引言：新年伊始，結合一汽-大衆官方公布的銷量成績單來看，成色不足、含金量值得商榷；實踐和結果來看，不能說郭永鋒的上司才幹不行，但很多時候确實是，做好比想好，難太多
歲末年終，又到了一年一度各種“盤點”的季節。
本期盤點的車企和話題，正是号稱國内乘用車企銷量扛把子一汽-大衆。
除了其巨大不容忽視的體量外，還有很重要的一點也在于，在過去的這一年多時間裡，這家車企核心管理層也迎來了極為重大的調整。
潘占福接替了劉亦功出任一汽-大衆總經理，郭永鋒則接替董修惠出任一汽-大衆銷售有限責任公司總經理。
潘占福+郭永鋒（右）組成一汽-大衆新搭檔
可以說這對全新CP組合的到來，勢必會給這個巨無霸合資車企産生重大影響。尤其掌舵銷售公司的“80後”年輕少帥郭永鋒，一度就引發過業界的強烈關注和熱議。
沒記錯的話，當時一汽集團的這份調令公布後，業界一些媒體“大咖”也曾表達過驚愕、甚至公開質疑的聲音！
試想，猛然讓“年紀輕輕”、過去沒有幹過營銷口線的郭永鋒，接替老将兼營銷“老炮兒”董修惠，去執掌一個年銷量規模高達150萬輛的超大型合資企業的銷售公司，小郭同志能行嗎？
回過頭來看，類似的擔憂和質疑究竟有沒有應驗，引人深思。
深受重用，郭永鋒接替老将董修惠
“我原來是做數字化的，按照總部的安排來到了營銷崗位，說實在的，這對于我來講挑戰巨大。”
2020年12月，伴随着一汽集團的一紙調令，80後少仕派兼内生型高管儲備人才郭永鋒，被調派到一汽集團旗下體量最大的合資闆塊一汽-大衆，出任銷售公司總經理這一要職。
對于這一重大職務調整（更準确地講，是受到重用和升遷），郭永鋒在接受業界媒體采訪時，一度如此坦露心迹。
一汽-大衆銷售有限責任公司總經理郭永鋒
顯然，一汽高層如此看重和栽培他，小郭心裡說不欣喜和激動是不大可能的。
隻是确如他所言，他過去從來沒有幹過營銷口線，上來就給他個銷售公司一把手當，深知挑戰巨大，亞曆山大也就在所難免。
但挑戰和壓力再大，組織上已然已經選擇并任命他來接替“退居二線”的老前輩董修惠，堅決服從組織安排，自然也就成為了小郭同志義不容辭的不二選擇。
是以在直言挑戰巨大的同時，郭永鋒也不忘向媒體傳遞信心，“世界在變化中發展與變化，‘一切以使用者為中心’是應對一切變化的錦囊”。
郭永鋒的前任業界營銷老炮兒董修惠
換言之，郭永鋒想表達的意思很明确，組織交給我的這個重任，對我而言确實很具挑戰性，但我依舊有信心、有能力接下這個差事。
一年過去，郭永鋒幹的如何？
無須諱言，相較于起初剛上任時的“低調”潛水，迄今執掌一汽-大衆銷售公司已經滿年的郭永鋒，已然适應并較好地完成了角色轉型。
以筆者所處的汽車媒體圈的視角來看，最起碼郭永鋒日漸習慣起了與媒體高頻互動和曝光，且同媒體打交道的過程，越來越駕輕就熟。
參照他的前輩和前任董修惠，雖說業界知名度和“臉兒熟”還有一定差距，但結合郭本人的實操表現來看，青出于藍而勝于藍是大機率事件。
幹銷售口線的嘛，又是年輕有為被集團高層賞識，職業屬性和實力均不要求其低調。
記得此前廣州車展的時候，筆者就曾在展館裡“偶遇”到郭永鋒一行，隻見西裝筆挺高達帥氣的郭同學前呼後擁，呼啦啦一群人從MG名爵的展台駛過。
步子很快，“氣勢洶洶”，那架勢頗有幾分大将之風。
筆者和當時同行的陳老師，都一度深深被郭永鋒一行的霸氣側漏，深深折服。
不管結果幹的如何，首先氣勢上不能輸，這一點來看郭永鋒顯然做到了。
當然角色的轉型隻是一方面，郭永鋒縱使年輕氣盛、透露出了大将之風，但歸根結底他隻是個“新領頭人”，企業能不能幹出好的成績和結果，靠的還得是從上到下的齊心協力、共同發力。
說的更直白一點，即便郭永鋒很年輕、很有想法、敢想敢拼，但再好的戰略你得有優秀的團隊和士兵共同去落地和執行，執行的過程走不走樣也很關鍵。
要不然郭永鋒想的很完美和理想化，但結果不見得會如他所想如他所願。
資料說話，郭永鋒執掌一汽-大衆銷售公司的2021年，一汽-大衆整體銷量185萬輛，同比下滑了14%；
其中，除了體量本就不大的捷達有些許增長外，無論是大衆、還是奧迪品牌，均出現了大幅下滑。
而與之形成鮮明對比的是，中國車市整體産銷量結束三年下滑、雙雙實作了同比正向增長！
什麼概念？
車市大環境企穩向好，一汽-大衆卻走在了下滑通道，大環境好你不好，問題當然出在自己身上。
對此，一段時間以來一汽-大衆方面習慣将“晶片”問題，拿來當擋箭牌。這有一定的道理，但顯然并不能服衆。
一汽-大衆2020、2021年銷量成績單對比
還是那句話，大環境是相通的，況且大環境整體是向好的，一汽-大衆表現不佳，是不是應該更多的從“主觀”上找自己的問題和原因？！
樂逗觀察：
“做内部變革是挺難的事，特别是對于車企來說更難！”
曆經實戰和打磨，郭永鋒一度也向媒體坦言，上任之後長達半年多的時間裡，他全國各地出差調研幹的做多的一項工作即為：
與經銷商投資人溝通，希望在汽車産業轉型變革中，投資人與主機廠一起，統一思想、步調一緻。
但正所謂，理想豐滿現實骨感。
據郭永鋒透露，一汽-大衆全國大大小小整個網絡管道有上千家，特點千差萬别，每個經銷商和投資人經營的政策、主體都不一樣。
是以要想讓他們“齊心協力”步調一緻，本身就是一件超難的事。
這是人性，無可厚非。
隻是郭永鋒過去沒有在營銷口線實戰過，電腦上PPT上的各種數字化轉型戰略和規劃，想起來、說起來是一回事，但能否真真正正将其落地實施、化為現實，又是另外一回事了。
需要指出，如果說大衆品牌和一汽-大衆整體的銷量大幅下滑，還隻能說明郭永鋒上司的這一年，業績并不理想。
畢竟大衆在華深耕三十年，當下遇到的大的挫折，并非一朝一夕所積累下來的，這口大鍋不能全讓郭永鋒來背。
那麼去年才隆重推出的ID.系列，被一汽-大衆給予厚望的ID.4 CROZZ、ID.6 CROZZ兩款新能源戰略新車，首戰失利、遠未達大衆及相關方面起初預期......
則不能不怨郭永鋒的數字化營銷變革，不夠給力了。
一汽-大衆ID.系列銷量未達預期
至少從實戰的結果來看，與郭永鋒一開始表現出來的“有信心迎接挑戰、完成使命”，嚴重不符。
顯而易見，郭永鋒的錦囊妙計在實戰面前失效了，或者說效果大打折扣。
這究竟是郭永鋒的改革戰略失策，還是一汽-大衆這個龐大的合資車企的體系化問題？
下一篇，我們将具體到ID.系列這個點，來進行進一步深入探讨分析。