談到華為的成功，人們都會提到華為的文化。
華為文化在公司成長過程中起到了至關重要的作用。
華為的核心價值觀是什麼？如何“以客戶為中心”？以下，Enjoy：
作者：王維斌
來源：華章管理
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如果用一句話概括華為公司未來的發展模型就是：在天地之下，從一棵樹到一片森林。
01
從一棵樹到一片森林
華為的企業業務最早是我們營運商業務的一個分支，長在營運商這棵大樹上。2011年，我們正式讓這棵樹脫離營運商業務，獨立發展。經過不到10年時間，它就成長為一顆規模超過千億的大樹。
華為消費者業務過去也根植于營運商業務，消費者業務的産生就來自給營運商3G業務做配套。其業務特征也與華為的營運商和企業業務有很大不同。尤其展現在客戶的不同，華為消費者業務的客戶是全球70億人。
2011年，華為正式成立消費者BG之後，消費者業務突飛猛進，目前已占華為總體收入的半壁江山。2020年，我們出售了消費者BG中的榮耀事業部。
2010年以後，兩項新的業務開始成為“明星”，它們分别是伺服器和雲服務業務。先說說雲服務，由于連接配接人們的網絡品質越來越好且帶寬越來越高，我們有條件将業務放在遠端，即使間隔千裡，你都可以使用它。我們預測未來會有越來越多的業務采用這樣的方式為客戶服務。
同時，要建立這樣的服務體系，就需要建立資料中心，而伺服器是資料中心的基礎設施。為了完善我們的解決方案，我們也進入了伺服器領域，這樣使得華為既可以建立資料中心，又可以為客戶提供雲服務。
基于以上的原因，華為成立了雲BG 。這個BG正在快速成長，未來也會成長為一棵大樹。
02
價值觀是森林的天
華為的這些大樹之間并不是互不相關的，他們有共同的天，這個天就是華為的核心價值觀。
華為的核心價值觀是我們向心力的基礎，也是華為人成為華為人的根本原因。古人雲，物以類聚，華為人之是以聚到一起，就是因為共同的信念和認識，而這些信念和認識又會促使我們産生相同的判斷。
華為是一家重視企業文化建設的公司，我們這樣做，就是為了傳承和持續發展那些讓華為成功的基因。
有人曾經問我，你認為在什麼情況下，華為會出大問題？我的回答是，隻要華為不偏離自己的文化，華為之樹就有可能長青。
而核心價值觀又是文化的核心，隻要華為人堅守自己的核心價值觀，不管外部世界怎麼變，也不管外部工作方式怎麼變，華為的基因都不會變。
03
樹木成長的土壤是華為的平台
華為的樹木在成長中，不但有統一的天，即核心價值觀，還有統一的土壤，那就是華為的平台。
平台制是華為組織結構的根本特征之一，平台是把各業務連接配接起來發揮最大效能的基礎。
在華為有兩個平台極具特色。一個平台是研發平台，以我負責過的傳輸産品線為例，華為的傳輸産品線包括幾百種産品和解決方案，這些産品和解決方案能夠滿足客戶在各個場景的光傳輸需求。這些産品和解決方案的外觀及形态各有不同，産品特性也不同，但它們植根在共同的兩個平台上，一個是硬體平台，一個是軟體平台。
一些專家很納悶，為什麼華為沒有多少光伏産業的經驗，卻能在逆變器上取得不小的成績。其實原因很簡單，我們不但具有逆變器技術，更主要的是我們把ICT領域獲得的經驗和技術，迅速移植到逆變器當中，進而獲得了競争優勢。
華為在微波産業當中也是後發制人的，我們在這領域崛起的原因并不是我們在微波技術上的積累比别人強，而是我們把IP技術應用在微波解決方案上，進而取得了領先。
如果說華為研發體系的平台實作了将所有産品的開發和技術共享拉通，那麼華為市場的平台則實作所有産品的銷售拉通。
華為沒有實行事業部制，華為的市場平台可以供所有産品使用。這是華為産品可以在市場上進行協同的根本原因。
平台制并不是一個僵化的體系，當我們發現有些産品适合小循環銷售時，即這個産品從開發到銷售一體化管理效率更高，我們也會允許這種情況存在，等條件合适時再把它融入平台。
04
從物質激勵轉向精神激勵
從成立開始，華為就是一家注重利益配置設定的公司。人們談到華為的任總，最經常講的一句話就是，他願意把錢分給大家。
在華為早期，員工的工資和獎金就高于其他公司。任總和管理團隊還把自己的股權稀釋分給大家。
有一次任總接受外部采訪，在談到自己的工作時，他說自己是抹糨糊的，用一桶糨糊把整個公司員工凝結在一起。這個最強的黏結劑就是華為的配置設定機制。
華為的配置設定是有明确的導向的，那就是向奮鬥者傾斜。很多人在關注華為的激勵機制時，都把目光放在華為的末位淘汰制上。淘汰制隻是增加了人的危機感，其實我建議大家把目光放在華為的另一種做法上，那就是給火車頭加滿油。
在華為做過優秀員工的人都會有這樣的體會：當你優秀後，你的晉升幅度和待遇提高會大大高于周邊的人。公司這樣做，不但會使你有很強的自豪感，更重要的是會增強你的責任心和使命感！
公司這樣做，還會達到一個效果。那就是所有人，都會向優秀的人看齊，向優秀的人學習，所有人都渴望成為那個優秀的人！很多人問我，為什麼華為人能力提高比較快？原因就在于此，每個人都渴望優秀，再加上每個人都不希望成為那個被淘汰的人。
但我們也發現，目前這個機制是有局限性的，它是以物質利益為基礎的。而物質利益對人的牽引隻能起到部分的作用，面向未來，公司會更注重公德心建設，進一步提升激勵的效果。
未來公司加強公德心建設的工作方向包括兩個方面。
一方面是加強對員工發展的機會牽引。華為公司認為，給予員工和幹部最大的激勵是機會。
在這方面，華為的一個典型應用案例就是每年破格提拔4000～5000名員工，破格的含義就是不按部就班，一般情況下，華為的員工每半年考評一次，如果本人的考評在過去三個考評周期中，有兩個考評是良好以上，員工在今年的職級晉升就有可能會升一等，而對于破格提拔的員工，在一年中就有可能升三四等，甚至更高。
破格提拔的另一個含義是崗位機會，一般而言，華為的每一個工作崗位都會有一定的個人職級的限制。在這裡破格的含義就是，即使你個人的崗位職級不夠，但你足夠優秀，我們就把你先放到這個崗位上，把機會給你。
通過破格提拔，公司發現了一批優秀的苗子，也牽引了更多的人追求優秀！
另一方面是建立榮譽體系。未來30年的華為，将系統地加強公德心建設，其中的一個重要方面就是榮譽體系建設。
有一次我在華為教育訓練中心吃午飯，在就餐過程中，我發現一個服務員表現非常好，他的服務令我很滿意。于是在結賬的時候，我想給他單獨加小費。沒想到他過來對我說：“謝謝你，但是不用了。”我問他為什麼，他說他是華為的明日之星，并把他胸前“明日之星”的牌子給我看，從他那驕傲而自信的表情我就能感受到榮譽對人的激勵作用。
05
從不信任管理走向信任管理
我相信一個組織管理的發展路徑是螺旋上升式的，通過周而複始又不斷循環的管理改進，促進組織的持續成長。
早期華為的管理是建立在信任基礎上的。那時華為很小，就像一個家庭，家庭成員之間自然是信賴的，而這個信賴是我們做很多工作的基礎。
早期華為公司的現金流壓力很大，華為人自己又沒什麼錢，出差時都盡量少向公司借錢。這樣就造成一種現象：到出差現場，需要花錢時，同僚間就互相借錢。結賬時借款人給被借款人打一個白條。報帳的時候，被借款人就将白條寄回或當面給公司财務部，直接作為同僚間報賬和銷賬的依據。
很多華為的老人，都很懷念那段時光，我個人也是這樣，甚至一度認為，有這種家庭式的情感和氛圍，公司并不需要引入什麼管理。是以當任總在公司首先提出來“用人不疑和疑人不用”是封建思想時，我們開始還有些想不通。
從1997年開始，我們有計劃地引進全球優秀的企業和咨詢機構，幫助我們做管理改進，包括建立清晰的組織架構、明确崗位責任和端到端的流程建設。坦率地說，我開始是不适應的，如果不是任總提出了削足适履，擔心自己被公司處罰，我是不願意走上這條路的。
在我的體會中，西方管理明顯建立在不信任基礎上。
但這條路，你走着走着就會發現它的魅力。首先，不僅産品的品質大幅度提高，産品響應市場的速度在加快，而且成本管理也變得有章有法。在财經體系，過去我們做一次賬要一個月時間，經過管理變革後，當天就可以完成做賬，這是我們過去無法想象到的。
我們過去提到做市場，就認為它是一項藝術。既然是藝術，就不是人人都能幹好的，就要靠經驗。經過流程變革後，我們把世界上最優秀的銷售人員的經驗，累積到我們的流程中，我們抓機會的能力大大提高。
經過變革，我們建立了完善的人力資源體系，組織有序明顯提升了整個組織的戰鬥力。
但我們同時也看到，分工越來越細，流程越來越長，在組織越來越有序的時候，組織整體的靈活性就會下降，組織響應外部環境變化的能力就會下降，組織會讓人感覺越來越冰冷，每個人都感覺自己是組織機器中的一個零件。
我相信，提高組織的活力和響應速度，讓流程更加簡潔有效，讓人的主觀能動性在組織中産生更大的作用，這些問題是每個組織嚴密的大企業管理者都想實作的目标。
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