作 者：江上酒
來 源：正和島
2022年初，北京市海澱區的後廠村，一夜之間火了。準确點說，是一家做智慧零售的企業火了。
如今的3C數位智慧零售市場，早已陷入一片“大紅海”競争，但有家企業竟在這一片“紅海”中殺出了重重包圍，僅用了4年時間，便做到了銷售額年入近百億，估值更是直超千億的耀眼業績。
這家企業，就是基于OMO與C2M商業模型打造出的以資料為驅動力的中國智慧零售領軍企業的典型代表——來酷科技。
今年年初，來酷科技的數位零售賽道高調在全國7大核心城市機場航站樓投放了系列品牌廣告，在零售行業引發了巨大的反響。
作為3C零售領域的“後起之秀”，來酷科技的增長速度之快實在令人咋舌。
大家都知道，零售作為一個廣泛“觸網”的行業，随着“5G革命”與“後疫情”時代的到來，無論是線上還是線下的傳統零售業态，都在面臨着多重困境。
對于線上領域來說，各類電商品牌層出不窮，同質化競争的局面無法避免；對于線下領域，傳統零售企業早已陷入“增長瓶頸”，猶如陷入沼澤的巨人，急需一個“破局點”來打破僵持的局面。
雖然如今阿裡、京東等傳統綜合性電商依舊盤踞着零售市場的大半份額，但來酷依舊憑借着對行業獨到的洞察力與執行力，基于OMO與C2M的商業模式，締造了一條全新的賽道。
僅用了4年時間，便把來酷打造成了一個估值千億、年銷量近百億的數字化智慧零售企業，并且實作了連續4年200%的營業額增速。
來酷的迅速破圈讓我們看到，在3C數位零售這個“深陷泥潭的巨人”身上，有一股新的勢力，正在悄悄崛起。
01、最好的時代，最壞的時代
2022年已至，回首望望過去幾年的國内零售市場，不僅發出一句感歎：仿佛迎來了希望之春，迎接的卻是失望之冬。
2021年上半年，随着國内逐漸擺脫疫情影響，在各種利好因素作用下，國内市場零售額同比增長了16.3%，基本恢複了疫情前的平均增長速度。
可對于多數商家而言，增速的恢複并未讓他們感到輕松，反倒變得愈發焦慮，仿佛隻是過了兩年，數位消費的需求卻呈現出了明顯的兩極分化。
随着“Z時代”群體的迅速崛起，電競産業頻頻出圈，年輕人的消費需求也逐漸從追求“成本效益”轉向了個性化消費、品質化消費。
面對市場提出的新需求，線上的消費力如何更加高效的轉化，線下的經營模式該如何破局，已經成為了多數3C商家無法回避的重要課題。
大家都知道，在零售行業中，線上與線下是繞不過的壁壘，作為人人眼熱的3C數位領域，這種現象更是明顯。
為了搶奪3C零售的市場紅利，愈來愈多的中獨幕喜劇牌選擇加入了這個領域，但傭金過高、獲客難度大成為了品牌拓張的首要桎梏，同時，在市場經濟的“叢林法則”中，弱肉強食、劣币驅逐良币的行為，更是進一步惡化了中獨幕喜劇牌的競争環境。
面對“巨頭們”的壓迫，中獨幕喜劇牌的生存環境十分艱難， 由于無法主導市場風向，隻能屈居大廠制定的規則下，進行無終止的同質化内卷。
是以，在這個看似紅利頻出的行業中，大家過得并沒有想象中的那麼舒服，有許多中獨幕喜劇牌乃至于平台，都被包裹在巨大的焦慮中。
對于大廠而言，憑借着體量優勢，他們可以通過削減成本或降低盈利的方式不斷拓張。
國内，前有科技廠商小米、華為在攻城略地，後有傳統電商淘寶、京東虎視眈眈；國外，蘋果拓張的步伐也未曾停歇。面對這些用“真金白銀”打造出的商業壁壘，雖感不公，卻也隻能望洋興歎。
随着平台流量成本的逐年攀高，以及線上紅利的逐漸見頂，付出巨大優勢獲得的流量優勢，是否能同步轉化為銷售額，還是要打上一個問号。
是以，對于每一位躬身入局參與者而言，如今的3C零售市場，既是天堂，也是地獄。
總而言之，零售行業的本質就是流量，别管是線上流量還是線下流量，首先要有流量，才能去談轉化率、客戶留存、階段性促活這些事情。
對于中獨幕喜劇牌而言，在流量管道愈發“碎片化”的今天，銷售管道、消費觸點、消費者注意力“三分散”的現象，是零售商家面臨的最大痛點。
大廠可以用“鈔能力”解決，但對于中獨幕喜劇牌來說，資金回流慢，難以承擔高杠杆債務，想要打破現有的僵局，隻能從商業模式上去尋求破局。
2017年歲末，來酷科技成立，通過行業洞察力、技術資料的優勢，為零售行業進行了全新的賦能。
在接下來的4年裡，面對市場全新的需求與挑戰，來酷依托OMO與C2M 兩種商業模式，為“陷入泥潭”的3C零售行業，開辟了一條全新的賽道。
02、OMO與C2M
在前面一個章節我們提到，現在3C數位領域的流量管道“碎片化”越來越嚴重，有流量但沒銷量的情況，也變得越來越明顯。
而OMO模式，就是來解決這一問題的。
OMO全稱是Online-Merge-Offline，簡單來說，就是通過線上、移動、線下三位一體的方式，打造一套全時空的營銷系統。
換句話說，别管你是出去逛商場，還是躺在家裡刷手機，隻要你是潛在的閱聽人，在OMO模式下都能精确的覆寫到你。
對于OMO這一商業體系，來酷科技推出的“1+3”戰略，就是一個十分典型的案例。
所謂的“1+3”也很好了解，就是利用1個零售服務平台，然後采用多場景的零售體系，将門店的“人”、“貨”、“場”全面雲化。
比如在來酷的智能校園場景中，雖然實體店隻有70個，但線上上覆寫這些實體店的“雲商店”，竟可以高達1200多個。
全時全域多管道融合這一方法論，是來酷科技十分重視的一點，同時也是來酷科技創立4年就能實作百億目标的重要商業壁壘。
不同于阿裡、京東這類傳統的綜合性電商巨頭，來酷選擇從線上線下兩手抓，實作資源利用的最大化，秉承着以消費者為中心的經營理念，為品牌觸達精準人群奠定了良好的數字化基礎。
說完了OMO，咱們再來聊聊C2M。
如果說OMO解決的是“流量整合難”的一劑靈丹妙藥，那麼C2M就是一把削減成本的利刃。
2022年1月19日，國務院印發了一份檔案，名字叫作：《關于促進内外貿一體化發展的意見》。
在提到供給側與需求側的關系時，《意見》表示：C2M是打通供給側與需求側堵點的重要方式，有助于形成需求牽動供給的模式，提升國民經濟的整體效能。
C2M又被稱為“短路經濟”，所謂“短路”的含義，就是通過商業模式的調整，砍掉庫存、物流、總銷、分銷這類臃腫的環節，縮短廠家與消費者之間距離，進而達到削減成本的目的。
有意思的是，這裡的削減成本，是同時面向B端和C端的。
就拿來酷科技舉例，避免商家壓倉壓貨，來酷提出了“前置倉”的概念，這麼一來，在減少“非标”亂象的同時，還能降低成本，豈不樂哉。
對于消費者而言，普衆的實惠就更明顯了，在“扁平化”的供應設計下，商家的各方成本降低，讓消費者用更低的價格獲得更好的消費體驗。
其實早在2006年的時候，美國較為成熟的Best Buy就曾嘗試過登陸中國市場，但當初采用的方式較為粗暴，走的是“高價收購本土品牌+瘋狂拓店”的模式。
單從模式上就能聽起來，這種做法非常燒錢，對于那時尚未開化完畢的中國市場而言，想要牟得利潤的難度，無疑是非常高的。
随着“手機革命”的到來以及“Z世代”的迅速崛起，消費習慣及消費客體的迅速轉變，向市場抛出了全新的訴求，個性化消費、品質化消費成為新的消費重點。
美國近兩年異軍突起的的β店，就是一個很好的範例，通過一家小小的門店，彙集各類黑科技産品的智慧生活場景，組合出消費更新的lifestyle，而這也是來酷初始就追逐的方向。
今年年初，來酷借鑒β店思維，以任天堂、索尼以及拯救者為主要元素，在成都開設了概念店“來酷星球”，以“來酷數位Gaming House”智慧場景作為主導，實作PC端、家用主機、便攜主機三大平台的完美搭配，打造出“一重門店，三重體驗”的智慧新場景。
除了成都的“來酷星球”，來酷還分别在重慶、廣州開設了面向閱讀、影音等智慧場景的全新概念店，甚至增加了味道的環境氣氛。在設計上充分融合來酷的設計感與未來感，讓顧客在與智能産品充分互動的同時，讓3C更生動，更流行。
随着風口再次降臨，來酷選擇果斷出擊，建立了這套以會員為中心的營運架構，同步發展線上線下流量視窗，從制度上建構護城河的同時，又通過持續擴店的方式，雙管齊下，鞏固來酷的專屬商業壁壘。
經過4年的發展，來酷已經基本建立了由數十個品牌組成的生态體系，通過七大場景提供3C+潮品的體驗式服務。而這些看似中重資産的場景，具備傳統4S的功能外，合理的密度分布能夠成為最好的承接線上流量的變現載體，同時也是線上平台不具備的可以建立私域陣地的體系。
截止到2021年10月，來酷科技已在全國66個城市建成超過350家智慧零售門店。
在與商業地産強強聯合的同時，來酷将多場景零售觸角延伸至校園、免稅、文旅等領域，擁有購物中心、機場、免稅、校園、數字内容、網紅IP等不同類型多場景的線下形态。
來酷的成功案例，象征着中國的零售市場已經開辟了一條全新的賽道，在此基礎上，未來的3C零售市場，或将有更多的可能性。
03、零售行業“破局”的新賽道
來酷科技CEO周銘曾提出過一個問題：為什麼那些商業運轉中間環節的巨大耗損，要讓使用者來買單？為了降低成本，大家都對準了那10%的生産成本，為何不把目光對準那90%無謂的營運、交易成本？
為了解決這個問題，他創立了來酷。
2020年，受疫情影響，國内的零售行業被沖的七零八碎，有不少初創品牌或中小規模品牌都沒撐住，相繼倒了下去。
來酷創立于2017年歲末，疫情降臨的那年，來酷才隻是個創立兩年的初創公司，面對這場突如其來的“天災”，來酷非常自信，從2020年2月16日發出的《緻商業合作夥伴的一封信》就可以看出來酷科技CEO周銘的眼光和魄力。
但依靠着OMO商業制度的優勢，來酷依舊通過多個管道盤活了流量，是以當年的銷量不僅沒有減少，甚至實作了逆向增長，銷售額較去年同比增長了超過近300%。
來酷的經曆，其實很好的印證了那句話：面臨同樣的困境，隻要你能比别人多一口氣，那麼就是你赢了。
來酷作為一家新興企業，在體量上來講，來酷與那些老牌的零售商無法相提并論，但來酷OMO模式所帶來的穩定性，确實讓不少人眼前一亮。
作為零售新模式的開拓者與領頭羊，來酷其實擔負着整個3C零售産業更新的重擔，縱觀國内的整個數位零售領域，能夠從商業模式上颠覆，來酷是獨一家。
我們經常講數字化，說數字化的發展可以給讓品牌更精确的打擊消費者，可說大家都會說，做該怎麼做呢？
來酷選擇的方式，簡單又粗暴。
就像來酷科技CEO周銘說的那樣：“我們會運用數字化對客群進行劃分，以前是10年分一個客群，現在可以按照5年、甚至2年來劃分。”
客戶群體劃分的越來越精細，個性化需求越來越旺盛，就意味着商家需要更準确的捕捉使用者需求，并針對性的提供相應産品。
在新的挑戰中，傳統的綜合性零售商效率低、環節繁瑣、費用高的弊端必然會不斷放大，線上流量的紅利必然會迎來峰值，商業規則與商業模式上的“破局”，必然是零售行業發展的大趨勢。
而在這條破局的道路上，來酷的成功，無疑為3C零售産業提供了一個思路，甚至是一個成功的樣本。
許商業以敦厚，許科技以溫暖，許大衆以幸福，來酷始終堅信，科技創新進步隻是技術上的突破，真正能讓大衆輕易共享的，才是科技發展真正的紅利。
我們也期待這種從供給端、消費端同步出發的商業模式，在不久後的未來可以得到更多的傳播，以及更多的應用。
讓我們拭目以待。