項目管理知識體系指南-【3】項目生命期與組織

Posted on 2009-08-21 14:46  lzhdim  閱讀(2049)  評論(0)  編輯  收藏  舉報

      項目管理團隊隻有充分了解項目所處的環境，才能選擇适合于項目的生命期的階段、過程、工具和技術。根據項目的大小，對項目的階段進行分解，類似于軟體中的系統分析模式一樣，以便有效地進行項目管理控制，有效地進行項目運作。這些一個個的階段就組成了項目的生命期。

1、首先，必須強調項目的協調性，項目管理本身就是協調項目的各方面資源，以更好地控制項目進度和實作項目目标(注一)。比如，在軟體工程中，将軟體過程劃分為系統分析、設計、開發、測試等相關階段。當然，這隻是項目階段的一個縮影。許多組織根據自身的特點，自己根據項目識别出一套适合于自身行業的通用的項目生命期。然後根據項目生命期制定項目規範文檔等内容。指南中指出，項目生命期通正常定：

<!--[if !supportLists]-->l         <!--[endif]-->項目各階段應當從事何種技術工作；

<!--[if !supportLists]-->l         <!--[endif]-->項目各階段可傳遞成果應何時生成，以及如何審查、核實和确認；

<!--[if !supportLists]-->l         <!--[endif]-->項目各階段有哪些人員參與；

<!--[if !supportLists]-->l         <!--[endif]-->如何控制和準許項目各個階段。

從上面可以了解，任何項目本身需要一定的技術支援，并根據時間推移傳遞一些成果（産品、服務或成果），人員參與性，以及如何劃分項目階段。

2、根據項目的不确定性和可控制性來分析，項目的時間與項目的可控制性是一對沖突的實體。因為随着項目時間推移，對項目的業務了解力越來越深入，是以對項目的資源控制就越有利。同樣的了解也适用于項目時間與項目經費的沖突體問題。這些問題在指南中統稱為項目利害關系者。

3、項目階段的特征可以展現為以一個或多個可傳遞的成果為完成目标（這裡隻提到成果，其實也可以包括服務，但可能不包括産品，因為産品的生命期可能包含項目生命期，為什麼？下述）。任何具體的項目，由于規模、複雜程度、風險水準和現金流制約等方面的原因，階段可以進一步劃分為子階段。就象工作分工一樣進行處理。

指南中沒有提到項目階段的開始标志。按我的了解，項目階段的起始條件是以該階段投入某些資源為标志(一般是人力、物力資源)。一旦投入資源，則視為該階段的開始。項目階段的結束通常以完成的工作與可傳遞成果的審查為标志，目的是确定是否驗收，是否仍然需要增加工作，或者是否考慮結束這一階段。階段的正式完成不包括核準随後的階段。

4、對于項目生命期和産品生命期，應該區分開來。指南中沒有明确指出，但提到在某些應用領域如新産品或軟體研制，組織将項目生命期視為産品生命期的一部分。根據對項目的定義，我的了解為，項目生命期和産品生命期可以互相包含。一方面項目的目的是産生産品；另一方面産品的研發過程也是一個個項目階段的組合。

5、項目利害關系者就是積極參與項目，或其利益因項目的實施或完成而受到積極或消極影響的個人群組織，他們還會對項目的目标和結果施加影響。項目管理團隊必須厘清誰是利害關系者，确定他們的要求和期望，然後根據他們的要求對其影響盡力加以管理，確定項目取得成功。在軟體項目中，利害關系者可以認為就是客戶，他們的業務需求對項目的影響非常大，是以對客戶需求的分析和控制是項目取得成功的關鍵，比如可以把需求分階段進行處理，比如一期、二期工程等等。指南中指出，每個項目都包括的關鍵利害關系者有：

<!--[if !supportLists]-->l         <!--[endif]-->項目經理  (本人按：對于職能型組織隻有職能經理一職，沒有項目經理一職，是以認為此處指南中描述的不正确，下述)（注二）

<!--[if !supportLists]-->l         <!--[endif]-->顧客/使用者 (本人按：了解為客戶/使用者比較合适)

<!--[if !supportLists]-->l         <!--[endif]-->項目執行組織

<!--[if !supportLists]-->l         <!--[endif]-->項目團隊成員

<!--[if !supportLists]-->l         <!--[endif]-->項目管理團隊

<!--[if !supportLists]-->l         <!--[endif]-->贊助人

<!--[if !supportLists]-->l         <!--[endif]-->施加影響者 (本人按：此詞語貌似包含了上訴描述的組織，覺得不貼切)

<!--[if !supportLists]-->l         <!--[endif]-->項目管理辦公室 (本人按：指南中一直對辦公室的重要性加以強調)

6、指南中提到，項目一般是大于項目本身的某一組織的一部分（本人按：貌似也有歧義，根據項目定義，項目隻是一種努力，不能稱為組織）。組織在項目管理系統、文化、作風、組織結構，以及項目管理辦公室方面的成熟程度也會對項目産生影響。也就是說，組織本身就是項目利害關系者。

指南中将組織結構分為職能型、矩陣型和項目型3種。對于組織結構對項目的影響，隻要對指南中的 圖2-6 進行了解就行了。此處不贅述。

7、指南中一直強調項目管理辦公室的優越性。其實可以将辦公室人員了解為項目管理團隊中的少部分人就行了。最主要是其職能範圍，對項目實施的影響等等。

8、項目管理系統是由管理項目用的工具、技術、方法論、資源和程式組成的整體。在實際的項目整理過程中，我往往多數收集的是項目使用到得工具。對于管理項目的工具和方法論等由自己的經驗來判定。具體可以根據軟體工程中的方法論公式和軟體配置管理（SCM）所使用的工具來進行項目管理即可。

注一：因作者本人從事的是IT軟體行業，是以習慣于使用軟體工程的思想和理論來分析研究項目管理，後續同。其實項目管理的了解，可以認為為軟體中系統架構分析一樣對待整體的内容角度去了解就行了，具體在實踐中根據項目環境協調好各方面資源即可。

注二：本章主要介紹了項目生命期以及組織在項目過程中的影響。對于體系指南，應當通過分析來進行了解，進而轉換為自己的理論經驗，而不能照搬照抄，讀死書是最忌諱的，不能隻為了考試而去學習，應該站在管理的角度層面上去了解。