隻為證明和展示優越之處，固定型思維的CEO堅信自己就是高人一等

CEO和“強烈的自我意識”是如何成為同義詞的?如果謙虛的、擁有成長型思維模式的人才是企業真正的領頭人,那為什麼這麼多公司卻要尋找不同凡響的人來擔任上司者呢——盡管這些上司者比起公司來最終可能更在乎自己?

這都怪李·艾柯卡。詹姆斯·索諾維爾基在《石闆》雜志中寫道,艾柯卡的聲名鵲起是美國企業的轉折點。

在他之前,企業大亨和大富豪的時代似乎早已成為過去。在公衆眼中,CEO意味着“一個傳統的企業從業人員,待遇好,工資高,但基本都是沉悶且缺乏個性的人”。但艾柯卡将這一切改變了。金融記者開始将CEO們稱作“下一個約翰·皮爾龐特·摩根”或“下一個亨利·福特。固定型思維模式的CEO們開始為這些頭銜展開激烈競争。

索諾維爾基甚至将近期曝光的企業醜聞也歸咎于這次轉折,因為随着這股風潮,CEO們被标榜成為超級英雄。但這些賣弄自我并不斷追求更漂亮頭銜的人是無法促進公司長期、健康發展的。

可能艾柯卡隻是一個擁有超凡魅力的人,卻像搖滾樂一樣背負上了文明破壞者的罪名。這公平嗎?讓我們來近距離觀察一下艾柯卡這樣的人,你們會發現,他們全都堅信在這世界上有些人就是高人一等。

他們都需要證明和展示自己的優越之處,會利用自己的下屬來證明這一點,而不是去促進下屬的發展。而且為了證明自己的優越,他們最終還犧牲了公司的利益。對固定型思維模式的了解,幫助我們了解了強烈的自我意識從何而來,如何起作用,又是如何弄巧成拙的。

上司藝術的大師沃倫·本尼斯對世界上傑出的企業上司者進行了研究。這些傑出的上司者說,他們并不是一開始就想當上司者的。他們對證明自己沒有興趣,隻是在用巨大的動力和熱情去做自己熱愛的事業,自然而然就有了之後的成就。

艾柯卡不是這樣的。是的,他确實熱愛汽車行業,但是什麼也比不過他想要成為福特大亨的願望。他渴望成為亨利·福特二世,擁有裝點着皇家标志的辦公室。他可以通過這些東西證明自己的價值,證明自己是一個了不起的人物。我用“皇家”一詞是有原因的。

艾柯卡告訴我們,福特公司總部那棟玻璃大樓是一座宮殿,而亨利·福特是宮殿裡的國王。他還說:“如果亨利是國王,那麼我就是王儲。”“我是國王陛下的寵兒。”“我們大家…在皇宮裡過着美好的生活。我們比上層階級還要進階——我們是皇家級别的…身穿白色制服的侍者全天候随叫随到,我們會一起在行政餐廳吃午餐…每天的餐桌上都會有從英格蘭空運過來的多佛比目魚。”

艾柯卡在福特公司的時候創下不少壯舉,比如開發并推廣了福特野馬,他夢想着接任亨利·福特作為公司的CEO,但亨利·福特卻不這麼想。讓艾柯卡感到震驚和憤怒的是,福特最終将他趕出了公司。

有意思的是,艾柯卡非常震驚,他對亨利懷恨在心。畢竟,他見過亨利福特解雇公司的高層人員,自己也曾毫不手軟地開除過不少人,他了解這個企業的遊戲規則,但他的固定型思維模式擾亂了他的思路:“我一直堅信我是與衆不同的,是以在某種程度上我覺得自己比别人更聰明或者更幸運。我從沒想過這種事會發生在自己身上。”

艾柯卡被自認為的天生優越感蒙蔽了雙眼。此時,固定型思維模式的另一面開始影響他,他開始懷疑亨利·福特是不是發現了他的什麼缺點。也許他并不是那麼優秀。這也是他一直不能釋懷的原因。

幾年後,他的第二任妻子告訴他,别再想了。“你沒有意識到,亨利·福特其實幫了你大忙。被福特解雇後,你才走向了今天的成功。你現在比以前更富有、更有名,而且更有影響力,而這都因為亨利·福特。你應該感謝他才對。”不久後,艾柯卡和這任妻子離婚了。

曾經認為他能幹又有價值的亨利陛下,現在卻因為他的缺點抛棄了他。怒火中燒的艾柯卡開始實施他挽回面子的大計劃,為此加入了克萊斯勒。

福特曾經最大的競争對手克萊斯勒當時瀕臨破産,但艾柯卡作為公司的新CEO,迅速聘用了合适的員工,推出新車型并遊說政府提供援助貸款。在灰溜溜地退出福特幾年之後,他終于可以出一本自傳并在裡面寫“今天,我是一個英雄”了。

然而沒過多久,克萊斯勒再次陷入困境。艾柯卡的固定型思維模式不會讓他滿足于現狀,他需要不斷證明自己的偉大——向他自己,向亨利福特,向全世界更強有力地證明。他把工作的時間都用來打造自己的公衆形象,用公司的錢來讨好華爾街,提升克萊斯勒的股價,但他卻不願把錢投資在新車設計、提高生産等有利于公司長遠發展的方面。

他還在意曆史評價,在意人們會如何評價和記住他。但他并不是通過發展公司來擷取人們對自己的積極評價的,相反,他的一位傳記作者說,他害怕下屬會因為新的設計而大受好評,是以他拒絕準許新方案。

他擔心在克萊斯勒的危急時刻,他的下屬會成為公司新的救世主,是以他想辦法擺脫他們。他害怕自己不能被載入克萊斯勒的史冊，是以在自己已經無法給公司帶來效益的情況下,依然死死地抓住CEO的位置不放。

艾柯卡曾經有一個絕好的機會,他本可以讓事情變得不同,讓自己名垂青史。當時美國的汽車工業面臨着有史以來最大的挑戰,日本進口車幾乎占領了美國市場。原因很簡單:日本車看上去更漂亮,性能也更好。艾柯卡手下的員工曾經仔細研究并學習了本田汽車,并且向艾柯卡提出了絕妙的建議。

然而艾柯卡沒有迎接挑戰并推出更好的車型,而是深陷在自己的固定型思維模式中,開始到處指責和找借口。他暴跳如雷,憤怒地咒駕日本人,并要求美國政府通過進口關稅和配額制度來限制日本車的湧入。

在《紐約時報》一篇針對艾柯卡的文章中,記者譴責道:“解決方法應該是制造更好的美國汽車,而不是憤怒地拿日本車當借口。”

艾柯卡也沒有成為員工們的上司者。事實上,他逐漸成為自己曾經指責的亨利福特那樣孤立、偏執、嚴厲的暴君。他不僅解雇了對他有異議的下屬,對那些為拯救公司付出大量努力的員工,他也沒有進行嘉獎。即使在公司開始盈利的時候,他也不願意和員工分享成果。員工們的工資水準很低,工作環境也沒有得到改善。然而,即使克萊斯勒在如此困難的情況下,艾柯卡仍然維持着自己帝王般的生活方式——花了兩百萬美元裝修他在紐約華爾道夫酒店的企業套房。

最終,趁着克萊斯勒還有一線生機,董事會解雇了艾柯卡。他們支付了一筆可觀的終身俸,給予他公司的股票期權,并繼續給他發放許多額外津貼。但是他憤怒得幾乎發瘋,特别是在看到繼任者将公司管理得井井有條時。

為了奪回管理寶座,他加入了一場企圖重新接管克萊斯勒的計劃中,不惜将公司的前途置于危險當中。這項計劃最終失敗了。但對很多人來說,這最終印證了一點——艾柯卡确實把他的自我放在比公司利益更重要的位置上。

艾柯卡一直維持着固定型思維模式。盡管他最初對汽車行業有着極大的熱情,并提出了突破性的建議,但他想證明自己優越性的心态戰勝了一切,最終扼殺了他的熱情和創造力。

随着時間的推移,他對競争者的挑戰越來越冷漠,拿出了固定型思維模式的撒手锏—責怪他人、找借口、打壓批評者和競争者。

與其他固定型思維模式者的情況一樣,這些原因讓艾柯卡失去了他渴望得到的外界肯定。

當學生考試失敗或者運動員輸掉一場比賽時,這個結果意味着他們沒有表現好。但是CEO們的權力之大,足以讓他們建立一個小王國,不分晝夜地确認自己的優越性。

不管公司遇到怎樣的危險警報,這個王國都能讓CEO隻聽到對自己的贊美,隻看到公司的成功。這個現象可能會讓你回想起我們之前提到的CEO綜合征,這也是固定型思維模式的危險所在。

我最近在想,艾柯卡是不是已經擺脫了CEO綜合征。他正在為一項新的糖尿病研究募集資金(自己還投入了很多錢),還緻力于開發環保汽車。也許他現在已經不那麼急于證明自己,可以去追求那些自己真正重視的事情了。

（卡羅爾·德韋《終身成長》讀書筆記）