2021年12月17日，能鍊集團完成E2輪融資——這是其在過去一年完成的第4輪融資，迄今為止，能鍊已完成超10輪融資。其背後的投資方不僅包括招商資本、中金資本等頭部人民币基金，也包括貝恩資本、愉悅資本等美元基金，還有小米集團、蔚來資本等戰略投資方。
這家成立五年多的公司，俨然已成為作為最吸金的獨角獸企業。
截至目前，能鍊業務已經涵蓋油、電、氫、氣等多個能源品類；擁有團油、快電、能鍊雲、能程科技、能鍊綜合能源港、能鍊便利六大業務。
能鍊是如何成長起來的？其所代表的能源産業網際網路有哪些看點？能鍊的挑戰和風險又在哪裡？本文将為您一一拆解。
01
做能源行業的阿裡巴巴
3萬億成品油零售市場，一直是一塊令人垂涎的大蛋糕，無數創業者試圖借助技術、商業模式的變革，推動産業數字化。
能鍊的前身是成立于2016年的“車主邦”，從商用車、而非私家車的加油需求切入，這個切入點後來被證明是關鍵性第一步。
2013-2015年，加油O2O企業都在争奪私家車的交易額。
彼時滴滴還沒有起量，神州、首汽、快狗、貨拉拉等平台才剛成立。油站處于躺賺階段，不願讓利，O2O加油公司隻能自己補貼客戶，做大GMV。但私家車加油頻次低、粘性不強，這一模式難以持續。
中石化一位不願具名的高管認為：“能源産業網際網路建立在3個前提條件上。第一，有大量的地方煉油廠；第二，有大量的民營加油站；第三，有大客戶批量采購，比如大物流公司等。”
随着網約車平台、城配平台的崛起，線上化也讓大規模的商用車加油成為可能。商用車加油頻次高、流動範圍大、價格敏感，燃油成本占據總經營成本的40%左右。這是一個真痛點。
從産業鍊角度，上遊煉廠産能過剩30%，加油站數量過剩，這個行業需要一些變革力量。能鍊創始人戴震的想法是：建構“網際網路+能源+商用車”的平台結構。
對于降成本，商用車平台求之不得。
對于油站來說，則需要創新的盈利模式 。在B+輪融資釋出會上，能鍊創始人戴震曾表示，公司要成為能源行業的“阿裡巴巴”，“我們沒有一座加油站，沒有一根充電樁，想成為國内最大的線上能源零售商。”
東方富海合夥人刁隽桓曾在車主邦在B+輪融資釋出會上介紹：“布局能鍊，是這個公司未來有機會走出去。因為在整個電商網際網路改變傳統行業的1.0時代，出現了像京東、阿裡這樣的行業平台型公司；到了2.0時代，細分行業裡出現了像攜程、頭條、抖音這樣的公司；3.0時代，傳統行業和數字經濟出現了完美的結合，很多你想象不到的公司都出現了，能鍊或許就是其一。”
從消費網際網路到産業網際網路，從流量側起量，帶着大量訂單去改造上遊供應鍊，最後實作全産業鍊的協同。能鍊聯合創始人、總裁王陽認為所有想做産業網際網路的公司，最後都将殊途同歸。“大家講的都是從上遊到下遊的模式，基本都要做全鍊條，就看你選擇從哪個角度去切入。”
有的公司從上遊切，幫油站做集采；有的公司從中間切，做SaaS提高經營效率；能鍊覺得最大公約數是流量切。“對加油站老闆來說它有一大堆需求，但最核心的需求是多賣油。”
02
從0開始，到生态初成
王陽将能鍊的發展曆程總結為幾個階段：
2016年，“驗證模式”。
2016年5月，能鍊的前身車主邦注冊成立。經曆半年多的産品研發，2016年11月，車主邦APP上線，3個月的時間實作盈利。這段時間，車主邦完成了業務模型的驗證及技術儲備。
2017年，“潛伏”。
這一年，車主邦快馬加鞭地布局城配平台和網約車平台。貨拉拉、快狗打車、嘀嗒出行、神州專車、首汽約車等頭部平台均在這一時期打通接口。“與快狗打車、貨拉拉這些平台完成了接口的對接。在這些平台營運的司機不需要再下載下傳車主邦App，通過司機端就可以直接完成所有的操作。”王陽補充。
2018年，快速複制。
車主邦覆寫的核心城市從26個增長到70個城市，并與殼牌達成戰略合作，油站數量、交易額以及團隊都實作了快速進步。供給端的70城和需求端的上百個接口使車主邦迅速打開局面，至2018年底規模已躍居第三方能源供應商第一。
2019年，品牌更新。
這一年，車主邦已經搭建了全國最大的職業司機的加油、充電網絡。同時，公司進行了品牌更新，從車主邦改名為能鍊。
王陽解釋：“‘能鍊’是一個很厚重的詞，它是能源的連接配接，也是行業的連接配接。我們剛開始隻有加油一個業務的時候，感覺有些承載不了‘能鍊’這個詞。等到我們開始想要去做上遊的供應鍊、中遊的加油站改造的時候，我們就把公司改名為能鍊NewLink。”
這一年，車主邦上線的城市預計突破350個，年底，公司年化GMV達到500億元。
2020年，加速複制。
2020年，能鍊已跻身到國内電商前十，在數字能源領域穩居第一位，全球範圍僅次于美國的FleetCor。“2020年公司的主要精力還是放在團油的複制上，它更多的是一個原有業務的從10~100，從100~1000的一個複制。産品的豐富度和發展速度都非常快，能鍊物流、綜合能源港都在萌芽。”
2021年，生态初成。
如果用一個詞形容能鍊的2021年，王陽認為是“生态”。“我覺得之前是實體反應，2021年開始有化學反應。”
上遊的能鍊物流直通煉廠，讓危化品運輸可視化；能鍊雲武裝了加油站，綜合能源港新增了充電、便利店、維修保養等零售場景，成為加油站的更新版。
生态協同正在成為能鍊的護城河。
5年多時間，多點布局，能鍊在零售端有團油、快電聚合流量；技術端有能鍊雲提供SaaS、AI、大資料、IoT服務；還探索出能鍊綜合能源港、能鍊便利等未來零售業務。
在成品油行業，能鍊試圖覆寫成品油零售行業從上遊煉廠到下遊消費者的全鍊路交易鍊條。
在充換電行業，快電一方面互聯互通不同品牌的充電樁營運商，另一方面通過品牌更新、服務延伸（充電場站增設餐飲、休息等服務），幫助充電樁營運商提升充電樁使用率和場站經營效率，增強盈利能力，縮短投資回報周期。
一個個業務不斷生長出來，王陽稱内部為“亂七八糟的生機勃勃”，“主要是能源行業機會很大，給了大家很多自由空間。”
能鍊物流團隊已經成長起來，2021年獲得獨立融資，公司除了給期權，也給團隊留了股權。自動駕駛團隊長期呆在蘇州。
在不斷修正、不斷疊代的過程中，能鍊在2020年總結出自己的管理體系“MARK”。
M指map，做地圖。在遇到不同的問題時，他們會把網上所有相關公司找出來，分個類，然後去請教。
A指ability，總結幹某件事需要的能力。比如能鍊的BD團隊，每次見完潛在合作夥伴，都會總結今天哪說的對、哪說的不對，話術應該是什麼樣子，然後去做模拟演練。
R是review，不停重複。王陽認為：”沒有不斷重複就沒有很好的文化。”
K是key result，拿結果，也就是戰功文化。王陽認為打勝仗是最好的團建，也願意發各種各樣的項目獎，讓拿到結果的人多收益。
關于未來，王陽認為，“未來整個行業能源行業大的方向上。第一個品牌化，大家會更相信品牌背書；第二，去碳化，能源會變得更清潔；第三個數字化，資料助力生産決策。大方向是不會變的。在整個過程當中，會有很多大大小小的公司，找到自己的生存空間。”
03
從存量加油市場，到增量充換電市場
後疫情時代，數字化成為共識，能源行業正在産業網際網路的作用下加速重構。
成品油是一個穩定的存量市場，每年3萬億零售額，能鍊要做的是把産業鍊從線下搬到線上。
王陽預計，整個産業鍊，煉廠、加油站、運輸、零售各個環節的線上化率加起來qian3年大概不超過2%，去年整體不超過5%。
充換電則是一個新生的線上化行業，每年超過60%的增長速度。
“你今天市場占比再高，意義也不大，因為未來可能有上百倍的增長空間。”王陽總結，“油是如何把存量搬到線上，電是如何做大一個新行業，這是兩套不同的邏輯。”
能鍊希望成為能源變革的推動者，一邊聚合了能源需求側的分散消費需求，一邊要整合能源供給側的分散布局，形成一張連接配接能源需求側與供給側的、全國性的線上線下零售網絡，驅動能源消費的數字化。
能源市場過于龐大，開始于2015年的成品油政策開放，給行業帶來一個結構性轉型的機會；新能源的普及将帶來能源結構的巨大改變；傳統加油站也顯示出對數字化更新的強烈需求。
與此同時，能源供給幾乎是國内唯一沒有被網際網路穿透和重組的高頻大額消費場景。
能鍊創始人戴震判斷：“能源行業會迎來曆史性變革。随着市場的逐漸開放，幾萬億的能源市場有可能孵化出千億級的大公司。”
這似乎是一個很好的曆史契機：物流公司對于降成本趨之若鹜；加油站對于數字化求賢若渴；上遊煉廠也産能過剩。産業鍊似乎都有重組的需求。
但其中同樣危機重重。
對于成品油來說，國際原油價格波動随着國際政治的博弈起伏不定，成品油供給也随之起伏；上遊煉廠集中度過高，議價能力很強；而且随着數字化基礎設施的普及，物流公司似乎隻需要一個連接配接加油網絡的接口，而不再是一個平台。
能鍊卡住了能源市場開放的曆史契機，也看到了油、電兩個賽道的結構性空白，但他們也需要同時平衡産業各方的利益訴求，将分散的消費需求和分散的能源供給連接配接起來，整合為一張覆寫全國的線上線下零售網絡，讓能源變得智慧，讓消費變得便捷環保。
這是一場注定艱難的探索，也是一次風口上的奔跑。
王陽希望“整個團隊能夠繼續保持謙遜勤奮，為行業持續輸出有價值的解決方案。”她也看到“從大的方向上看，能源行業是在逐漸放開的，但是對于這種涉及國計民生的行業，國家還是會有比較多的監管，任何事情都是在這樣的監管中才能夠健康成長。”