目前随着市场的不断地完善，很多的组织科技部门为了节约自己的成本，降低自己的风险。都逐渐降低了自有人员的招聘，而根据一定的比例配置采用外包人员来完成一部分工作内容，这是一种合作模式将来会越来越普遍，但是对于很多想要使用外包人员的组织来说对于如何开展外包活动存在着一定的困惑和迷茫。这里纠结和多年的实践分享一下组织如何开展外包工作。
第一步：确立需要采用的外包模式
现在市场上存在的外包模式包括：纯项目制外包、团队形式外包和纯人力外包三种形式：
纯项目制外包
将工作打包成为一个项目包，在市场上进行招标。这种形式优点是可以有效地进行风险的转移，将风险转移到乙方身上，自己只需要根据实际情况付出固定的价值。但是这样的 方式同样存在着很大的风险就是周期很长，从项目立项、招标到项目真正实施可能至少需要3个月的周期甚至更长。这样对于一些比较紧急的任务和工作就显得有些不合适了。
纯项目制外包主要适用于组织发展初期，科技部门的系统建设还不够完善的时候可以大量地采用。因为这时候组织更需要相关领域的专家来帮助自己完成系统建设。通过公开招标和竞标能很好地找到相关领域最符合自己实际环境的专家。在目前业界新兴的城商行、农商行、信托和证券公司都是这类型的代表。
具体工作外包
当组织的系统和产品已经建设趋于成熟的时候，主要的工作重心逐渐地向系统的运维和持续优化方向进行转移，这些工作需求一般不会非常的明确，但是会出现一些非常紧急的需求。这时候就会需要有专门的人员或团队来支持完成这样的工作。这时候就可以引入专门的外包人员组成团队来进行专业的支持工作。
以前这只团队的组建通常是采用设定好职务以后，然后按人力外包的形式一个人一个人的进行招聘，但是这种形式表现出的是管理困难比较大，得不到相关服务商的大力支持和配合。于是进化出以团队形式进行外包，外包商为客户提供一个项目团队整体进行外包。这一点其实在工商银行做的集中编组的外包形式很值得借鉴。
纯人力外包
纯人力外包目标是对工作进行协助，所以纯人力外包的主要需求是各种助理和协助人员，对于一些不重要的工作可以进行协助完成。例如一些组织引入的项目助理的人力外包岗位几就是这个性质的工作。
纯人力外包还会有另外一种需求就是相关的专家外包，这种外包形式将来也会越来越被光大的组织所接受，因为专家资源对于科技工作是很重要的，有了专家的指导很多风险就可以避免问题就能很快得到解决。
总结：以上三种形式是需要同时存在的，但是组织要根据自己的实际情况和发展要求对三种形式的外包给与不同的权重和比例达到最优的配置。
第二步：建立完善的外包管理方法体系和管理团队
确立外包开展的模式以后，就需要对外包工作的开展进行准备。这个准备工作主要包括两个方面，一方面是管理方法体系的建设，一方面是外包管理团队的建设。这两个方面的建设相辅相成。
外包管理一定要合理的方法体系，随着外包业务的发展现在在业界已经形成了一套非常完善的方法体系这个需要每个组织能够合理借鉴，在开始开展外包工作之初就建立完善的方法和体系，就像是盖楼房一开始要进行设计和打好地基一样。遇到了不少的组织因为一开始没有建立科学完善的方法体系，到后来出现了各种管理问题结果造成了无法挽回的损失。
外包管理方法体系管理的主要领域包括三个，分别是外包人员的管理；外包服务商的管理和外包合同的管理。无论是方法体系的建设还是组织的建设都要围绕着这三个领域来进行。
外包人员管理
外包人员管理一定要依照外包人员管理的全生命周期来进行，这个全生命周期包括人员的规划，人员的需求、人员的面试、人员的入场、人员的驻场、人员的离场。主要涉及到人员的选择，人员的考勤结算等。
外包人员管理是外包管理的基础，一定要首先完成这样才能为其他的外包管理提供数据和信息的支持。而且外包人员管理也是外包管理的一个难点。基本上只要实现了外包人员的规范化管理就基本实现了合理的外包管理。
外包服务商管理
外包服务商管理现在通用的做法是建立外包商资源池，实现外包服务商的准入和退出管理。对进入服务商资源池的供应商进行定期的风险和审计管理。根据合同的执行情况对服务商进行合理的分级分类，分级可以采用的是一般服务商、重点服务商和战略服务商三种。同时实施供应商的退出和黑名单制度，对已经失去业务需求的供应商实施退出管理，对于服务质量不符合要求的服务商采取黑名单管理。
外包服务商根据签订合同的形式不同可以分成两个类别，一个类别是签订框架合同的供应商，一类是签订固定价格合同的项目供应商。两类供应商的管理内容和重点不同，一定需要进行合理的分类管理。
外包合同的管理
外包合同的管理包括合同的采购，合同的签订、合同的付款执行和合同的评价。
合同的采购是采购招标的操作，这个管理环节在很多的组织之中都会有专门的采购部门来执行这件事情。或者委托给专门的招标公司来进行这件事情。
合同签订环节最重要的是要关注合同的服务水平协议，也就是合同SLA。在外包管理的过程中很多对服务商的绩效评价都是根据合同的SLA来进行的。
合同的付款执行过程要分成两类，一类是框架合同按照一定的时间间隔来进行付款，另一类是固定价格的合同按照比例来进行付款。
外包合同的执行评价是对服务商是否进行进一步合作的重要参考。
总结：外包管理方法体系和外包管理组织建设是一个渐进完善的过程，组织可以在实施外包的业务过程中不断地进行优化和完善。
第三步：外包业务的实施开展和管理的落地
做好了开展外包业务的准备以后就要真正地开展外包业务了，开展外包业务实现管理措施的落地是一个关键的过程。这时候需要严格地进行外包管理过程的质量管理。因为很多时候管理者会发现很多的环节自己可以省略和灵活处理，也在很多组织发现标准的管理实施落地很困难，但是一旦组织对于规范管理放松要求后面再想规范实施起来就很困难。实际的外包业务的开展主要包括：
进行外包规模和总体需求规划
外包管理负责人员或部门收集科技各部门下一年度自己的外包需求，这个需求可以是项目的需求或是外包任意资源的需求，确定整个科技下一年度外包的预算。
外包的人力需求有人员的单价其实很好进行预算的规划，这里说一下以项目为基础的外包预算规划，假设一个需要外包的项目预算是100万，外包人力的平均单价是2万每人月。那么这个项目的预算就是50人月。那么招聘外包人员的时候就需要以这个50人月进行限制。
外包需求的发布和面试
每个部门在规划的前提下第二年根据自己的实际需要项目经理就可以提交具体的人员需求，外包服务商根据这些需求进行需求应答，提供人员简历供筛选和面试。在这个环节重要的是对外包服务商提供的人员进行定级，这就需要有专门的人员进行评估或者有专业的方法进行评估。
目前业界的情况是有些组织设立了专门的面试官进行面试评估管理，一些组织直接就是项目经理直接进行面试，这个根据组织的实际情况来进行制定，没有说哪一种形式最好。
外包工作量确定和合同结算
外包人员一旦入场以后组织就需要按照外包人员的考勤进行结算。但是很多组织出现了外包人员的工作不饱和的情况，也就是很多外包人员在现场没有合适的工作量安排。以前的只根据考勤时间进行结算是不合理的，基于这种请款很多的组织都采用了考勤工时和工作量工时相互结合的方式进行，也就是每个外包人员除了有每天签到签退的考勤工时以外还有一个工作量工时。这个工作量工时需要组织把分配给每个外包人员的工作进行量化。
一般外包结算采取每个季度进行结算，根据人员规模和人员单价进行核算。
总结：真正的外包管理落地是需要管理者高度关注的过程。
第四步：外包管理成熟度和效率的提升
外包管理成熟度提升主要表现在对管理的优化，上文提到的工商银行采用的集中编组制度就是管理成熟度提升的一种表现，这种管理方法将外包服务商作为管理的一员参与管理，将一部分外包管理工作进行了合理的转化和共享。再有就是现在业界提出的供应商人员和供应商自助管理的概念也是外包管理成熟度提升的一种表现。
外包管理效率提升最重要的是实现外包的数字化管理，数字化管理包括以下几个重要步骤：
外包过程实现数字孪生
对外包工作的过程实现量化管理，实现数字孪生。数字孪生是指管理过程用数字化语言进行描述，例如流程实现标准化，过程实现标准化。数字孪生是为了下一步建设信息化管理系统提供基础。
建设外包管理信息系统
随着科技的发展和外包规模的不断扩大，单凭手工或简单的办公软件去对外包工作进行管理已经不能满足管理要求，建设外包管理信息化系统是必然的要求。
外包管理实现数字化
通过建设并使用外包管理系统是实现外包历的数字化，包括外包人员管理过程的数字化，外包服务商管理过程的数字化，外包合同管理过程的数字化。
总结：管理成熟度和效率提升是组织管理更加先进。
以上就是组合要开展外包业务的几个基本步骤，在外包业务开展过程中，专家的资源是非常重要的。很多的组织在开展外包业务时依靠自己的资源和力量，不愿意去使用专家资源。这样的做法看似在开始的时候节约了成本，但是随着时间的推移这种模式会出现很大的问题。就像是在建设外包信息化系统的时候一些组织从网上找了一个开源的系统，自己进行开发一样。“免费的东西才是最贵的”到后来发展到瓶颈，需要从根本上进行优化成本会更高。