ToB營運應該是産品商業化的最終結果，如果負責其中的一環，則與純正的ToC營運技能并沒有太大的差異。而ToC的營運邏輯在ToB中是不适用的。
由于ToB産品的特性，公司也很難招聘很多人組建一個龐大的營運團隊，一般的營運團隊有三五個人，多則七八個人。
而且大多數的ToB的公司有成熟的市場團隊和客戶成功團隊，市場團隊基本上涵蓋了所有的管道營運、内容營運，而銷售團隊和客戶成功團隊完整了覆寫了客戶的整個生命周期。也有一些SaaS的供應商，對于客戶進行了細分，通過打折、促銷等方式激活SMB。
不過，我個人認為，這些都是營運工作的範疇；銷售和客戶成功分離的方式，導緻客戶複購和新需求難以被滿足，造成客戶的流失，而雙方都認為是對方的責任。市場和産研團隊的分離，市場團隊錯誤的預估了産品的生命周期，導緻産品被過早或者過遲的對外推廣，都難以産生較好的效果。隻有在營運的調劑下，集各團隊之力，做好單個産品的生命周期工作和使用者生命周期，才能把公司的收益最大化。
一、ToB的産品增長是怎麼來的？
以市場為導向的公司認為ToB的增長是通過管道帶來的，管道包括：SEM、SEO、内容和活動等方式，把線索帶進來，由公司的銷售團隊進行轉化或者客戶靜默轉化，則完成了産品增長的任務。
這麼淺顯的了解ToB的增長，浪費了很多已有的資源，ToB的增長與産品、管道、内容、口碑、使用者、解決方案、賦能和資料是分不開的。
ToB增長的根本是來自于流量，通過流量帶來第一波的客戶，能把流量承接下來的是産品，ToB的使用者都喜歡體驗産品功能，根據不同的使用者需要有不同的滿足點，隻給産品并不能滿足使用者的個性化需求，是以又需要有針對各個行業的解決方案，針對大中小客戶的通用性解決方案，特别是針對中大型的客戶，解決方案是樹立專業性、打消使用者疑慮的必需品。有産品、有解決方案，能夠給使用者一個良好的體驗感，良好的體驗感又能帶來新的使用者，進而完成流量側的增長閉環。
ToB的産品增長，很多時候來自于客戶的口碑，隻有好的口碑，客戶才能确定來年的續費，在ToB的商業模型中，一個好的ToB産品：
1.長期盈利問題，機關經濟效益=LTV:CAC，至少要大于 3；
2.盈利與現金流的實作時間問題，也就是獲客成本回收周期要小于12 個月，Mouths to recover CAC＜12。
是以在不降低獲客成本的情況下，延長客戶的生命周期價值非常有必要。在産品的使用者體驗還可以的情況下，可以通過文字、視訊、上門服務以及客戶成功團隊等賦能技能提升客戶的使用效率，把資料留存在ToB的産品内，提高客戶的轉化成本，進而提升客戶更好的使用者體驗，延長客戶的LTV。
使用者使用的産品次數以及頻率的提升，可以産生更多的使用者行為軌迹的資料，使用者行為軌迹的資料用于使用者生命周期的價值的分析，并對使用者的行為資料進行細查，進而回報給産品，提升産品的體驗感以及上手程度，給予新增使用者更好的體驗，以此完成使用者行為對産品的疊代，完成産品的又一條增長路徑。
通過三條增長路徑，完成ToB産品的增長飛輪，以此驅動産品的業績增長。是以，ToB的增長不僅僅是通過魔法公式對業績進行拆分，平均到每個銷售的業績上，完成業務的整體性增長。
通過ToB的增長飛輪深刻了解ToB的增長方式才能全面的了解ToB業務，從任何一條增長線看待ToB的增長都是不全面的。
二、你的使用者是如何做決策的？
ToB的使用者不同于ToC的使用者，ToC的使用者決策的鍊路非常短，産品無論有沒有用，隻要有一兩句話能打動使用者，他就可以為産品買單。而ToB的使用者有一個完整的決策鍊路，隻有産品真正的解決了使用者的問題，他才能有可能為産品進行買單。
很多公司都會面臨一個問題，由于中國的數字化程度在亞太地區的排名僅在第五位，國内很多的老闆并不會在ToB上面做數字化，導緻很多對标國外較為先進的數字化産品在客戶決策的第一步就出現了問題，客戶不知道自己目前存在這樣的問題，那麼也就沒有後面的步驟了。
此時需要較多的外部聲音傳到公司的決策層的耳朵裡，無論是文字、圖檔還是視訊，通過輸出行業的痛點或者梳理行業的标杆，以此來刺激有潛在需求的客戶。
即使是客戶知道了目前的存在的問題，能把問題講清楚的客戶也屬于少數中的少數，大多數人都隻會簡單粗略地描述目前的需求。如果客戶的需求是CRM，相信在不斷地追問之下，你會發現客戶的需求遠不止CRM的整體流程這麼簡單，客戶可以需要的不是複雜的CRM，也可能需要對企業微信、電銷系統對接的SCRM系統，也有可能是行業的解決方案。需要标準型的CRM的客戶是少之又少。
客戶隻會按照自己的需求尋找解決方案，大多數的路徑有兩條，第一：通過搜尋引擎，按照自己的了解搜尋對應的關鍵詞，比如搜尋CRM、教育行業CRM等廣泛的搜尋詞。第二：與行業内的朋友交流，擷取對應的解決方案。
無論是客戶通過搜尋引擎聯系到了對應的廠商，還是通過行業内的朋友得到了大緻的解決方案，使用者都會細化自己的問題，進而希望得到更準确的解決方案。而且客戶會融合幾家供應商提供的解決方案，得出自己完美的解決方案，然後再去尋找好的供應商。
有了這一套解決方案，有可能會有很好的廠商比對需求，也有可能在市面上找不到合适的供應商，無論如何，客戶想要解決這類的問題，都會讓各家出自己的方案，講解自己的應用，篩選出來兩三家合适的供應商。
根據供應商的報價能力、産品力、同類案例、售後能力等進行綜合的評估，篩選出一家适合自己業務和公司屬性的産品供應商，進入最後的合同條款階段。一般的合同階段不會出太大的問題，無非就是雙方摳字眼，把自己公司的利益最大化。
一旦客戶成交了之後，就會把客戶轉移到售後支援團隊，給客戶實施軟體，教客戶使用軟體或者進入日常的維護階段。
ToB的決策流程至少有七個環節，任何一個環節都可能導緻使用者的流失，而且打折、促銷等方式隻有對到了供應商篩選解決的客戶才有用處，對于其他的使用者問題不大。
三、你的使用者應該從哪裡來？
現在的ToB公司都在思考這個問題，而且流量作為公司生存的基本，在ToB的公司一直是戰略性的地位，随着單個流量越來越貴，公司在這一塊的預算也水漲船高。
大多數公司把預算都花在了社會化營銷和搜尋引擎上面，不太注重其他的拓客方式。在社會化營銷上面，DSP成為主要的戰場，DSP除了擷取客戶的線索之外，還承接了部分的品牌宣傳的作用。反觀通過搜尋引擎的SEM為主要的線索來源的管道，特别是決策流程較長的項目。
有一些項目在DSP中獲客成本較低，這與産品的形态有很大關系，特别是針對某個特定人群的工具類産品，比如：墨刀；或針對某些小團隊的工具，比如：Teambition。這類工具的決策路徑很短，有點類似于C端使用者的決策路徑，一個優惠活動就能打動觸達的使用者。不太适合決策鍊路較長的純B端産品。
能通過搜尋引擎擷取的線索，使用者已經被激發過了，他們知道目前存在的問題，減少了培育客戶的過程。投放的關鍵詞為産品詞、行業詞或者解決方案類的詞，這類線索較為精準，轉化價值大。但是客戶的擷取成本較高，大概轉化成本在1000~2000之間，如果産品的客單價較低，這種模式很容易虧本。
代理商模式或者商業合作是很不錯的方式，反觀國外國内較大的ToB企業都有成熟的代理商模式，比如：Salesforce，用友。他們的代理商機制比較健全，公司專注做産品，把其他的獲客、建設成本轉移到代理商，而且代理商通過産品也能獲利。
很多企業為了快速地擷取代理商，無形中降低了代理商的門檻，導緻代理商泛濫，各自競争激烈，對産品的口碑造成了很大的傷害。
商業合作方式非常有效，可以把産品的延展産品聚集起來，打包成解決方案共同推廣，這樣可以降低CAC的價格，進而提升整體的收益。互斥類的産品還是不要做商業合作了，即使合作了效果也不會太好。
産品、解決方案和售後都能滿足使用者的需求，甚至超使用者預期地解決了使用者的問題，使用者願意把産品推薦給身邊的朋友。大多數公司太注重口碑了，反而忘記了在前期也可以通過對應的活動擴大産品的影響力，也能算作口碑方式的一種。
資料驅動并不能直接帶來客戶，而是提升客戶的轉化路徑以及客戶的行為分析，提升使用者的整體轉化率。一些軟體抓取網上的通訊錄，這類産品擷取的線索不準确，通過AI Call Center過濾之後可以得到精準的線索。這一類并不能稱為資料驅動。有一些沒有節操的公司無限制地Call list導緻自己的号碼被封嚴重。在獲客過程中不鼓勵這類做法。
四、内容依然有效
随着現在的獲客成本提高，内容被各大公司都提到了重要的位置。但是國内的網際網路環境相對封閉，特别是搜尋環境。國内的私域流量隻會讓各家的使用者資料更加封閉，更不可能把流量導出自己的平台，是以各個平台都推出了小程式，在自家應用裡完成流量的閉環。
内容依然是擷取使用者線索的最有效的手段。狹義的内容就是公司内部産出的文章，而廣義的内容，從網際網路上看到的圖檔、文字、視訊，聽到的聲音應該都屬于内容。不同類型的内容承載了不同的價值意義，最終的目的都是讓使用者進行買單。内容又會出現在不同的載體，針對載體的不同，内容也被賦予了不同的含義。
國外的ToB企業善于用内容打動使用者，而國内做的好的企業大多數為資料分析類的工具，比如：神策、友盟+、Growing IO等，常見的方式有：部落格、白皮書、公開課講義。現在的私域流量工具也開始在這個方向上發力。
縱觀現在的平台，内容很多，但是整體網站的PR值都不高，一般在權重2左右。也有一些企業的權重很高，但是内容的價值又不可恭維。
在國内注重内容的反而不注重SEO技巧，注重SEO技巧的公司又學了一些野路子，比如僞原創，翻譯等等，又不注重文章的内容。也有可能，注重内容的公司隻關注了使用者體驗，内容是為了擷取線索或維護使用者活躍。
國内做ToB産品的公司可以參考優秀的内容制作，兼顧一些SEO的路徑，内容既可以供使用者翻閱，也可以提升網站中的權重，獲得更多的使用者流量。
也有一些内容需要釋出在其他的平台，特别是自媒體平台，利用平台的分發機制，PUSH更多的使用者，這類内容一般用于喚醒使用者，教育使用者。這是一個長久的事情，短時間内不能解決問題。
内容需要包裝行業标杆，深挖行業痛點，給出解決方案。除了給正常使用者閱讀之外，還需要兼顧刺激使用者留下線索的作用，這一類的内容并不好制作，不是一兩個内容營運人員可以做好的工作。
如果你對内容營銷沒有好的思路，競品公司給你提供了很好的線索來源，除了關注競品公司釋出的内容，還需要關注他們的内部組織架構，以及内容團隊的人數，以及與第三方聯合制作内容的頻率。指望一兩個員工幹掉别人成熟的内容團隊，隻能說：别想了。商戰不是這樣打的。
即使你把上面的流程都搞清楚了，也需要一個強大的月曆表，把你需要做的内容都記錄在上面，保障你的内容團隊可以正常的運轉，而不是依靠個人靈感發揮，今日寫這方面内容，明天寫那方面内容。
不成體系的内容制作與内容分發，沒辦法打造強有力的内容品牌，也不能打動使用者形成内容傳播效應。
五、轉化也可以這麼玩
在第二小節我們分析使用者的轉化路徑，在轉化路徑上使用對應的技巧，打動不同的使用者群體，群策群力的拿下你的目标使用者。
ToB的轉化，不能把所有的希望都寄托在銷售身上，優秀的銷售可以拿到很高的提成，低級銷售沒辦法轉化使用者，而使用者的轉化是有時間周期的，一旦超過了時間範圍，使用者就要流失。
公司除了想辦法把低級銷售轉化為優秀銷售之外，還需要借助營運的技巧轉化更多的銷售，比如：建構銷售的流程，把優秀銷售的能力賦能給低級的銷售。這些隻能決定銷售的下限，但是沒辦法提升銷售的上限。
我們可以通過内容來激發使用者的欲望，讓他們知道優秀公司之是以優秀是借助了類似的技能或者方法論，也可以通過搜尋引擎拿到使用者的線索。
針對單個使用者的轉化，在轉化路徑上做好對應内容的比對，以及配合适當的催單技巧，就可以拿下使用者。
在轉化這塊會更加困難，因為影響公司決策的并不是一個人。
使用者關心産品的易用性、使用的便利性、以及解決的完整性。是以産品對于使用者來說是第一位的。其次是解決方案，讓使用者思考最少，上手就可以使用，或者有完備的教育訓練體系、賦能視訊以及售後問題解決。是以營運人員應該提前準備好這部分的内容，以便更好的打動使用者。
影響者并不一定用産品，但是在産品中有一定的話語權，比如CTO、CPO、CFO等，雖然他們不直接使用，也不直接參與決策，他在技術、産品和财務的評估尤為重要。營運人員提前做好Q&A的問答，并把這些問題賦能給銷售、售前等同僚，助力他們拿下客戶。
傳遞者就很有意思，他雖然隻是一個資訊的收集者，把各個部門同僚的意見和測評結論等收集呈現給老闆，他們很容易在整理資料的過程中加入自己一知半解的想法，最後的決策有可能會被傳遞者給扭曲了。對付傳遞者的方式，在網上多多做自己的口碑和品牌，傳遞者通過網際網路了解的時候，感到産品很好，公司實力很強大就可以了。
決策者大多是企業的老闆，關注的範圍會比較廣，他們會關注産品的優勢、産品的價格、售後的保證、安全性、穩定性、同類型的解決方案等等。這些内容也應該整理成小冊子，可以完備的展示出來，也可以通過網際網路進行擴散和傳播，以此在最後決策的時候給一些加分項。
在轉化的過程中也可以使用活動的方式，邀請公司真正的決策者參與活動，在活動的環節布置上可以展現公司實力，産品能力以及行業标杆客戶，進而打動公司的決策者，輔助公司的銷售人員拿下單子。
這些都是從營運技巧的層面完成使用者的轉化。但是在實際的工作中，在轉化客戶的過程中，并不要指望公司可以給予公平競争的機會，有可能競争對手已經瞄準了關鍵決策人，是以，通過銷售搞定客戶關系也很重要。
客戶關系才是拿下單子最重要的途徑，是以，搞關系是必不可少的環節。
六、産品決定一切
ToB的産品為解決使用者需求而生，很多産品經理為了解決使用者的問題，不斷疊加新的功能，導緻産品越來越臃腫，越來越難用，後入職的産品經理根本不知道産品的來龍去脈，也沒辦法在産品上疊代。
于是，公司推倒重來的次數越來越多，浪費了公司大量的時間、人力和物力，最終做出來的産品和原來的産品并沒有本質上的差異，隻是産品功能堆砌的仿佛更合理了一些。
也有一些産品經理在研發産品的過程中，自己并沒有太好的思路，隻會借鑒友商的産品，對于友商的功能也不做深度的思考，隻能做到人有我有，沒辦法做到人無我有，人有我優的境界。
這類問題出現導緻産品越來越四不像。如果産品經理借鑒了行業内最優秀的産品，成熟的産品體系，也是不錯的選擇。不過大多數的初級産品經理，沒辦法了解友商功能的使用場景，也了解不了一個優秀的、成熟的産品背後的商業邏輯，這也是大多數創業公司做ToB産品失敗的原因之一。
如果想要做出行業内頂級的産品，那麼指望一個拿着溫飽線的工作、剛畢業的學生顯然不科學，頂級的産品就需要有頂級的人員來締造。
公司期待着又便宜又好的人，逆襲行業内的其他廠家，這是公司走的最多的彎路，也是給産品商業化挖了最深的坑。
如果你的産品經理選擇了一個高速發展中的産品作為參考的對象，自己沒有深度思考能力，也沒有行業積累能力，隻能是參考了别人的過渡性功能，他們利用這個功能隻是為了解決當下的問題，而不是永久性的解決方案。
你把别人過渡性的功能，當成了自己的永久性解決方案，産品在使用過程中總會有很多不合理的地方，而友商在一段時間後把目前的功能下掉，你們的産品依然沿用着臨時解決方案，最終導緻産品在正确的路徑上越走越遠。
産品上線之後，會有越來越多的使用者使用産品，也會給産品提出很多的功能上的需求，現在的一些ToB産品經理，要麼完全按照使用者的需求來做，要麼完全讓使用者走排期，一般都排在三個月之後，把所有的産品不完善衍生出來的使用者需求，都轉移到客戶成功或運維團隊的身上。
這也是極其不負責的做法，這種方式浪費了很多公司的資源，也導緻其他同僚怨聲載道，同時也會打擊銷售、售前的積極性。
如果ToB的産品經理如果不能到一線去，如果沒有很深的行業積累，如果沒有深度思考能力，如果對使用者需求沒辦法很好過濾和抽象能力，那麼他所締造出來的産品是不可能跟上友商，更不可能超越友商的。
對于一個并不成型的産品，在市場上也會有一定的接受程度，但是如此以往，産品很難做成行業内的優秀産品，也很獲得客戶的認可，争取在大客戶中取勝，占領更多的市場。
ToB産品經理，在經驗不足的時候可以摸着友商過河，産品即使不成功，也有了相關産品的經驗，可以去下一家接着做産品經理，但是老闆就會被一個不成熟的産品坑得關了門。
是以，在做ToB的産品時，盡量遵循一定的商業規律，讓優秀的人做優秀的産品，花到一定的價錢才能招來優秀的人。
七、讓客戶持續掏錢
ToB的産品并不是讓使用者一次性掏錢，而是讓使用者持續性掏錢，現在使用者的擷取成本越來越高，很多産品使用者在第一次掏錢是不賺錢的，隻有使用者續費的時候才賺錢，如果因為某些原因讓客戶在使用之後流失，就得不償失了。
很多公司也在傾其之力打造使用者的忠誠制度，而使用者的忠誠一定是建立在你已經滿足了使用者的需求，解決了使用者的問題。
讓使用者持續掏錢可以從兩個方面來看，第一：讓使用者來年續費，第二：讓使用者購買新的産品。在萬物上雲的前提下，使用者持續付費成了驗證産品能力必備的環節。
是以，保證使用者不流失，那麼要求客戶成功團隊要了解客戶而且建構客戶的流失預警，避免在最後環節導緻客戶的流失。
首先明确一點，客戶成功團隊并不是客服團隊，也不是使用者的傳話筒，現在很多客戶成功團隊把自己搞成了客戶的出氣筒、對内傳話筒。這樣的客戶成功就喪失了客戶成功的意義。
不少的團隊期望，在客戶即将續費時，給客戶發一個打折的優惠券，就可能會乖乖的續費，這種C端的操作手段不适用于B端的使用者，如果一年的時間中客戶都沒有享受到快感，那麼一個優惠券是不可能打動使用者的。
讓客戶持續續費的前提是要了解客戶在想什麼以及他們想要什麼，而且要随時注意客戶的最新的需求。随着客戶的業務發展，他的需求一定會有新的變化，而且也可能會産生新的需求，在目前的狀态下能不能很好地了解客戶的需求，預測他下一步需要的解決方案以及可能需要的工具，并做好對應的産品介紹，解決方案梳理，在客戶之前給客戶進行講解，激發客戶購買新産品的欲望。
這就要求客戶營運同學，除了平時解決問題之外，還需要做好客戶關系，能夠第一時間擷取客戶的最新動向。可以根據客戶的新動向，提供公司内部的新産品，以此給客戶提供更完善的服務，如果真正實作了客戶的應用閉環，ALL IN 你們的産品，那麼客戶的轉移成本會很高，客戶續費會更加穩定。
如果在續費的時候，客戶真的要跟你們說再見了，或者客戶拒絕接受你們的新産品。客戶營運人員可以去翻一翻一年的工作日志，先從自身找一下原因，是産品能力不滿足，還是服務沒有到位，導緻使用者對産品不滿意，對公司不信任，在這種态勢下，一定要積極去挽回客戶，以平和的心态和客戶溝通，保持不卑不亢的态度。
一切都是商業行為，有可能會影響自己的績效，但是，自己也沒有必要低聲下氣的去挽回客戶。
最好公司可以分析以往的流失客戶，建構客戶的流失預警機制，或者是使用者不再提需求了，不再聯系了，從産品使用角度上來看，使用者最近的登陸明顯減少了，資料大量的導出，特别是頻繁的調用API接口等，這類異常的行為都有可能會導緻客戶的流失。
有了客戶的流失預警，在客戶行動之前，自己先行動起來，避免客戶到期流失。
而客戶穩定續費和購買新的産品，一定是基于原來的需求，解決了客戶的問題，打造了更加完善的内部閉環制度，保障客戶利益第一。這也需要銷售人員不能為了單子過多的給客戶承諾，提高客戶的預期值。
隻有産品真正能夠解決客戶問題，售前、銷售、支援人員随時跟客戶保持溝通，解決客戶的問題，滿足客戶不同解決的需求，在售後支援人員能夠給予客戶使用上的支援，新需求的對應解決方案，客戶才有可能産生續費的行為，才能購買新的産品，以此來提升整個産品在市面上的競争力，提升使用者的購買力。
八、ToB的營運體系
目前ToB的營運體系和ToC是完全不一樣的，ToC的産品滿足了客戶需求，有對應的操作手冊，客戶基本上沒有太多的售後問題，除非是産品有問題，需要對産品進行退換貨，而且對于易耗品，客戶重複購買的可能性比較大，特别是臨時的優惠券刺激使用者的二次購買。
但是B端産品的再次購買的周期會比較長，而且再次購買産品時，也不太容易更換産品廠商，特别是現在萬物上雲，所有的資料都存儲在了雲端，更換産生需要有較大的成本。
而B端使用者的整個流程很長，涉及的部門也很多，内部流程搭建對于完成營運體系有很大的幫助。
九、對于營運人員要求
由于資本的降溫，市場的完善，競争的激烈，ToB的市場也比較純粹，小公司就是為了賺錢，大公司是為了未來賺錢。使用者數量不再是衡量産品成功的标準，隻有收入才能決定公司能否存活下來。
這一切的前提需要營運人員是一個綜合性、業務性很強的操盤手，而且具備一些營運思維及商業思維。
ToB的營運人員不再是營運技能的搬運者，也不再是單個環節的執行者，而應該有一個全局觀的“解決方案”專家。
營運人員需要與銷售人員一起去見客戶，與售前同僚一起打造解決方案，與售後人員一起把客戶服務好。如果沒有對應的崗位，營運人員也能補上去，把事情做好。
是以，營運人員不再是坐在背景的操盤手，而是沖在一線的人員，深入使用者中，了解使用者的需求，了解不同決策人員之間的想法， 了解各級人員的利益關系。能夠擔負起公司的整體的業務收入。
在工作中，營運人員要是僅次于産品經理或與産品經理一樣，深入了解每個功能的背後意義，可以解決客戶哪些問題。了解客戶的業務模型和目前的困境，知道産品如何解決目前的問題，以及産品的邊界在哪裡。
營運人員要在業務中使用産品，特别是在傳遞中能夠知道産品的整體流程。最好能夠從獲客到傳遞以及售後的整個環節上都能有所體驗，如果有機會的情況下，還是期待營運人員能夠進行内部輪崗。雖然這樣做會比較苦，比較累，但是營運人員能夠協助公司的人員拿下客戶，提升自己的綜合能力。
首先營運人員完成業務的閉環，才能在工作中發現問題、總結問題、找出問題的解決方案，優化整體的流程，不斷的疊代流程。一旦營運人員體驗完了整體的流程， 在後期與其他同僚的對接中，也會知道在工作中遇到的困境，能夠快人一步的找到解決方案。
除此之外，營運的技能，比如管道營運、内容營運等，也能獨立工作，并把營運技能與公司的業務流程合并，知道在某個環節上營運技能如何輔助公司完成業務增長。如果是初級營運人員，則要完成上司交代給的事情。
十、搭建閉環流程，完成增長
公司本沒有閉環，有了營運也就有了閉環。
我覺得這個事情應該是營運承擔起來，按照目前公司的架構，有市場部、銷售部、實施部、客成部，一般這些部門都獨立于各條業務線，這也會導緻公司出現一些問題，特别是銷售部門，由于銷售賣全公司産品，都會去賣自己能夠快速出單，而且及其熟悉的産品，導緻新的産品線很難得到好的資源支援。
而且各條業務線為了搶奪其他的資源，極易形成内卷，導緻有資源的業務線發展的更好，申請不到資源的業務線逐漸萎縮。
也有一些公司并沒有營運部，隻有産品部和研發部，公司缺少了營運這個閉環，業務線的産品和賦能部的部門進行溝通的時候缺少一個環節，導緻對外的同僚不了解産品的真實狀況，全公司的業務賦能部就會盲目的樂觀，感覺産品可以解決客戶的一切問題，過度給客戶許諾，導緻後期在傳遞和維護的過程中産生很多不必要的麻煩。
營運人員的介入就很有必要，營運人員可以在産品和研發之外建構業務的閉環體系，由于營運人員做了公司的基礎工作，了解整個産品的業務發展模式，解決了業務中的問題，建構公司的業務閉環。
公司的一切閉環都是為了業務增長，而建構閉環，使營運能夠直接上手的工作可以優化得更好，不能上手的工作，需要公司其他做好的業務的賦能。
這是營運對業務部門的賦能，通過營運人員把産品的邊界、産品的能力，以及産品可以解決的使用者問題，很好地融合到公司的各條業務線，避免因為大家不知道或不了解産品，延伸出來的其他麻煩事情，造成産品的口碑不好，即使實作了短期的業務增長，從長期看，這些做法對公司的業務增長是有損害的。
如果營運人員不能按照要求，深入一線、了解業務，做一些髒累差的活，那麼這個賦能體系也不能形成一個良好的閉環，極有可能因為某個原因導緻了解偏差，業務與正确的增長方向背道而馳。
除了對業務部門完成增長的閉環之外，還需要業務内部完成整個閉環，在這個閉環中離不開外部閉環流程的内容回報。
客戶的需求由其他的同僚傳遞給營運或産品人員，要對客戶的需求進行深度的業務分析，如果是通用型的需求則要規劃産品功能，并快速疊代版本上線，對于較大的功能點還需要進行内部教育訓練，由前端的人員引導客戶進行使用，并把拿到客戶的回報，看看是否真正解決了客戶的問題，如果客戶的需求沒有解決或有了新的需求，又需要完成新一輪的業務線内部的閉環。
營運人員是産品需求的接收口和輸出口，内部的整個閉環的流程是需要把控進度的，避免因時間耽誤了客戶的上線。
不過現在的ToB公司有一定的誤區，覺得自己的産品就是完整的，可以解決一切的問題，客戶的需求沒辦法在産品中加進來，導緻客戶需求滿足不了，來年續費成了大問題。
通過建構兩個業務閉環，完成整體的閉環流程，在工作中不斷的疊代這兩個流程，使之能力達到最大，賦能業務的增長飛輪，如果你忘記了增長飛輪，可以去看第一節的内容。
ToB營運體系的搭建也不是一朝一夕的事情，如果沒有半年時間的積累，還是現在各個崗位上做好各自工作，發現了問題之後尋找問題的解決方案，不斷的疊代這個營運體系，在未來的一天，一定能做好整個營運體系架構，通過完善架構能夠不斷的完成增長飛輪的各個璇姐，以此完整整個B端的業務增長。
B端營運與商業化特别近，做營運的人員最好了解一些商業化的邏輯，可以幫助營運更好的了解業務、搭建增長體系。