼下最重要的事情是充足的資金來源保障平台的營運。據其觀察，即便這兩年行業不景氣，投資行業也趨于保守，但大浪淘沙下，依然不乏湧入文化行業的資金。
另一位知情人士認為今年長視訊很可能迎來一輪整合，即便早前與騰訊視訊合并的傳言沒有塵埃落定，但是沒有人會否認愛奇藝的價值，“真正斷了奶的僅此一家。”
歸根結底，視訊平台彼此間的差異還是來自于内容生産者與消費，當下的寒冬，一部分原因則是内容增長，并未帶動消費增長，或者說增長并不明顯。
B站早前出圈帶來的問題是Z世代使用者流失，而新增使用者填補了流量卻無法帶來對應收入。至于内容方面，鬼畜與二次元尋求小安戳戳有餘，卻很難大富大貴。更廣闊的知識付費，卻因為沒有成熟營運思路，終歸處于半商業化階段。
“紀錄片或許更适合B站”，有業内人士認為在長、短視訊向中視訊靠攏的情況下，其實中視訊在紀錄片方面的有着得天獨厚的優勢，“騰訊視訊砸了那麼多錢，效果還比不上這些年的B站”。
而在營收方面，年輕群體的需求多種多樣，直播、電商、内容廣告、遊戲分發，如果能與大會員形成有效協同，也不至于虧成去年那幅模樣。将大會員作為識别與身份認同的區隔，這會更符合年輕人的訴求。
浙商證券在《雙邊市場下的網際網路競争》報告中指出，在雙邊市場下，平台需要擷取跨邊網絡效應，其中一個基本方案是：提高消費者的選擇豐富度，這既指内容本身，也包括由内容延伸出的其他消費場景。平台間競争的核心便在于差異化下的不同效率。
視訊平台不計成本投入的“草莽”時代已經逝去。内容行業商業化始終存在“梵高式困境”——産品好、賺錢難，甚至還時常伴随着自我懷疑。當下，無論是向外開拓還是往内挖潛，隻有根據自身差異尋求變現場景，才是應對寒冬的唯一解法。
1890年7月23日，梵高給長期資助自己的弟弟提奧寄出最後一封信，信中的句子套在愛奇藝、似乎并無不妥：
謝謝你的信和一起寄來的50法郎……我正集中精神在創作上，我要畫出與我所熱愛和尊敬的畫家們同樣傑出的作品。