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文｜電商線上，作者 | 王亞琪，編輯｜斯問
小縣城服務員、國中辍學、家裡欠了一屁股高利債。當你面對這樣的人生，你有幾分把握逆襲成功？
對正處于“水逆期”的海底撈來說，這次高管的人事變動，釋放出了内部調整的信号。
張勇和楊利娟海底撈上市敲鐘
去年一整年跌跌不休的股價，市值自高點蒸發近3000億港元，讓市場蔓延着對海底撈充滿泡沫的質疑，尤其在今年2月釋出的盈利警告中，海底撈預計淨虧損約38億元至45億元，這是海底撈上市之後的首個虧損年。而抛開内部問題不看，撈王、呷哺呷哺、巴奴火鍋等老對手也在虎視眈眈。眼下擺在楊利娟面前的海底撈，顯然并不算一把好牌。
海底撈
的危機，來自于張勇在疫情期間逆勢擴張的錯誤判斷嗎？在很多媒體的分析中，這是一個重要原因。但如果往深層次觀察，其實還和海底撈所曆來奉行的師徒制、家族制跟不上企業快速擴張的節奏密切相關。有業内人士認為，此次張勇退居幕後，讓自己的徒弟上位，或也是為了借後者之手，在内部做出一些較大的（組織架構、管理模式上的）改革。
被稱為“最強服務員”的楊利娟，能讓海底撈走出困境嗎？
01 “超強服務員”手裡的牌
楊利娟的人生，是因為張勇有了不一樣的軌迹。
1978年，楊利娟出生在四川簡陽農村，家庭條件并不好。欠債、辍學、不得不出來打工，當時的她一個月工資隻有120元——盡管很微薄，但是在當地，服務員的普遍薪酬是80元，是因為幹得好，老闆才給出了120元的“高薪”。一次上門吃飯，張勇察覺到了小姑娘的不同之處，開出了160元的工資輾轉将她挖到了海底撈。
從過往的經曆來看，楊利娟算得上是張勇手把手扶持起來的心腹，對海底撈及張勇本人的忠誠度都較高。從基層做起的早年經曆，讓她熟悉門店各個環節的運作。盡管出身并非高精尖人才，但其有天分、肯吃苦，實踐能力之外，專業能力也因其強烈的事業心被補齊——早在2016年9月，楊利娟就已經完成中國企業CEO/金融CEO課程。
2021年1月，胡潤研究院釋出的《2021胡潤中國職業經理人榜》中，楊利娟以125億元身家位列第七。同年4月，楊利娟以16億美元位列《福布斯全球富豪榜》第1931位。
如果安靜地做一名副手，無疑是一樁“屌絲逆襲”的佳話，但海底撈的一紙公告，讓楊利娟沖到了前台，張勇選擇她，除了看中其本人的能力以外，還有别的考量嗎？在消費者感覺層面，海底撈一貫以“提供超出客人想象的服務體驗”出圈，但本質上，其師徒制、家族制的利益捆綁管理模式，才是真正支撐起“海底撈狂奔式擴張”的核心。然而，當市場競争越發激烈、品牌門店趨近于飽和，該模式的弊端也開始逐漸顯現，急需做出改革。
早在2014年，海底撈就對管理制度進行革新，聚焦在“連住利益，鎖住管理”，在實操層面則是執行師徒制和計件工資，這項制度的負責人便是楊利娟。
去年11月，盲目擴張開店的海底撈，宣布開展啄木鳥計劃：将持續關注經營業績不佳的門店并采取相應措施。适時收縮集團擴張計劃，平均翻台率未達到4次/天，原則上不會規模化開設新的分店。這項計劃的推進者也是楊利娟。
這或許也是為何此次她能從張勇手裡接過指揮棒的重要原因。
02海底撈到了不得不變的時候
一件少有人察覺到的事是，今年28歲的海底撈，已經到了品牌轉型的拐點。
從外部環境來看，自2020年以來海底撈的水逆不斷，似乎都更像是決策層上的失誤：
1、疫情之下逆勢擴張，2019及2020年全年，海底撈分别開出門店308家和544家，2021年上半年還新增了299家。但門店擴張的同時，翻台率一路下滑到去年上半年的3.0次/天；
2、漲價風波降低好感，包括将牛肉粒替換為植物蛋白産品“味伴侶”，引起了消費者的不滿；
3、屢屢頻發的食品安全問題，大腸杆菌事件、塑膠烏雞卷事件大大傷害了品牌形象。
事實上，外顯的問題往往和内部問題挂鈎。中國食品産業分析師朱丹蓬認為，海底撈目前的優勢是品牌效應和規模效應，但其場景、服務體系、經營理念都已經相對老化，需要做出一些改變。記者留意到，原本廣受好評的公仔陪伴吃火鍋、員工幫過生日，年輕人吐槽讓人社死、過于尴尬的現象并不少見。朱丹蓬還表示，“海底撈的漫長發展過程，讓其内部的元老級人物較多。”這意味着，改革也往往更難推進。
張勇曾在2018年接受媒體采訪時表示，如果你是店長，帶出三家新店，就是小型區域經理，你的徒弟又帶徒弟，你就是一個分公司。所謂“是你的”，就是說你有管理權、有獎金、有收益權、有人事權，甚至有很大的财務權。然而，在連鎖擴張期，這種營運模式行之有效，但當門店越來越多，市場容量飽和時，就難免會造成搶點位、占山頭、自己人抱團的問題。例如不達标準的餐廳開始出現，開店距離的紅線被突破，出現了一公裡内三四家餐廳的現象。
從去年開始，其實不難發現海底撈在組織架構、管理模式上做出了調整。
管理模式上，海底撈在去年6月重新啟用大、小區管理模式，店長權利被削弱。目前中國大陸的海底撈門店按劃分為五個大區，各大區經理由原部分區域統籌教練和資深家族長擔任。大區經理統籌各區域内的門店拓展、工程、選品、定價等工作。每個大區内分設多個小區，小區經理從資深家族長中選拔，他們直接對各自區域内門店進行現場巡視、考核和輔導。
組織架構上，元老級員工開始退位讓賢。2021年8月，聯合創始人施永宏辭任公司執行董事，海底撈成立企業管治委員會。同時，張勇的妻子舒萍也請辭本公司非執行董事及審計委員會成員之職。加上此次張勇卸任CEO一職，海底撈的創始團隊幾乎全面退出核心位置。從這個方面看，海底撈從内部開始改革的思路無疑是正确的。傷筋動骨，糾正政策的代價雖然高昂，但改變來的還不算太晚。
03 跳出舒适圈
盡管海底撈在改換陣型以應對挑戰，但消費者總是容易喜新厭舊的。
更何況，火鍋本就是競争最激烈的餐飲賽道之一。企查查資料顯示，目前大陸現存“火鍋”相關企業超過40萬家。去年9月，粵式火鍋連鎖餐廳撈王遞交招股書，拟募資2億美元。如果撈王順利上市，它将成為呷哺呷哺、海底撈之後，第三家上市的火鍋連鎖品牌。而此前，周師兄、巴奴、朝天門碼頭、京派鮮鹵等火鍋品牌也都紛紛融資，流露出上市意向。
和它們相比，海底撈不以食材、口味或成本效益取勝，早期靠“極緻的服務”打出了差異化的競争優勢，早早地樹立起來品牌心智，中期靠着“師徒制”快速擴張，拿到了領先于競對的市場占有率，但由于火鍋行業的分散性特征，其2020年的市場占有率也不過5.8%。
另一方面，主打到店場景的火鍋終端消費，是否還是市場的選擇？至少從資本的青睐來看，關注和熱錢都開始往上中遊湧動。從上遊供應鍊切入的鍋圈食彙、懶熊火鍋，販賣火鍋食材，主打消費者在家自制火鍋的消費場景；從中遊消費者切入的自嗨鍋，賣自熱火鍋、火鍋底料等快消品，解決了火鍋一人食、友善食的另類需求；還有餓了麼、美團、盒馬等平台力推的火鍋外賣場景。去年雙十一，盒馬開發了40種火鍋鍋底，食材種類達到2000多個。
而在子品牌的發力上，想要複制一個“海底撈”的可能性極小。
從2019年至今，海底撈悄然推出了超10個餐飲品牌：十八汆、撈派有面兒、佰麸私房面、新秦派面館、飯飯林、秦小賢、喬喬的粉......很難說這些子品牌發展順利，從去年開始，這些子品牌相繼曝出關店的消息。而海底撈投資并購的企業：U鼎冒菜、漢舍中國菜、Hao Noodel也沒有打造強有力的品牌心智。發展勢頭較好的反而是曾為海底撈提供火鍋底料的子公司頤海國際（2013 年，頤海國際從海底撈集團分拆，2016年赴港上市）。
楊利娟的繼任，是從公司内部率先做出變革，眼前的啄木鳥計劃是降本增效、挽回錯誤的擴張政策，但長遠來看如何應對品牌發展階段的不同問題，指揮龐大的企業像輪船一樣駛向正确的方向，始終在激烈的競争中占據優勢，如何在激烈的競争中占據優勢的問題。張勇帶出來的徒弟或許也該思考，打破師傅的風格，走出模式化的僵局，帶給這家即将步入而立之年的公司，一些全新的動力。