現在，我們進入了動車組時代，每一節車廂都要有動力，大家齊心協力才能跑得更快更遠。
文 | 于海博
編輯 | 珠峰智庫
大家好！我是于海博。
以前，火車跑的快，全靠車頭帶。
現在，我們進入了動車組時代，每一節車廂都要有動力，大家齊心協力才能跑的更快更遠。
這就需要把經營的自主權下放給臨床科室，由科室自主經營，實行獨立核算，讓科室也能分享到醫院發展的紅利，并通過績效管理的方式展現出來。
我們提出來醫院的績效管理模式核心是“院中院”。什麼叫院中院？就是把各業務臨床科室當成醫院内部的分院來看待，激發大家的創業熱情，配置設定所獲得的收益，最終實作我們醫院的經營目标，這就是“院中院模式”。
協仁醫管認為，薪酬給付的假設是：幹了+幹好。薪酬理念是什麼？發工資的原因是什麼？解釋有兩個：第一個是這件事不僅“幹了”，還要把它“幹好”，所謂績效管理其實就是對“幹好”進行考核；第二是對“幹了”這件事，有沒有獎勵？大部分人的思維方式，就是沒有功勞還有苦勞。苦勞就是你“幹了”，通過基本工資來展現；功勞是你把它“幹好”了，達成目标了，這部分要通過績效獎金來展現。
是以，我們設計的薪酬實際上分了兩部分：基本工資和績效獎金。基本工資根據我們現在設計的方案，不同的崗位和層級，基本工資所占工資總額的比例相應不同。既要兼顧你“幹了”，又要兼顧你“幹好”；“幹了”這塊大多是通過工作量來展現的，“幹好”這塊主要是看有沒有達成目标，通過績效考核來展現。
績效配置設定的依據和手段是什麼？分多分少？怎麼分？這個就要通過“考核”來分。是以，要通過考核手段來達成績效目标，實作經營目的，這是需要我們注意的。
人力資源管理其實就三個關鍵點：價值創造、價值評估、價值配置設定。有一門課程叫《非專業人力資源經理的人力資源管理》，就是講給非專業人力資源主管聽的，适合大家聽。因為在坐的科室主任、護士長是帶團隊的，一定要知道人力資源管理的核心就三個關鍵詞：價值創造、價值考核、價值配置設定。
什麼叫價值創造？就是我們管理這個團隊，怎麼激發團隊成員先把價值創造出來？怎麼讓大家創造價值，就要通過價值的檢查考核，看誰創造的多，就分給誰的多，價值就有可能被創造出來，這既是邏輯關系，也是互相支撐的關系。
是以我們在進行二次配置設定的時候，它的依據和手段就是績效考核。我們現在采用的理念就是院中院模式，科室主任、護士長就要在頭腦裡面建立一個院中院模式的模型。
具體到咱們醫院，現在采用的方式，三個關鍵詞：醫管分開、醫護分開、專家分開。
01 醫管分開
首先第一個叫醫管分開，是指什麼？
現在很多科室主任本身既是醫生又是管理者，大陸99%以上的醫院都是“技而優則仕”，“仕”就是當官。
人力資源管理有一個詞叫做“彼得陷阱”，是指一個人最終會被提拔到他不能勝任的崗位。這句話隐含兩層含義：第一是我們現在所在的崗位是不稱職的；第二是我們需要不斷學習，因為我們不能勝任現在的崗位。
我們有很多科室主任并不是因為他的管理能力強而成為科室主任，而是因為專業技術強是以變成了科室主任。但事實上我們要求科室主任是做“管理者”，是以會導緻現在的科室經營和管理是停滞狀态。
需要靠誰來改變這個局面？如果要靠醫院層面的職能部門去管理，效果很差，目前現狀就是這樣，99%的醫院都是這樣。另外1%的醫院是經營和業務分開，比如類似于華西、鄭大一附院、亞心、宏力醫院，它們分開兩條線：總經理抓一條線，業務院長抓一條線，上面是董事會或者董事長，是分開做的，經營業績非常好。
這就要求科室裡必須有一個人非常懂經營懂管理，沒人懂也要培養一個人，這樣才能做好。是以我們為什麼要做科室自主經營的鐵三角？希望大家能夠了解它背後的理念和深層邏輯。
現在我們科室主任肯定在技術上是最強的，這個時候他一心撲在技術上，經營管理這個事情誰來做？按理說應該有人來協助他的。比如華西醫院每個科設定一個營運助理，崗位名稱就叫“專科營運助理”。現在國家衛健委也提出來，為加強營運管理，要求每一個二級以上公立醫院都要有一個營運管理委員會，每個科室都要有一個營運助理，就是看到了其中的重要性。
公立醫院尚且如此，社會辦醫院要怎麼幹？這就要求我們的科室主任，不單你的技術要優，另外管理也要到位。怎麼讓管理到位？就是要給科室主任一個管理的“績效”，科室經營的好，管理的好，收入高，結餘多，患者滿意，員工滿意，團隊有發展，那麼科室主任就應該得到相應的獎勵。
以前我們的配置設定方式是，作為科室主任，要麼是科室主任自己先分了，剩下來的分給大家；要麼是通過系數，比如說一個科有很多人，科主任2.0，副主任1.5，護士長1.3，後邊1.2，其他護理變成1.0或者0.9，按系數分。當然這樣也可以分錢，但是不能實作我們的經營目标。因為我們的經營目标沒有展現在“到底是否達成”這個方面，經營和管理層面沒有展現出來。
是以我們要做的第一個非常重要的事就是“醫管分開”，也就是說你既是科室主任又是醫生，那麼作為科室主任（管理者）這部分單列出來，設計相應的績效考核名額，隻要實作了目标，就能拿的更多。這部分就是管理績效。同時，作為一名醫生，你還可以按照二次配置設定的規則參與醫生團隊績效的配置設定。
實作目标是指什麼？我們設計了一個目标管理的機制叫“增量管理”，就是設三個台階：底線目标、理想目标、挑戰目标。
在這三個台階不同的區間，實作了哪個區間的目标就拿哪個區間對應的獎金，不同的區間獎金配置設定系數是倍增的。
配置設定倍增是指，如果目标實作的結果是在“底線”這個區間的，績效配置設定的比例是1.0的倍數；如果再上一層，實作了理想目标，你的績效配置設定系數可能是1.2；如果實作了挑戰目标，可能是1.4；就是績效配置設定比例“翻倍倍增”的意思。
這樣做的目的是什麼？是大家都往高處走，這是通過鄭大一附院得到的啟發。鄭大一附院的獎金是怎麼分的？我隻說關鍵的一條，加床部分的結餘，分兩部分：一部分給科室，一部分給醫院。給科室80%，給醫院20%。
鄭大一附院是個公立醫院，公立醫院是“兩個允許”，是可以這麼做的。這麼設計的精妙之處在哪裡？精妙之處在于：如果科室要想拿到這個80%，就必須要加床，加床就意味着床位使用率要大于100%，是以鄭大一附院的走廊裡都是床。
這叫目标牽引。
那麼我們采用增量管理也是這個意思，所有的科室主任都可以采用增量的方式來做。
02 醫護分開
什麼叫醫護分開？醫療組的績效獎金和護理組的績效獎金分開核算，也比較适合咱們目前的發展階段。
首先第一個，我們需要護理團隊推動醫生去開展一些新的治療項目或理療項目。
舉個例子，比如說一些理療項目，借助機器裝置護士都可以操作的這些，開的多，護士得到的就多，醫生也可以得到的多，病人的療效也有更好的保障。
其次可以強調，護理做的工作，價值展現在哪裡，也讓護士知道自己做了哪些事，到底自己的價值在哪裡。
最後就是我們可能需要共享護理。什麼叫共享護理？現在我們不會馬上開很多科，因為我們住院病人比較少，是以都是幾個科在一個病區，統一歸一個病區的護理單元管理。這個時候，醫療組隻管拿醫生的這一部分，護理團隊拿護理的費用。
比如在一個病區裡，一個護理單元護理了三個醫療組的病人，那麼護士正常拿三個醫療組的病人的護理費用。是以它不影響整體正常經營，非常容易核算，不然的話就很難核算清楚。
因為我們現階段就需要共享護理單元，未來可能會分開。是以咱們把醫護分開了以後，分績效獎金的時候也不需要通過系數來調整了。
我們在走訪科室的時候發現，有的科室抱怨醫護配置設定差距拉的太大，而有的科室抱怨差距太小。醫生不滿意，護士也不滿意，出現雙方都不滿意的怪現象，醫生跟護理心裡都不平衡。
如果把醫護分開了，他們自然就知道了，醫療組該多少，護理團隊該多少。如果護士分得的少了，就會發現可能是護理人員多了或者是病源少了。護理組不需要醫院和科主任去分析去管理，就能發現這些問題，然後要麼是想方設法讓病人多，要麼是減少護理的人力資源成本，這樣就知道問題出在哪了；是以需要分開。
【延伸】
首先，護理人員的績效與醫生綁定本身帶來不公平。護理人員的績效水準主要由所綁定科室的醫生的業績水準決定，不能客觀評價護理人員的工作績效，帶來顯著的不公平，導緻人員無序流動，不利于護理隊伍的管理和業績提升。
其次，醫護一體化的配置設定方式，難以拉開醫、護之間的績效工資差距，在目前社會資本大舉進入醫療行業之際，會帶來醫生流失率增加的潛在風險。
第三，從醫院和科室管理角度來講，醫療組模式是必經之路，醫護一體化的配置設定方式，不利于開展标準醫療組，實作跨病區收治病人，提高醫院床位使用率。
03 專家分開
專家分開，也算是咱們現在的一個創新。
什麼叫專家分開？為什麼要“專家分開”？比如你請一名專家，一個月給他發2萬塊錢，他既是醫生又是科主任，然後又是專家，現實當中很多都是這樣子的。這樣的話我們發工資的依據是什麼？是因為醫生？還是因為科主任？或者因為他的專業技術和職稱？
作為一名專家來講，其實要做的事情是很多的。我們請一個專家，可以做帶教，也可以做質控、做會診或者做疑難病例讨論等等，還可以做科研。
我們把應該把“由專家做的事情”羅列出來，從人力資源管理這個角度來考核，就能評估他做為“專家”的貢獻。
這時候我們就可以從2萬塊錢當中提出5000塊錢做為專家費，這5000塊錢你能不能真的拿到，就要看你的績效考核。
如果你的績效結果系數高了，高于1.0，你不單是拿5000，你可能拿6000；如果通過考核，你的系數低于1.0，變成0.8了，你可能隻能拿到4000。
這樣可以更加積極地發揮專家的作用，激勵專家們創造更大的“專家價值”。
現在人力資源管理在“績效管理”這個領域，就是這個理念。這樣我們每個人都可以人盡其才，不光是醫院的發展有了促進，對我們整個團隊能力的成長都是一個非常重要的促進。
04 科室負責人的績效配置設定
科室負責人作為管理者，你的績效獎金主要來自于經營和管理績效。
我們現在算的是按科室的有效收入，給予科室主任一個配置設定比例，這一部分實際上是績效獎金的來源，這是你的績效獎金的“基數”。什麼是基數？就是作為績效獎金的基本依據，視為計算公式裡面的一個基礎因數。
舉個例子，假設科室的有效收入是10萬，你作為科室主任的管理績效配置設定比例是5%，這時候你的績效獎金基數是多少？ 5000對吧？這5000塊錢是不是直接就發給你了？
不是。發給你的是多少呢？基數乘以考核系數等于實發績效獎金。
什麼意思？就是雖然你的獎金從這個公式裡面算出來是5000，但是要看你在整個一個月内的績效水準有多高。
換句話來講，“幹了”等于我們收入10萬塊錢了；“幹好”是要考核一下，我想讓你幹到的你幹到沒有。
比如說門診人次要達到多少？出院人數要達到多少？藥占比或者藥耗比要達到多少？床位使用率要達到多少？還有甲級病例，醫療糾紛、投訴、患者滿意度等等這些名額，科室分别要達到多少？
是以我們每一個科主任都有一個《目标管理責任書》，這裡就包含了第一個增量管理的部分，就是你的獎金基數和你科室的有效收入有關。作為科主任來講，你一定要知道，未來既要把醫生做好，同時也要把經營和管理做好，分别把對應的職能做好，才有可能最終拿到的獎金越來越高。
科室負責人的績效獎金配置設定計算公式是：績效獎金基數乘以績效系數。
其中，績效獎金基數等于科室有效收入乘以配置設定比例；有效收入等于科室總收入減去中藥和西藥費用，再減去計價衛生材料費。
科室的有效收入目标，咱們采用的是目标管理責任制，并落實到科室主任的《目标管理責任書》。假設10月份的有效收入是10萬，那麼11月份的有效收入目标是多少？我們分為三個區間，第一個叫底線，第二個叫做理想，第三個叫做挑戰。
為什麼取這個名字？“底線”就是你至少要達到的；達不到，說明我們的經營有問題。“理想”就是做到這個程度是最好了，經過努力我們做到這樣已經是最好了。“挑戰”是什麼意思？就是很難達到，需要付出艱苦卓絕的努力。
三個不同的區間，底線目标是按照自然增長率20%為基礎的。什麼叫自然增長率？通過大家努力，通過不斷做宣傳等等，會慢慢增長上去，這個叫自然增長率。
咱們醫院是新開醫院，處于高速增長期，自然增長率我們現在定的值是20%。意味着什麼？如果你10月份的收入是10萬，那麼你的“底線”就是12萬；把“理想”定在30%，不要太高，這個時候你的“理想目标”就變成了13萬；超過13萬的部分，就是挑戰區間。
當科室有效收入是12萬的時候，假設你的管理績效配置設定比例是5%，那麼你的獎金基數就是6000。但如果有效收入是12.5萬，績效獎金基數是多少呢？假設咱的倍增的方式是1.0倍、1.2倍、1.4倍，這時候你應該是多少錢？就是（120000×5%×1.0）+（5000×5%×1.2）=6000+300=6300元。這就叫增量管理，配置設定倍增。
底線的分一段，理想的分一段，挑戰的又分一段，是有台階的。這是獎金基數核算的方式，最終你獎金能拿到多少，和你的考核名額達成的情況有關。
科室主任的考核名額分五大類，包括醫療品質、業務收入、營運效率、患者服務和團隊發展，每個類别又包含了若幹個名額。像醫療安全，醫保的差錯，患者的投訴，這都是一票否決的名額，如果有投訴出現，一次直接就扣100分，對你來講就很重要了。還包括患者滿意度和團隊的學習成長，如人均教育訓練時數等等。
這些名額單靠科主任一個人是不可能完成的。這就需要目标的分解了，就是千金重擔人人挑，人人頭上有名額。
舉個例子，比如說門診人次，假設科室目标定300人次，你的科裡有幾個門診醫生？每個門診醫生應該承擔多少？你要分解，你不分解單靠自己肯定搞不定，是以這就牽涉到二次配置設定問題。
二次配置設定的依據是什麼？就是要有相應的名額完成的情況。二次配置設定咱采用的是“積分制管理”，注意這個詞，科室主任采用的是目标管理責任制，但是二次配置設定采用的是積分制管理，這是科室内部績效獎金配置設定的方式。
05 一次配置設定
一次配置設定怎麼分？大緻講一下，科室的一次配置設定，是醫生和護理團隊的績效獎金分開處理，醫生團隊和護理團隊績效獎金單獨先分到科室，再進行二次配置設定。
一次配置設定的收入資料怎麼來的？收入資料是通過明醫島績效管理系統，直接從HIS系統中擷取的，按照事先配置好的計算公式，自動核算到科室，作為績效獎金的基數。就是獎金的核算是通過績效系統核算出來的，依次配置設定就是科室應該分多少？醫師團隊分多少？護理團隊分多少？
明醫島績效管理系統
對于“績效管理”這個具體的執行也有四個關鍵詞，這四個關鍵詞就叫：過程管控、實時查詢；獨立核算、動态調整。
績效管理是為了實作醫院的戰略目标，發績效獎金隻是調動員工去實作這個戰略目标的手段。但是多數情況下，我們把手段做成目的了，就為了分獎金，是以才做了績效管理，最終醫院的目标怎麼實作，就控制不住了。
再強調一下，績效管理的核心目的是為了實作醫院的戰略目标，手段是通過薪酬配置設定來調動大家，這是它的邏輯關系。
我們經常講激勵，實際上大家沒有去深層次了解這個激勵是怎麼産生的，我們沒有做成“激勵”而是做成了“獎勵”。它倆的關系是什麼？
基于過去的貢獻，叫獎勵。到年底了，反過來一看我們做的不錯，醫院賺錢了，獎一部分，這個叫獎勵。能不能起到激勵的作用？很小，因為它沒有牽引作用，已經過去了。
基于未來的目标，叫激勵。事先制定年度目标，到年底一看，目标實作了，就按照事先制定的獎勵辦法落實，這樣才能做到目标牽引，才有激勵效果。
那麼，怎樣才能在實施當中就能知道自己的目标實作的情況？這就需要有一個工具能做到實時查詢，作為管理者又能夠進行過程管控。
過程管控是什麼意思？就是作為一個“管理者”的科室主任，隻要打開手機或打開電腦，就可以查到他管理的這個團隊，各項績效名額完成的進度和實際情況。作為員工個人，我也能知道我現在離我的目标還有多遠？這個好處，就是能做到過程管控，有團隊管控，員工個人也可以實時查詢。
但是還需要知道什麼，就是動态調整。績效名額一定是跟醫院的戰略規劃和發展階段密切相關的。這個階段要考核這個名額，那個階段要考核那個名額，需要進行動态調整，也就是考核名額需要不斷優化。
根據考核名額完成的情況，把科室的收益按照一定的比例配置設定給科室，就叫做一次配置設定。
為什麼要設計成一次配置設定，先把獎金配置設定到科室，而不是直接配置設定到員工頭上？
大家都知道，以前很多醫院是直接按開單提成給醫生發績效獎金的（甚至部分醫院現在還在這麼做），在過去以收入為中心的時代，這樣做雖然不妥，不能兼顧其他需要關注的績效名額，但醫院收入還能基本保證，還能勉強說得過去。
但今天DIP實施後，這樣的方法明顯不妥。因為DIP時代是以成本為中心的，不是開單開的越的，醫院的收入就一定會越高，而是有可能因為開單提成導緻的趨利沖動會增加超支的風險，得不償失。
是以不能夠再延續過去的“以開單提成為主要激勵手段”的配置設定方式。
06 二次配置設定
科室的獎金如何配置設定到每個員工頭上，就是二次配置設定怎麼做？我們采取的方式是積分制管理 ，就是根據科室成員每個人當月所得積分的多少，來配置設定科室獎金。
舉個例子，一次配置設定到科室醫療組的獎金是5萬塊錢，這個獎金是專門針對醫生的。醫生怎麼分？
咱們設的是有平均獎、崗位系數獎、積分獎共三個類型，分别占總績效獎金不同的比例。
我不建議使用平均獎，雖然咱績效管理系統上、績效管理方案裡設計的都有平均獎，但是我不建議使用，因為一平均就意味着大鍋飯，很難調動員工積極性。
崗位系數獎，實際上是做了一個對于内部“不同能力的人”的平衡。比如說高職低能，就是職稱特别高，但是能力比較弱；當然也有低職高能的。那怎麼辦呢？我們可以通過崗位系數讓低職高能的人的系數高一點，因為我們基本工資是按照崗位、職稱、學曆來定的，我們可以通過崗位系數來做一個調整，可以起到平衡的作用。
積分獎是根據員工獲得的多少積分來分獎金。舉個例子，假設平均獎的比例是零，崗位系數獎占5萬的30%，還有70%是積分獎。那積分獎能進行配置設定的獎金就變成了3萬5000塊錢，這3萬5000塊錢怎麼分？
假設科裡有A、B、C三個醫生，A的積分是1000，B的積分是800， C的積分是1200，這時候醫生團隊一共積分是3000，用（35000÷3000）×1000就等于A的績效獎金。
同理，B和C的獎金也可以用這個公式計算出來。
現在就要搞清楚了，積分是幹什麼用的？是為了調動科室成員的積極性，比如值夜班、參加教育訓練、門診大廳服務都可以得到相應的積分，把這些平時員工都不愛幹的事，都設計成積分項目就行了。
積分項目的資料，有一部分是從HIS系統裡提取來的，一部分需要員工自己填報，也有一部分是需要别人給他填報的。
舉個例子，HIS上自動提取的，一般是收入、就診人次、出院人數等等這些具體資料。另外藥占比、材料占比類似這樣的名額也都可以從HIS上來，不用自己管，HIS會自動擷取的。但是還有一些名額如注射、倒水等HIS上沒有，再比如你去做個手術，不同的手術級别，HIS上也沒有，這些名額怎麼辦？這就需要操作人自主填報，由指定的人對填報的結果進行稽核。
對于自主填報，大家最大的擔心就是這個事他沒有做，但是他也填報了，就是虛假填報了怎麼辦？因為誰填的多誰就得的多，怎麼來杜絕虛假填報的問題？
凡是類似這樣的，你報多了就意味着我得到的就少了，我們是需要團隊稽核的。什麼意思？就是假設護理團隊所有成員一共8個人，我填了資料，其他7個人都能看到。他們确認通過，這個資料才生效；他們不确認就通不過，這個積分就拿不到。
這個機制是事先公開透明的，那意味着隻要我造了假，隻要我填一個假資料，就有可能不被通過，因為大家的眼睛是雪亮的，是以通過團隊的監督機制來實作員工個人不會瞎填，最起碼不會故意填假的，否則那不是自我打臉嗎？
除了團隊稽核，還有一類名額，隻需要主管稽核就行了。比如我做了個四級手術，我做完了我就填上去，科主任看到了，你到底是不是做了個四級手術，他一确認通過，你的積分就得到了。
當然，也有的資料可能需要跨部門稽核。比如滿意度評價，有可能是客服部的主管來審，事先可以指定稽核人，你一填報他就可以稽核。當然咱們醫院的滿意度評價目前是在明醫島會員系統上自動生成的，不需要人工填報。
是以這個資料，一部分來自HIS，一部分來自于自己，一部分來自于他人；在稽核的時候一部分來自團隊成員，一部分來自主管，一部分來自其他部門。
這個資料是實時的，不用擔心他不填，因為不填的話，這個積分就不會得到，獎金就少，是以不會不填。
填報就是動動手指的問題，而且是極少量的名額，并不是所有名額都需要填，是以通過績效管理工具可以解決我們現在考核不夠公開透明不夠及時的問題。
這是講到二次配置設定的方法。
07 科室自主經營
雖然建立了績效配置設定機制，我們也知道怎麼賺錢了，那我們到底應該怎麼做才能真正實作業績的增長？
換句話說，按績效分錢的方法有了，但是錢還沒有來。錢從哪裡來？錢咋來？這就牽涉到了我們現在做的會員制模式，以及咱們科室建立的“自主經營鐵三角”。
現在你看咱們的會員已經7萬多人了，也不算少了，過幾天時間可能要達到8萬左右。總之是有了這麼多的客戶資源在手裡了。
這是舉全院之力為臨床科室準備的材料，就好像是菜買過來了，怎麼炒，誰能做主？隻有臨床科室。
醫院這個層面隻能做大架構的經營和管理，精細化營運還在于科室層面，特别是醫生團隊。
原來咱們教育訓練的時候也都講過，現在到12月份的時候已經到了該咱們臨床科室發揮的階段了，就是到了要科室真正實作自主經營的階段。病源已經拉過來了，也進到咱們的存量池了，怎麼消化？真正要展現咱們科室自主經營的威力了。
科室自主經營，主要經營什麼？主要是“四項經營”，原來咱們專門做過一次專題教育訓練，下面我再強調一下。
（一）病種經營，核心名額是回款。
要求每個科室把大學室優勢病種梳理出來，打造科室的品牌影響力，形成口碑轉介紹，同時也能利用現有的職工進行内部預約轉診。
大家一定要在科室層面去經營，發動科室全員的力量，特别是健康管家和營運助理的力量，梳理優勢病種。
計劃在本月中旬開展“優勢病種推介周”活動，讓全體員工都能夠了解每個科室的特色和優勢病種，組織全院力量為科室轉介紹病人。
（二）市場經營，核心名額是增長。
要求科室直接和市場對接，給大家幾個建議。
第一個建議，利用企劃宣傳部做新媒體宣傳，同時還要做健康宣教，打造我們醫生自己的個人流量IP，包括健康宣教的視訊和成功案例；還要利用企劃部上線你們科室的爆品，并設計轉化的路徑，引流患者并轉化為真實顧客；另外重視患者的線上咨詢，要及時回複。
第二個建議，利用社會工作部建立的“網際網路+居家康複服務聯盟”來轉診患者，并提供院後的康複管理和康複服務。通過現階段社會工作部的努力，聯盟村醫的注冊數量已經達到200人以上，我們計劃再舉辦一場康複聯盟線下聯誼會，大家要想方設法把自己優勢的一面展現出來。
第三個建議，利用客戶服務部不斷提高服務品質和患者的滿意度，形成口碑轉介紹，客戶現在哪個地方服務不到位，就跟客服部講，客服部會想辦法把它變成落地的措施，全院推廣考核等等。這是市場經營。
（三）客戶經營，核心名額是複診。
就是重視院後管理，這個是準備元月份要開展的，一個是随訪，一個是康複服務，這是院後管理。
利用患者關愛部對院後的病人進行關愛，提高複診率，促進轉介紹。這個鍊條就形成閉環了，就慢慢就就形成一個圓圈了。
（四）團隊經營，核心名額是賦能。
病人來了接不住怎麼辦？現在就出現這樣的情況，有把病人轉走的，或者病人來了不滿意的，或者是其他各種各樣的情況。
咱們目前的門診量還不大，已經出現這樣的情況。是以我們需要對團隊内部加強管理，加強内部專業化的教育訓練和帶教，形成學習機制和氛圍，嚴要求勤考核。嚴是愛，松是害，一定不能放縱不管。
要不斷地提高咱們團隊的業務能力，要充分利用積分制管理的魅力來做好科室内部管理。積分制管理是你的管理工具，門往哪兒開，人往哪兒走，考核什麼就得到。
以後咱們是目标導向，結果導向，通過過程管控來具體實施。
我就講到這裡。
【關于協仁醫管】
協仁醫管是中國領先的醫院營運和績效管理專家。
協仁醫管緻力于醫院管理企業化和管理效能的提升，為中國醫療機構提供系統化、個性化的人力資源管理體系和會員營運體系建設整體解決方案。
協仁醫管是目前國内唯一一家專注于醫療管理咨詢的“方法論+現場輔導+落地工具”三位一體系統化方案服務商，專業能力強，項目經驗豐富，已幫助數百家醫院提升管理水準和經營業績，在業界有口皆碑。