過去的近一年時間裡，阿斯利康中國作出了多次架構調整，縣域業務首當其沖。
除了部分疾病條線的拆分和合并外，阿斯利康對龐大的縣域業務重新做了梳理。2021年11月，阿斯利康拆分及縣業務，按惡性良性腫瘤業務與非惡性良性腫瘤業務劃分，一邊将及縣惡性良性腫瘤業務合并進惡性良性腫瘤事業部，另一邊又将及縣慢病業務和零售、社群、飛鷹業務整合，新成立全管道事業部。
對于阿斯利康的這一系列架構調整，外界普遍認為這是其在集采落标和醫保降價的大環境下，不得已采取的戰略性“撤退”，撤退的重心就是縣域市場。及縣業務拆分、團隊主要負責人變動，這些似乎是擺在台面上的“佐證”。更有媒體稱，這是阿斯利康基層戰略的“潰敗”。
毫無疑問，基層戰略是阿斯利康中國過去10年的發展主線，也是這家跨國藥企最獨特的标簽。那麼，這輪架構調整和人事變動，是否意味着戰略層面的轉向，新成立的全管道事業部會怎樣運作，是單純的部門合并還是會有業務上的融合與創新，帶着這些疑問，我們和阿斯利康中國副總裁、全管道事業部負責人劉謙聊了聊。
△阿斯利康中國副總裁，全管道事業部負責人劉謙
從高空播種轉向精耕細作
阿斯利康的縣域團隊成立于2015年，是最早布局基層的跨國藥企之一。
成立之初，這支團隊不過數百人，但從2019年開始，随着國家對分級診療的重視，廣闊的基層市場成為各大藥企的兵家必争之地。阿斯利康憑借着藥品更多和起步更早的先天優勢，迅速擴編，到2020年，縣域團隊已經覆寫了全國28個省的1850個縣。
即便到現在，阿斯利康依然是唯一一家讓縣域代表全部駐紮在縣城的外資藥企。劉謙告訴八點健聞，過去3-5年的深耕，最大的收獲并不是賣出去了多少藥，而是讓阿斯利康對中國的縣域市場有了更精準的認知，大到縣域的人口、經濟、醫保政策，小到當地的醫療環境，就醫習慣，而這些認知都是在無數次嘗試中摸索出來的，不存在于任何一家咨詢公司的資料庫裡。也正是基于這樣的洞察和認知，才會有這一次縣域業務的調整。
△劉謙攝于出差途中，如今縣城并非人們想象中的經濟條件落後。
“我們最主要的還是會在業務模式上有所調整。過去我們都覺得縣裡比較落後，經濟條件受限，是以我們更多的是從解決患者經濟負擔出發，或者和當地政府合作，希望相對快速地提高當地的醫療水準和用藥水準。這樣做雖然有效，但還不夠。”
劉謙舉例說，過去常見的場景是支援縣政府的疾病篩查和診療一體化管理的項目，也邀請省市大醫院專家到縣裡講課，通過這種方式來助力提升基層醫生的診療觀念。但後來他們發現，雖然衛健委和縣醫院積極推動，下面的醫生回去後還是不敢用新的診療手段，沒過幾天就會退回到老路上。他把這種模式稱之為“開着飛機在荒山上播種”，雖然一天能撒幾千畝地，但種子的成活率很低。
“醫療還是一個挺嚴謹的領域，它并不像我們想象的那樣，靠着政府項目和專家背書就能改變的，基層的醫生還是需要和他保持定期的交流，傳遞學術觀念，其實這也是在城市醫院的學術推廣模式。”
劉謙表示，為了把“高空播種”變成“相對精細的人工耕作”，阿斯利康會采取一些政策上的調整，加強學術推廣，特别在市場潛力大的縣精耕細作。
“這不可避免地會涉及到公司縣域業務的布局，以及相應的崗位調整，但絕對不是外界所說的‘戰略撤退’。縣域市場依然是阿斯利康的重要陣地，你可以了解為，我們想精而透地做點事情。過去布局的縣依然會有人駐紮，以確定藥品的可及性。阿斯利康的産品價格已經很接地氣了，絕大多數也在醫保和基藥目錄内，非常适合基層市場的藥品需求。”劉謙表示。
藥品零售的本質是服務
除了縣域市場以外，零售業務也是全管道事業部成立後要啃的一塊硬骨頭。
過去幾年，随着國家集采政策的擴面以及醫藥電商的崛起，線下零售藥店腹背受敵，處境越發艱難。作為全管道事業部四個業務單元中體量最大的闆塊，如何提升零售端的業績，是劉謙接任全管道事業部負責人後思考最多的話題。
“如果患者到藥店隻是有目的地去買藥，發生的隻是一個交易行為，零售藥店隻是作為賣藥的一個管道，那做這麼一個動作就想持續賺取高利潤，道理上是說不通的。零售藥店現在發展速度放慢，本質上還是模式出了問題，必須去思考怎樣才能給患者創造更大的價值，特别是一些線上交易取代不了的價值。”
在劉謙看來，零售藥店主打的是慢病藥品，應該在慢病管理上尋找突破。現在有很多零售藥店也在講“會員管理”，但僅僅靠給患者發噓寒問暖的短信，以及在藥快用完了的時間提醒複購，還遠遠算不上是合格的慢病管理。
“我們現在提出的思路是，賦能零售藥店成為患者在居家和社群衛生機構之間的中轉站。對于慢病患者來說，3-6月去一次醫院，那麼在平時，如果有些不舒服，想咨詢，或者做個簡單的檢查，能不能通過藥店這個終端來解決？中國人其實不太願意去醫院的，那你為什麼不做成大家願意常來的“輕醫療服務”網點呢。”
這話說起來簡單，做起來卻不容易。大部分零售藥店，出于成本和業務範圍考慮，不會配置專業的醫療人員，自然也就無法承擔醫療咨詢和慢病服務。這時候成立全管道事業部的作用就展現了出來，通過内部的資源協調，阿斯利康希望支援推動社群衛生機構和零售藥店的關聯，從把慢病管理從離家一公裡（社群醫院）推到離家一百米（藥店），滿足患者家門口的問診需求。
劉謙表示，這一模式正在試點推進的過程中，如果成功，将會是阿斯利康從機制創新倒推模式創新的又一成功案例。
從最基層發現患者
相比于及縣和零售業務，社群和飛鷹，一個紮根在城市的毛細血管，一個覆寫農村的偏遠角落，都是更為基層的醫療診療單元，也帶有更為基層的個性标簽。
診療能力的斷層是基層醫療機構的通病，尤其是在鄉鎮衛生院、村醫務室這些遠離城市的第三終端。過去一年，劉謙出差上百次，跑的大部分是諸如貴州黔西縣這樣的邊遠地區。在這些地方，盡管物質生活水準提升很快，但依然能看到因為糖尿病治療不當而失明甚至截肢的患者。
“從我們的觀察來看，到鄉鎮衛生院這一級，它的診療能力比起20年前甚至是退步的。醫生知識高度老化，也就能簡單地看個頭疼腦熱或處理下傷口，連糖尿病、高血壓這些最普通的慢病都不主動治療和管理，隻會續方開藥。”
背後的原因當然是多種多樣的。病人都往縣醫院甚至三甲醫院跑，鄉裡待遇差招不到合格的醫生，基層老百姓健康意識淡薄等等。這些看起來都是困擾醫改多年的老大難問題，但無論是從國家強基層的政策出發，還是站在保障老百姓生命健康的角度，這樣的狀況都需要盡快改變。
阿斯利康的政策是借助網際網路，支援推動基層醫生的内容教育。劉謙認為，一個村醫和一個縣醫院的主任醫生，他們對知識的需求是不同的。縣醫院這個層級的醫生，需要了解疾病和對應藥物的機理，以及比較前沿的治療理念。但對于一個村醫來說，他隻想知道，這個病症狀是什麼，用什麼藥治，會有什麼效果以及副作用。“但現在絕大多數的線上醫療教育平台，都在做講臨床試驗的學術推廣，這兩者之間有巨大的知識鴻溝。”
同樣的，這件事在全管道事業部成立後也會變得更容易一些。及縣慢病、社群、飛鷹這些部門打通以後，這些基層醫療機構的醫生教育和産品推廣就能連成一體，配合國家醫共體、醫聯體的政策，讓縣醫院專家從臨床操作層面為基層醫生答疑解惑。
對阿斯利康來說，這樣的嘗試也有利于基層市場的深度開拓。舉例來說，中國光糖尿病患者就有1.2億左右，但真正進行治療的還不到三分之一。剩下8000多萬名患者，不少就散落在醫療資源相對貧瘠的農村地區，阿斯利康希望能夠通過幫助提高基層醫生的診療和慢病管理能力，來真正惠及到這些基層患者。
中國基層醫療大有可為
從1月1日正式成立至今，全管道事業部已經平穩運作了兩個月的時間。
從規模上看，它是一個超過3000人的大事業群，幾乎囊括了阿斯利康除城市核心醫院以外的所有銷售管道的除惡性良性腫瘤以外的全部産品，占中國區總銷售體量的三分之一。按照劉謙的估算，如果一切順利，整合後的全管道銷量會比去年有明顯的增長，人均生産力也會超過其他市場。
劉謙的樂觀來自于部門間的整合效應。全管道事業部所轄的及縣、零售、社群、飛鷹四大部門同屬于“大基層”的範疇，業務場景相似，能夠調配的資源也更多。與此同時，基層業務的痛點大同小異，無外乎診療能力薄弱，治療觀念陳舊，缺少慢病管理工具等，這也意味着一旦某個部門有了新的創造發明，就能為其它部門所用。
“能夠整合在一起去做各個管道比較通用的東西，這是成立這個事業部很重要的原因。我們還是想把這個模式跑通，來證明基層的管道它不僅有可為，而且大有可為，相比已經殺成紅海的城市市場，這兒還是一片藍海。如果這次開荒成功了，對整個行業都會有很大的推進作用。”
對中國基層醫療的投注從來不缺回報。不久前，阿斯利康公布了2021年财報。過去這一年，阿斯利康在中國實作了60億美元的收入，在所有外資藥企中排名第一。從占比來看，阿斯利康中國區收入占到全球總收入的16%，這一數字同樣遙遙領先于其它跨國藥企。
調整是為了更好的出發，至于這條路能走到哪裡，現在下判斷都還為時尚早。但是回過頭來，就像阿斯利康過去的數次“開荒”一樣，不論成敗，它總是在推動這個行業朝正确的方向前進。