圖檔來源@視覺中國
文 | 小石猴
回顧2021年中國汽車行業，産能和銷量倒并不是大家所關注的重點，新玩家、新賽道、新技術及其發展所帶來的影響，被業内外人士津津樂道。智能網聯及産業數字化領域的發展從沒有像過去這一年觸動人心，真正讓大家意識到時代在改變了，直面的問題就是今天的成就并不能代表明年的存在。
在通信技術和各類傳感器飛速發展的十幾年，萬物互聯成了新的方向，助推了消費類領域實作從資訊化向數字化的跨越。以資料和服務為紐帶的新運作模式讓衆多以前看似并無關聯的行業不再是使用者旅程中的孤島。也正是在這樣的背景下，使用者對生活消費體驗的認知發生了變化，利潤和商業模式發生了變化，技術、産品向服務的組合方式發生了變化，進而實作企業組織形式的變化。
一、上世紀80年代，萌而未發的芽
過去五年，攪動中國汽車産業的鲶魚被認為是新造車勢力。從概念設計到量産傳遞，從生存焦慮到快速增長，新品牌的疊代周期是極短的。回顧汽車工業發展史，沒有一個品牌能夠做到這麼快速的崛起。“新四化”從産品更新上吹起的一股東風，助長了新物種發光的火焰，在時代背景下，讓消費者感覺到不一樣的認知和體驗。這裡面最突出的，包括特斯拉、蔚來、小鵬、理想等一批先行者。
新品牌給傳統汽車帶來的壓力究竟來自于哪裡？資本投入的活力，差異化技術的領先性，重體驗産品的創新度，服務的人性化，更多元化的人才和文化，等等，這些在每一家企業或多或少都有一些突出的地方。而對于傳統汽車大廠來說，新品牌擠占的市場銷量，更多來自于末尾淘汰的傳統品牌，對于短期的利益并沒有形成直接沖擊和影響，那到底是什麼引起大家深度的憂慮呢？我認為是商業模式。
老一代的汽車人可能會知道，在特斯拉之前，美國就已經有一個汽車品牌開始拓展新的營運模式，這就是“土星汽車”，通用汽車的一個獨立子品牌。
“土星”出現在上個世紀80年代，是個全新的物種，被譽為“合作關系的革命、産品的革命、文化的革命”。除了在公司的内部管理上建立了更多跨職能團隊的運作和目标導向的激勵，差別于傳統車企龐大職能體系的管理模式之外，最大的變化在于提出了重構“車企和顧客的關系”這樣一個理念。
給予使用者足夠的尊重和朋友般的關懷，比如一次邀請數萬名使用者到工廠參加活動和派對，同公司衆多員工做深度交流，融入和認同公司的理念和文化。而這種類型的活動也定期由各地的經銷商進行舉辦，拉近同使用者的關系，是不是有點像現在某些車企的各個城市店？而這種模式，其實已經發生在40年前。
直到如今，在絕大部分汽車品牌經銷商的門店裡，使用者進店後就會被銷售氣息包圍，被業務員帶着試駕，推銷新品、談價格、談優惠。而40年前的土星汽車經銷商門店裡就以展示廳為核心，銷售顧問拿着固定的薪資為進來的客戶進行引導和提供咨詢解答。這些銷售顧問受到過專業的教育訓練，不僅能回答客戶提出的關于産品的問題，還能傳達公司的品牌和服務理念，講解産品真正的特點和價值。讨價還價的推銷方式是絕對被禁止的，在經銷網絡和銷售門店的管理上，土星汽車做出了一系列的改革和管理動作，讓整個銷售體系以提升服務為目的的運轉。
有沒有覺得這幕很熟悉？現在新造車勢力，包括傳統車企的獨立新品牌，正在朝着這個方向前行。是的，其實傳統汽車大廠早在幾十年前就意識到了消費關系的變化和發展趨勢，隻不過在全新的航線上，萬噸大輪并沒有小船那麼容易轉向。重構車企和顧客的關系，在資訊車聯網和産業數字化迸發的時代，既有了方向的指引，也有了發展的必要土壤，在移動網際網路向産業網際網路轉型的過程中，更多實體經濟的消費，塑造了更多元化的使用者觸點和體驗環境。
汽車作為萬物互聯的重要移動單元和服務載體，在數字化時代使用者生活旅程中的價值不言而喻。消費習慣的變化、消費認知的變化、消費引導管道和方式的變化，讓傳統的營銷和服務政策變得捉襟見肘。一個發展了一百多年的傳統行業，也正在為了适應這樣的環境而自我蛻變。除了工業的本質之外，科技屬性、網聯服務、數字營銷，讓傳統的價值鍊變得越來越開放，可觸及使用者的管道越來越廣，雙方的關系也随之在發生着更多的變化。
二、蛋糕一分為六：産業價值鍊現狀
汽車所産生的的價值，從選車、購車、維護車、出行用車到換購，漫長的銷售和服務鍊條，支撐了衆多細分的價值鍊。下圖列舉了傳統汽車生命周期下的價值鍊分布，相對集中的分為六個價值鍊主體，在過去幾十年裡是很分散的。
從汽車生命周期的服務鍊來看，使用者在不同管道接觸到汽車品牌開始，就已經産生了價值關系。
汽車産業價值鍊概覽
AUTO VALUE CHAINS
大部分交易發生在購車之中，車輛的品牌價值、産品價值和必要的增值服務價值支撐了研産銷環節的大部分企業群體。
第二類是車輛傳遞後的維護費用，包括保養、保險、救援、維修、日常保潔等，這類服務剛需且客單價相對穩定、頻次和對象相對固定。
第三類用車出行的服務價值整體規模是排在第二位的，主要包括加油、充電、停車和公路的交易，這部分跟國家基建有着密不可分的關系。
第四類是以改裝、配件、飾品、租賃服務、二手車交易為主的衍生增量服務交易，這類服務因人因車而異，市場不穩定且對象分散。
從主要的價值鍊叢集來看：
1、以車企為核心的汽車設計研發制造價值鍊
這是傳統意義上最為核心的部分，作為一個以數萬計零部件組成的大産品，這個産業鍊在過去幾十年占據了一個以車企為中心的研發制造環節最主要的人力和資源投入。同時，也關聯了各個領域的供應商群體，組成了一個金字塔結構的價值配置設定體系。
最為頂層的是車企作為大産品的總設計和研發內建方，往下是各重點子產品的Tier1們，再往下還能拆分更多層的零部件供應商，一直到最基礎的原材料件層。這是一個龐大而缜密的組織結構，牽一發而動全身，是以而形成了非常系統化的研發管理體系、供應鍊管理體系，以保障産品的一緻性、品質的穩定性、庫存的周轉效率和成本的可控制性。但也正是這樣一個萬噸巨輪，在移動互聯和商業服務模式變革的情境下，想要完成轉型就顯得十分乏力。
2、以經銷商-車企為核心的汽車市場營銷價值鍊
我們從國内大部分車企上一年度的财報上可以看到，銷售費用占了5%的支出，銷售費用中的廣告類費用占比超過一半。在過去幾十年傳統的汽車營銷架構中，這是一個體量巨大且保持持續性增長價值的市場，在第一手交易中由車企和經銷商買單，但最終的市場營銷的支出還是會從購車交易的成本中附加給使用者。
汽車營銷體系的核心是資訊，各類廣告投放、推廣手段、市場活動、銷售政策和返點傭金動作，都是為了更多的占有使用者心智，獲得有效的潛在使用者線索。整個價值環節包括三個部分，以下是細分及其占汽車市場營銷支出的份額：
汽車市場數字化營銷支出概覽
AUTO DIGITAL MARKETING SPEND
01 以廣告及代理公司為核心的體系：10%-20%
以廣告及代理公司為核心的體系跟車企是離得最近的，在營銷端的設計、策劃和投放，大部分車企是基于設定的名額交給代理公司來完成，包括内容的制作和産出。除了年框的大額服務費用之外，在直接擷取線索的投放價值線上，廣告代理公司的分成占比約為10%-20%之間。
02 投放技術和廣告平台型公司組成的價值鍊：20%-40%
這部分占比目前在汽車領域并沒有很大，國内汽車品牌的投放預算通過這條線釋放的預計不超過整體的20%，主要原因是傳統的汽車銷售鍊太長，基本以線下銷售為主，是以跟快消品行業比起來成交的效率和頻次有很大的差别，發揮的價值就大打折扣了。而通過這條投放通道的價值線，這類價值群體的分成收入占比約為20%-40%。所有不論是通過廣告代理商直接進行大媒體管道投放或者汽車垂類門戶的線索購買，還是通過技術平台路線進行的細分流量管道觸達，占據整個價值線最大比例的是第三部分的價值群體，也就是廣義上的管道。
03 媒體平台：60%+
第三部分利益群體，在整個價值體系的占比基本在60%以上，這裡就包括各大媒體平台包括傳統媒體管道和網際網路服務管道，以及汽車行業的垂直媒體和門戶平台，還有相對較少比例分散在各類小媒體。
3、以銀行和保險公司為主的配套服務價值鍊
在新購車過程中，金融貸款是很大部分人都經曆過的，保險也是車輛周期重複消費的剛需要求。這兩塊之是以單獨列出來，是因為進入這兩條價值鍊存在一定的門檻，包括相關專業領域的資質、牌照準入要求。這條價值鍊背後是衆多的銀行和保險公司，以國有資本為主。同時近些年，也有不少車企進入到金融、保險領域，重點覆寫自有品牌車型的配套服務。
這條價值鍊的線路相對比較清晰，從銷售方式、商業模式到利益配置設定，都是以金融保險公司為主導的，基本遵循傳統金融保險的營運模式，而并沒有針對汽車場景有過多設計。經銷商在新車購置的過程中，從銷售端可以起到引流的作用，是以可以擷取一定的傭金。
4、以4S店、社群店為主的售後服務價值鍊
這裡是談到“人貨場”運轉模式最為重要的一層，不論是4S店還是社群店，都是傳統汽車産業面向使用者服務最直接的視窗。放眼國内汽車市場，接近3億保有量的汽車，需要常态化、地域化、差異化的服務。保養、維修是汽車售後服務最主要的活動，總是貫穿汽車生命周期的增量價值。
各大經銷商集團的4S店、協定維修站，這些都還屬于車企體系内相對可控的端口，是以我們在整個傳統汽車産業價值鍊圖中畫了一條橫線，橫線以内的部分還是傳統車企可以觸達使用者的環節，也是可以産生利益的部分。随着汽車年限的增長，随着保修期的截止，逐年的使用者流失也是門店最關注的問題。如果新車銷售帶來的新使用者基礎得不到保障，門店也會面臨最直接的經營壓力，特别是現金流上的壓力。
根據汽車後服務機構的統計資料，品牌4S店和協定維修站在後市場的占比減少至55%。社群店包括連鎖店和夫妻店，其整體規模在過去幾年有着明顯的增速，但其盈利能力相比于品牌4S店還有一定的差距。根據後服務行業結構資料，4S店的整體收入占比接近70%。中國近百萬家大中小門店，以目前的汽車保有量水準，平均對應約300輛車。
同時在近幾年，我們也可以看到一些網際網路大廠，憑借物流、倉儲、商家貨源的優勢，也在終端進行地推操作，利用品牌及網際網路+的模式是否能延展其賽道猶未可知，從目前的市場占有率和影響力來看效果并不明顯。售後黃金5公裡的原則，在傳統社群化售後服務市場，靠的是精細化營運和關系人脈。
5、以油電、停車和高速路為主的出行服務價值鍊
加油、充電、高速路作為汽車在日常出行中的必要服務内容，占據了汽車出場後的絕大部分現金流，從能源、運輸到服務配套取決于國家基建，服務的源頭是非開放性市場，而差異化在于服務環節，這展現在了新興的充電服務領域。停車服務也取決于基礎建設，其服務場景是分散的，過去這段時間的變化在于通過資訊化和線上支付模式提升了服務模式的效率。
6、以後裝和租賃服務為主的增值消費價值鍊
後裝市場在傳統汽車産業一直是個熱門的話題，但在很多人眼裡又顯得十分雞肋，以國内汽車保有量、可覆寫産品的多樣性以及傳遞定制成本角度考慮，整體市場規模是可觀的。但從某個細分技術和産品領域，作為一個非常TOC屬性的業務，這個市場規模又似乎不值一提。
在傳統的模式下為什麼會有後裝市場的存在？從福特汽車公司于1908年推出T型車，開啟了以大量通用零部件進行大規模流水線裝配作業的産品模式。每個車企會有自己的車型矩陣，會有一定的差異化配置，但一定難以滿足不同使用者的實際需求。
此外，出于成本的考慮，提升新車的成本效益優勢，很多汽車配件、飾品和電子産品的需求，留給了使用者自己去選擇。近些年，精品模式通過車企的獨立管道，以選裝的模式為使用者提供服務，從結果上看不盡人意，産品的多樣性、價格并不具有優勢，漫長的供貨管道讓服務效率也大打折扣。此外，類似音響等專業裝置的改裝，傳統車企管道終端團隊也比較難完成傳遞。
三、面對的挑戰
以上，我們從傳統産業視角粗略拆解了汽車價值鍊的關系和現狀，每個細分領域的價值鍊内部，還有更為複雜的關系和曆史故事，這些是發展的基石，也可能成為前進的絆腳石。以平均5年的汽車保有時長來看周期很長，整體價值可觀，但核心利益分布在前期汽車營銷和研發制造，以及相對封閉的服務場景之中。随着汽車行業也面臨着百年未有之變局，我們先看下傳統産業面臨的挑戰。
1、周邊環境發生的變化，汽車行業再也不是工業時代的江湖。
傳統産業的遊戲規則正在被外力所打破，汽車在萬物互聯的網絡中與網際網路服務、生活消費、城市、交通、科技領域的邊界變得模糊。人工智能、雲計算、5G通信、車規級晶片等基礎技術能力的快速發展，助推着汽車作為一個典型消費類大産品的定義正發生革命性的變化。随着新型跨領域企業越來越不按照規則出牌，傳統汽車廠商的發展環境變得複雜，在品牌、市場、使用者層面可能會産生代差級的競争局面。輸掉一城一池不可怕，失去自己習慣的戰場才是敗局。
2、消費行為和消費習慣在發生着變化。
消費能力的更新，當汽車不再是小衆群體的個人資産，而變成每個家庭的生活工具，使用者的消費理念趨于成熟，随着可支配收入的提升，購車的平均客單價水準逐年提升，更高的消費也對應着更好的産品，更高的性能、更齊全的功能、更優質的服務，這些需求轉化為産品和服務的價值，帶來了更大的市場增量。
移動網際網路已經進入使用者生活将近二十年，網際網路時代的使用者消費習慣養成，讓人們在越來越多的場景下，享受到了便捷的服務和無感化的消費，這種習慣帶入駕乘出行場景，也會讓呆闆的體驗方式從數字生活的連貫性上大打折扣。
娛樂消費、付費體驗，在人們的生活時間和支出中占據了越來越大的比例，社會的發展帶來更大的工作和生活壓力背後，轉到新空間下的娛樂活動必不可少，娛樂消費經濟也是未來很長一段時間的主要經濟體之一。汽車這樣一個獨特的空間和出行場景下，可被賦予的價值也會應運而生。通過付費享受更多增值服務，訂閱可個性化優質需求，也在潛移默化地影響着更多的場景。
3、汽車消費的群體在變得多元化。
汽車消費人群在新時代發生了巨大的變化，猶記得上個十年的小鎮青年家庭群體曾在某個時期支撐了國産車快速增長的步伐，也推動了燃油車家用普及化。而如今更多元化的人群結構，更細分、個性、主見的人群，應對待新購車選擇和出行服務的選擇多樣化，又要如何去從産品和服務上去應對呢？
換購、增購群體主要由85後青年家庭組成，開始步入中年的85後扛起了家庭的重擔，随着家庭生活生活成員的擴充，基于更好的經濟實力，更大的空間、更優質的性能、更貼心的服務和更有價值的品牌，是購車的重要影響因素。對待這類群體，除了考慮駕駛位的需求，也要兼顧乘坐位空間利用價值，于是類似“女王副駕”的理念也被落實到位了，滿足駕乘整體的滿足感。
女性車主也是現在到未來很長一段時間持續增長的細分市場，對比智能手機相比，在顔色上做一些差異化特色，汽車的差異化就有更大的施展空間。不論是家庭增購的女性還是獨處生活的女性，這個龐大的新購車群體，更關注細節，更需要被關注、被關懷。除了在設計風格和感官體驗上的差異化之外，駕駛過程特别是獨立駕駛過程的專注，以及對于車輛本身的功能熟悉和互動使用，車輛的保養以及在特殊情況下的處理輔助服務，更需要差別于男性車主的設計。一個針對女性設計的獨特功能和服務，能很快進入心智赢得認可。
單身群體和越來越集中邁進大城市的青年群體，這裡面也包括上面提到的女性使用者，在新的婚育理念以及更快的生活節奏、更大的生活壓力之下，群體數量會越來越大，這樣的背景在近期的人口和婚育社會情況普查中已經十分明顯。大量獨處的時間，應對新獨立和直接的生活态度、生活方式，一方面是在出行和車輛相關的服務中能夠有安全、便捷的功能，以及慰藉、關注的服務體驗，另一方面可以在更多的将汽車作為連接配接點，營造更多線上線下的生活空間。汽車及其相關的生活場景，會成為單身青年群體在卧室、辦公室、餐飲店之外最重要的一個“第四空間”，一個可以做到私密化也可以開放連接配接的空間。
Z世代，一個被各行各業高度關注的增量消費群體，這個以95後或00後為代表的一代網際網路原住民，正在逐年大量從學校邁入社會。關于這類群體的個性和生活習慣，已經有很多詳細的分析功課。對于“不掉線”的群體，汽車空間作為第四類空間，更重要的是“延展”性，這是在産品和服務設計時首要考慮的因素。如何将生活消費和娛樂在出行場景中進行關聯，以及在傳統的汽車場景中延續移動網際網路中的互動和消費習慣，是展現品牌親和力和新活力的展現。
新的市場環境，新的使用者群體，繼續以傳統工業的方式去提供産品和服務也會帶來新的問題。我們将前述的汽車全生命周期價值鍊的左側看做使用者旅程，離散的服務模式，不同的利益交集，給已經習慣了移動互聯下的需求一頁直達、電商價格服務過程透明化的使用者，帶來的是不友好的體驗，并承擔更高的消費成本。是以當新事物出現後，會很快吸引大家的關注，也更快的建立差異化的品牌優勢，進而日積月累，猶如竹子和荷花的成長效應，赢得新使用者市場完成時代更替。
四、車企要直面的問題
中國汽車市場新車銷量在未來很長的一段時間将保持近些年波動但相對穩定的水準，市場整體規模觸及瓶頸，也就意味着，各大品牌從搶産能促發展的時代，過渡為“内卷”搶使用者的階段。傳統車企面對這樣的發展背景，是否還能繼續保持品牌競争力，有産品性能的優勢，在各類服務體驗中不掉隊，決定了存活和發展的基礎。
回顧傳統汽車全生命周期的産業價值鍊，以及面對新的消費和市場環境，站在傳統車企的視角，我們可以看到很多問題。這些問題很多是一直存在且顯性的，但卻在發展和經營管理過程中無意去改變。有些問題是新的市場變化和競争環境所帶來的，是很多車企被迫接受并盲目投入大量資源謀求追趕的。下面我們還是從價值鍊的各個次元進行分析，正視這些問題。
1、産研價值體系-龐大而備援
任何價值鍊凡是增加一個節點，都會帶來更多的成本，降低投入和産出預期，也會更難進行管控和改變。傳統車企的産品設計研發供應鍊，也長期保持着這樣一個龐大而備援的組織結構。
首先，這樣金字塔式的利益結構，會在一定程度上降低車企的管理成本，也會給車企的整體構成産品成本帶來更大的負擔，同時從管理上隻能采取簡單粗暴的降本模式，一刀切的方式帶來了核心競争子產品和正常性零部件面對同樣的發展壓力，進而進一步喪失了合作夥伴的優勢，對于長期的發展并不利。
同時，面對白熱化的競争現狀，在相關性領域的新技術、新模式快速疊代的背景下，OEM的創新效率和落地速度也決定了最終轉化的價值。複雜的供應鍊結構，互相耦合的産品內建關系，會讓點狀的創新無法撼動整體疊代的效果。在金字塔結構中，如果第三層的某供應商對某項技術和性能進行了更新，則需要同時去協調其上級的內建商以及同級别的其它供應商去比對，最終經過漫長的設計和驗證過程，以及投入高額的成本，才能展現在量産之中。這樣的效率，這樣的成本投入，對于傳統車企建構和保持可疊代的産品優勢是非常不利的。
我們也能看到近些年，Tier0.5的理念被提出，很多底層技術類供應商得以拔到更高的位置，單從實際效果上看，這種拔高更多是在規劃和設計層面的，傳統車企得以跟相關企業有更直接的對話和交流，而在實際開發和應用落地過程中，仍然受到傳統架構的限制，而失去原先所期待的優勢。
此外，也因為這樣的組織結構，在使用者購車後的實際出行服務中，以及各種非安全性的小售後問題上，解決和疊代效率低下。從使用者體驗上，自己車輛的背後就是一個巨大的黑盒子，跟體驗性相關的問題，很難得到及時和有效的回報，長期下來，使用者自然會從失去耐心到失去對品牌的興趣，還如何留住使用者。
在産品設計研發制造領域，我們看到的是傳統組織架構帶來的問題，而回歸本質，還是使用者的問題，車企和使用者保持着這種廠家和消費者的關系，就必然無法從源頭上提升自己的産品服務競争力，也無法用更有效率的體系，去支撐其從工業企業轉型成為科技企業的曆史使命。
2、營銷價值體系-專注“銷”而忽略“營”
營銷是一個系統的專業領域，在汽車行業從前述的資料可以看到，大部分車企每年的銷售費用在全年投入中都占據了很大的比例，這其中大部分都是投入到了廣告宣傳和經銷商激勵之中了。從另一個角度，大部分營銷成本是投入在銷售一線的成交轉化效率上了，也就是“銷”的部分，而用于“營”的部分并不常見，如果說的話，可能就是一些品牌廣告勉強可以算。這樣的投入結構，同一個企業長期且長久的營銷戰略一定是不比對的。
我參加過一些汽車營銷領域的論壇，聽過的課程内容基本不外乎商機漏鬥的政策。整體導向是戰術層面的，從銷售線索的收集、資料的管理、線上線下的轉化措施，至使用者成交截止。大部分車企的品牌戰略和“營”動作是不清晰的，我認為這其中有幾個方面的原因，一方面是經營壓力要求車企以及直接關聯的經銷商集團必須更實際的關注庫存和現金流的壓力，進而在資源投入上有明顯的傾斜。
另一方面，作為車企在整個價值鍊處于末端，缺少對公域和私域流量，以及使用者觸及和管理的能力。這其中，掌握資源的管道，擷取了絕大部分的利益，而這種投入基本上都是一次性的，可能在某一次交易投入中對轉化效率進行名額上的限制，但通過跟業内人士的交流得知，其作假的水分也是存在的。
是以回看下來，車企将絕大部分的營銷投入，轉化為利益給到了營銷管道的價值鍊，換來的是曝光率和銷售線索，而實際銷售過程中，依賴于經銷商自身的管理效率，整個銷售網絡對于區域的使用者邀約和達成交易的能力。在整個過程中，車企對于實際達成的“銷”的效果是完全失控的。而“營”的部分，受限于車企在傳統價值鍊中的定位，缺少實際運作，從長期看對于品牌力的發展和使用者心智口碑的積累，進而赢得長期的市場競争力是非常不利的。
這種遠離使用者，把消費者的管理和運“營”工作，全權交給隻知道賺流量“快錢”的管道商，交給專注于提升效能、面對庫存和現金流壓力的經銷商，甚至連品牌建設方案也交給外包公司的方式，便無法建設使用者感覺力，提升使用者滿意度，保持使用者活躍度和黏性，也就很難支撐品牌向上、經營長期增長的目标。
3、後服務價值鍊-整體脫節
傳統汽車的全生命周期中，大部分使用者在購車後便感覺不到車企的存在，在保修年限内，絕大部分的服務都由經銷商代理完成，過了保修年限後，超過50%的使用者便流失在外，這也是圖中那條橫線之外，車企便失去價值相關的問題。
首先，汽車後服務本身是個巨大的市場，其中包括的價值點也很豐富，這點毋庸置疑，而且這種價值是長期且持續性的。對于新車銷售市場已經趨于飽和，并進入“内卷”階段的車企來說，汽車後服務是通過增量完成發展最直接的方式，也是最快能進行介入的途徑。車企及體系内經銷售後網絡缺少對車主的全生命周期滲透和關懷，回店率低，售後服務市場面臨連鎖店等其它站點的競争加劇，缺失面向車主出行生活的生命周期服務連接配接和營運。這些問題首要得到解決。
同時，後服務對于車企不僅僅是一個市場這麼簡單，這個環節是我們前面提到營銷的“營”中最關鍵的部分。新車成交對于使用者來說就是一筆訂單，不論使用者是出于什麼因素選擇了這個品牌的這款車型，無論前期投入的銷售成本是否産生了價值，這隻是萬裡長征的第一步，而傳統模式中的車企也就止于這一步。
4、增量業務價值鍊-隻可遠觀
對于增量型業務的發展，傳統車企在金融和保險上已經開始有一些投入和布局，這些是跟銷售動作直接相關的，而目前更多的是跨行業布局，同實際業務場景關聯的設計并未展現。是以可以看到這類業務就算車企做了投入，市場規模和服務競争力也沒有突出，更多是通過政策和捆綁進行業務拓展的。在這個價值體系的現狀雖然不盡如人意，但也是非常好的開端，下一步如何結合自身業務和使用者服務場景将金融和保險的個性化優勢發揮出來，可以形成自己的核心優勢。
對于出行服務相關的增量，不少車企已經開始在訂閱模式上有所探索，随着車輛智能網聯化的配置率提升，可以納入營運範圍的功能和服務也會越來越豐富，說白了就是車輛賣出去後，車企擁有可以通過車機和手機APP這2個核心端口來實作的新産品和服務貨架，進而有更長周期的使用者觸及機會和商業模式。
但從現狀上來看，傳統車企在這上面的模式還是保守為主，一方面是成本的壓力，另一方面是技術架構的限制。硬體先行的政策，對于傳統車企經營考核有着很多限制，特别是自主品牌的售價區間内，如果在銷售中承擔産品毛利的壓力，對于國有體制來說是極其困難的。部分車企選擇分拆、混改、上市這條路線，想必也是希望在體制外，尋求解決的路徑。
另一方面的技術架構上，一個車型一個樣，無窮盡的組合方式和版本分支，最終帶來的是營運成本的增加，說好的OTA對于很多老車主來說，随着年限也無法再享受到了，大家可以看下第一代“網際網路汽車”榮威的持續更新和服務動作，還有多少使用者活躍度。
#總結
同樣是雲+端的軟硬體整體內建行業，汽車相比于手機和PC有着更高的門檻，汽車作為一個大産品在技術難度、功能應用、直接性服務範圍上，有更大的複雜性。同時，汽車廠商相比于手機、PC的OEMs也有着更多自主可控的硬實力積累，這是為什麼移動網際網路時代下智能手機産業發生巨大颠覆，但汽車産業讓新興品牌和跨領域企業入局後卻倍感壓力的原因。
是以傳統汽車企業有着轉型發展的資本和機會成本，面對轉型中存在曆史問題、體制問題和發展問題，在過去幾年的實戰積累中，相信規劃層面已經逐漸清晰。而筆者認為，究其本質，是要解決廠商和消費者關系的問題，也就是重構車企和使用者關系的關鍵點。
上面我們已經回顧了目前行業所面臨的環境變化、使用者變化、市場和競争變化，以及傳統模式下價值結構和問題，接下來，在下篇我們将從新興品牌實踐、傳統企業轉型動作中，探讨下如何更高效地去達成這個目标。