編輯導語：在車企中，營銷與銷售的協同關系并不像我們想象中那麼容易，經常會因為一些交接問題而頭疼。那麼如何保持動态平衡的營銷協同體系？作者總結了相關設計流程，供你參考，一起來看看。
車企中經常看到營銷（市場）和銷售打架，營銷說收了那麼多線索、銷售轉化太低了；銷售線索不夠時說營銷線索給的少，線索多時說營銷提供的線索品質低。
老闆往往被營銷或銷售簡單的幾個數字忽悠過去了，總覺有問題、但不知道誰對誰錯，隻知道花了很多廣告費、活動費用，銷量沒有提升多少。而實際上老闆考慮的還不僅僅是這些問題，還有采購/生産量（主機廠）、庫存/在途量、傳遞量、市占率的問題，這些都直接影響到現金流、利潤。
以往，老闆們看到的是這樣的表格：
這樣沒有結構化的資料，對老闆來說是個考驗：呈現不出來因果關系，也無法快速解析出問題點，把錢花在哪裡才能提升銷量，更無法解決營銷、銷售的沖突。
一、讓營銷+銷售體系動态平衡
如何真正的把營銷、銷售動态的平衡起來，讓花的每一筆錢有高産出，是個很好的命題。2018年11月，某知名汽車品牌的CRM項目收尾時，車企營運管理的一個同學問我：産銷協同、營銷協同是品牌營銷公司很難的點，而營銷協同相對産銷協同更難，如何解決這個問題？
這個問題其實很早就在困擾我，一直在思考、卻沒有深度推理過。
2019年終于靜下心來，從結果導向、拆解關鍵業務，融入結果名額、過程名額，把常見的名額結構化的呈現出來。促使我深度推理的是因為營銷協同一旦解決，整體提升銷量非常明顯，尤其對有200家經銷商的品牌車企來說。
二、動态平衡的營銷協同模型
主要名額解釋：
市占率：這是衡量品牌老總或單車系負責人的核心名額，也是衡量區域市場表現的主要名額。市占率分區域市場和細分市場（自己+競品），對管理者來說主要看細分市場的占比。
交車量：交車了才會有上牌量、才有市占率。影響交車率的主要因素：預測的準不準、向主機廠采購的錢夠不夠、主機廠有沒有車。前兩個因素考核的是店端營運能力。還會涉及OTD中的訂單傳遞周期、傳遞率，考核的是主機廠的營運能力。
轉化率：不同車企的轉化率定義是不同的。分子可能是成交（線索）量，也可能是訂單（線索）量，但都是看營銷+銷售整體的。如果僅僅看銷售的轉化能力，是基于應跟進線索量的，而不是有效線索量。此處還需要說明：成交量、訂單量都是指線索量，不是成交台數或訂單量。在1個客戶買多台車的情況下，如果使用台數或訂單量，會讓轉化率突增、影響正常的預測，導緻盲目樂觀、影響到銷售目标的達成。
如果老闆經常看這樣結構化的名額大盤，營銷VS銷售不好吵架了吧！而且，會把這些目标清晰的拆解下去，每個人盯住自己的名額。
三、如果隻是堆名額，那算不上深度推理
動态平衡的價值是在設定目标或調整某個量時顯現出來的。可以正向、反向的推導。
假設：轉化率在一段周期内是确定的。增加有效線索量會提升銷量的。
假設：固定周期新增的有效線索量在某個數量區間内，提升銷售顧問的轉化能力會提升轉化率、縮短成交周期，銷量提升也是必然的。同樣的，提升試駕量也會提升轉化率。
從上面2個假設可以看出，在跟蹤3個月的資料後，老闆會很清楚每個階段是要投廣告拉新線索，還是搞活動促成交，或是提升銷售顧問的轉化能力。而根據以往的資料，掌握拉新成本或活動ROI，就知道投入是否劃算。
對銷售副總/營銷副總來說，如果要達到某個銷售目标，與目前實際對比就知道現在需要什麼類型的活動就可以達成各名額、進而完成銷售目标。
這樣的，除了滿足上述以達成目标為動機的決策需求，還可以支援深層次的管理意願的實作，留給大家自己推導吧。
附：營銷領域中的4把尺子，考驗的是老闆的決策能力、營銷的全域營運能力、銷售的銷售管理能力、顧問的轉化能力。
管道貢獻評估、銷售漏鬥（已釋出、點連結）
#專欄作家#
王建儒，微信公衆号：王建儒的B星球，人人都是産品經理專欄作家。18年業務營運、營運平台規劃與建設經驗，熟悉S2B2C業務模式的業務+數字雙中台規劃和落地，聚焦汽車、房産等行業的營/銷/服/客戶營運與數字轉型。甲方IT負責人、乙方業務專家/産品團隊負責人。
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