目前随着市場的不斷地完善，很多的組織科技部門為了節約自己的成本，降低自己的風險。都逐漸降低了自有人員的招聘，而根據一定的比例配置采用外包人員來完成一部分工作内容，這是一種合作模式将來會越來越普遍，但是對于很多想要使用外包人員的組織來說對于如何開展外包活動存在着一定的困惑和迷茫。這裡糾結和多年的實踐分享一下組織如何開展外包工作。
第一步：确立需要采用的外包模式
現在市場上存在的外包模式包括：純項目制外包、團隊形式外包和純人力外包三種形式：
純項目制外包
将工作打包成為一個項目包，在市場上進行招标。這種形式優點是可以有效地進行風險的轉移，将風險轉移到乙方身上，自己隻需要根據實際情況付出固定的價值。但是這樣的 方式同樣存在着很大的風險就是周期很長，從項目立項、招标到項目真正實施可能至少需要3個月的周期甚至更長。這樣對于一些比較緊急的任務和工作就顯得有些不合适了。
純項目制外包主要适用于組織發展初期，科技部門的系統建設還不夠完善的時候可以大量地采用。因為這時候組織更需要相關領域的專家來幫助自己完成系統建設。通過公開招标和競标能很好地找到相關領域最符合自己實際環境的專家。在目前業界新興的城商行、農商行、信托和證券公司都是這類型的代表。
具體工作外包
當組織的系統和産品已經建設趨于成熟的時候，主要的工作重心逐漸地向系統的運維和持續優化方向進行轉移，這些工作需求一般不會非常的明确，但是會出現一些非常緊急的需求。這時候就會需要有專門的人員或團隊來支援完成這樣的工作。這時候就可以引入專門的外包人員組成團隊來進行專業的支援工作。
以前這隻團隊的組建通常是采用設定好職務以後，然後按人力外包的形式一個人一個人的進行招聘，但是這種形式表現出的是管理困難比較大，得不到相關服務商的大力支援和配合。于是進化出以團隊形式進行外包，外包商為客戶提供一個項目團隊整體進行外包。這一點其實在工商銀行做的集中編組的外包形式很值得借鑒。
純人力外包
純人力外包目标是對工作進行協助，是以純人力外包的主要需求是各種助理和協助人員，對于一些不重要的工作可以進行協助完成。例如一些組織引入的項目助理的人力外包崗位幾就是這個性質的工作。
純人力外包還會有另外一種需求就是相關的專家外包，這種外包形式将來也會越來越被光大的組織所接受，因為專家資源對于科技工作是很重要的，有了專家的指導很多風險就可以避免問題就能很快得到解決。
總結：以上三種形式是需要同時存在的，但是組織要根據自己的實際情況和發展要求對三種形式的外包給與不同的權重和比例達到最優的配置。
第二步：建立完善的外包管理方法體系和管理團隊
确立外包開展的模式以後，就需要對外包工作的開展進行準備。這個準備工作主要包括兩個方面，一方面是管理方法體系的建設，一方面是外包管理團隊的建設。這兩個方面的建設相輔相成。
外包管理一定要合理的方法體系，随着外包業務的發展現在在業界已經形成了一套非常完善的方法體系這個需要每個組織能夠合理借鑒，在開始開展外包工作之初就建立完善的方法和體系，就像是蓋樓房一開始要進行設計和打好地基一樣。遇到了不少的組織因為一開始沒有建立科學完善的方法體系，到後來出現了各種管理問題結果造成了無法挽回的損失。
外包管理方法體系管理的主要領域包括三個，分别是外包人員的管理；外包服務商的管理和外包合同的管理。無論是方法體系的建設還是組織的建設都要圍繞着這三個領域來進行。
外包人員管理
外包人員管理一定要依照外包人員管理的全生命周期來進行，這個全生命周期包括人員的規劃，人員的需求、人員的面試、人員的入場、人員的駐場、人員的離場。主要涉及到人員的選擇，人員的考勤結算等。
外包人員管理是外包管理的基礎，一定要首先完成這樣才能為其他的外包管理提供資料和資訊的支援。而且外包人員管理也是外包管理的一個難點。基本上隻要實作了外包人員的規範化管理就基本實作了合理的外包管理。
外包服務商管理
外包服務商管理現在通用的做法是建立外包商資源池，實作外包服務商的準入和退出管理。對進入服務商資源池的供應商進行定期的風險和審計管理。根據合同的執行情況對服務商進行合理的分級分類，分級可以采用的是一般服務商、重點服務商和戰略服務商三種。同時實施供應商的退出和黑名單制度，對已經失去業務需求的供應商實施退出管理，對于服務品質不符合要求的服務商采取黑名單管理。
外包服務商根據簽訂合同的形式不同可以分成兩個類别，一個類别是簽訂架構合同的供應商，一類是簽訂固定價格合同的項目供應商。兩類供應商的管理内容和重點不同，一定需要進行合理的分類管理。
外包合同的管理
外包合同的管理包括合同的采購，合同的簽訂、合同的付款執行和合同的評價。
合同的采購是采購招标的操作，這個管理環節在很多的組織之中都會有專門的采購部門來執行這件事情。或者委托給專門的招标公司來進行這件事情。
合同簽訂環節最重要的是要關注合同的服務水準協定，也就是合同SLA。在外包管理的過程中很多對服務商的績效評價都是根據合同的SLA來進行的。
合同的付款執行過程要分成兩類，一類是架構合同按照一定的時間間隔來進行付款，另一類是固定價格的合同按照比例來進行付款。
外包合同的執行評價是對服務商是否進行進一步合作的重要參考。
總結：外包管理方法體系和外包管理組織建設是一個漸進完善的過程，組織可以在實施外包的業務過程中不斷地進行優化和完善。
第三步：外包業務的實施開展和管理的落地
做好了開展外包業務的準備以後就要真正地開展外包業務了，開展外包業務實作管理措施的落地是一個關鍵的過程。這時候需要嚴格地進行外包管理過程的品質管理。因為很多時候管理者會發現很多的環節自己可以省略和靈活處理，也在很多組織發現标準的管理實施落地很困難，但是一旦組織對于規範管理放松要求後面再想規範實施起來就很困難。實際的外包業務的開展主要包括：
進行外包規模和總體需求規劃
外包管理負責人員或部門收集科技各部門下一年度自己的外包需求，這個需求可以是項目的需求或是外包任意資源的需求，确定整個科技下一年度外包的預算。
外包的人力需求有人員的單價其實很好進行預算的規劃，這裡說一下以項目為基礎的外包預算規劃，假設一個需要外包的項目預算是100萬，外包人力的平均單價是2萬每人月。那麼這個項目的預算就是50人月。那麼招聘外包人員的時候就需要以這個50人月進行限制。
外包需求的釋出和面試
每個部門在規劃的前提下第二年根據自己的實際需要項目經理就可以送出具體的人員需求，外包服務商根據這些需求進行需求應答，提供人員履歷供篩選和面試。在這個環節重要的是對外包服務商提供的人員進行定級，這就需要有專門的人員進行評估或者有專業的方法進行評估。
目前業界的情況是有些組織設立了專門的面試官進行面試評估管理，一些組織直接就是項目經理直接進行面試，這個根據組織的實際情況來進行制定，沒有說哪一種形式最好。
外包工作量确定和合同結算
外包人員一旦入場以後組織就需要按照外包人員的考勤進行結算。但是很多組織出現了外包人員的工作不飽和的情況，也就是很多外包人員在現場沒有合适的工作量安排。以前的隻根據考勤時間進行結算是不合理的，基于這種請款很多的組織都采用了考勤工時和工作量工時互相結合的方式進行，也就是每個外包人員除了有每天簽到簽退的考勤工時以外還有一個工作量工時。這個工作量工時需要組織把配置設定給每個外包人員的工作進行量化。
一般外包結算采取每個季度進行結算，根據人員規模和人員單價進行核算。
總結：真正的外包管理落地是需要管理者高度關注的過程。
第四步：外包管理成熟度和效率的提升
外包管理成熟度提升主要表現在對管理的優化，上文提到的工商銀行采用的集中編組制度就是管理成熟度提升的一種表現，這種管理方法将外包服務商作為管理的一員參與管理，将一部分外包管理工作進行了合理的轉化和共享。再有就是現在業界提出的供應商人員和供應商自助管理的概念也是外包管理成熟度提升的一種表現。
外包管理效率提升最重要的是實作外包的數字化管理，數字化管理包括以下幾個重要步驟：
外包過程實作數字孿生
對外包工作的過程實作量化管理，實作數字孿生。數字孿生是指管理過程用數字化語言進行描述，例如流程實作标準化，過程實作标準化。數字孿生是為了下一步建設資訊化管理系統提供基礎。
建設外包管理資訊系統
随着科技的發展和外包規模的不斷擴大，單憑手工或簡單的辦公軟體去對外包工作進行管理已經不能滿足管理要求，建設外包管理資訊化系統是必然的要求。
外包管理實作數字化
通過建設并使用外包管理系統是實作外包曆的數字化，包括外包人員管理過程的數字化，外包服務商管理過程的數字化，外包合同管理過程的數字化。
總結：管理成熟度和效率提升是組織管理更加先進。
以上就是組合要開展外包業務的幾個基本步驟，在外包業務開展過程中，專家的資源是非常重要的。很多的組織在開展外包業務時依靠自己的資源和力量，不願意去使用專家資源。這樣的做法看似在開始的時候節約了成本，但是随着時間的推移這種模式會出現很大的問題。就像是在建設外包資訊化系統的時候一些組織從網上找了一個開源的系統，自己進行開發一樣。“免費的東西才是最貴的”到後來發展到瓶頸，需要從根本上進行優化成本會更高。