美菜斷臂求生：餐飲食材B2B“冷思考”時刻

文丨itlaoyou-com

上海，清晨五點，朝陽初升，空氣中還泛着薄霧，清潔工剛剛開始清掃街道，而印有“美菜”logo的運輸車，早已在高架、主路上奔流不息。

貨車司機的任務，是在早上六點前将食材、配料，送到上海各大中小餐飲商戶手中。

成立8年的美菜，通過自建倉儲、物流車隊的模式，緻力于打通餐飲商家食材采購的全産業鍊，這一賽道也被投資方視作“萬億級市場”。

“萬億級”的市場蛋糕，自然有更多玩家來分食，美團快驢、阿裡菜劃算、蓮菜網、淘大集……從全國到地方，從網際網路巨頭到創業企業，餐飲B2B企業同樣“魚龍混雜”。

但在今天，餐飲B2B玩家們，又站在了新的岔路口。

有疑似美菜離職員工近期爆料稱，美菜北京總部将裁員40%；更有消息指出，繼去年9月總部裁員50%後，美菜網就一直在裁員。

不止是裁員，過去一年，美菜、快驢兩家頭部企業轉型平台模式、暫停營運部分城市，在這個寒冬裡“斷臂求生”。

而更多生鮮B2B玩家，也在掙紮中奮力前行。

緊促轉型

創業七年後，美菜終于放下了自營“重模式”。

去年4月，美菜轉型“平台模式”，支援供應商在美菜開店、供貨，平台從中抽傭；而另一家企業美團快驢，也從自營模式轉型為“平台抽傭制”。

對于“抽傭制”，有零售業内人士認為，抽傭模式相當于在供應商原有的對賬、開票等财務流程中，再添加一道環節，“工作流程變複雜了，供應商可能也反感。”

也有接近美菜的相關人士告訴地歌網，抽傭模式就是經銷商、批發商來發貨，但可能導緻“标品價格沒優勢，生鮮品質不穩定。”

相比于全自營，平台模式對價格、品質的把控自然有所不足，但對美菜、快驢而言，轉型往往是“無奈之舉”。

美菜成立8年，快驢成立7年，兩家企業覆寫全國上百座縣市，但如此體量之下，美菜、快驢依舊深陷虧損漩渦；而在競争加劇後，兩家企業的盈利更是遙遙無期。

轉型平台模式就是要降低成本、專注盈利，但這還不夠。

從2021年年初開始，美菜相繼退出數百座縣城和10餘座中心城市；而去年一季度還提出“百城攻堅戰”的快驢，也在年中收縮市場、暫停部分城市，僅保留一二線城市。

折戟沉沙。

縣城餐飲B2B供應商高度分散、易守難攻，即使巨頭攜資本、流量的優勢入場，但和縣城原有的“農貿市場批發”體系做對抗，美菜、快驢也會撞得“頭破血流”。

為保盈利，守住存量市場更為關鍵；一項資料顯示，在快驢留存六個月的商家不超過40%。相比于大舉開拓增量市場、與傳統批發模式搶奪一城一池之地，在高線城市提高存量留存率、減少不必要的資源浪費，才應該是現階段餐飲B2B玩家的重要任務。

頭部玩家美菜、快驢尚且要“勒緊褲腰帶”過冬，那腰部玩家又過得如何？

去年5月，短暫重新開機兩年的“有菜”正式宣布關停，背靠餓了麼龐大的餐飲商家資源，但定位“輕模式”、隻為餐廳和菜場商戶提供交易平台的有菜，還是做不好餐飲B2B。

曾有供應商在采訪中列舉了有菜的不足：産品類别少、服務費用價格高、在售商品的價格優勢不明顯……

看來，“輕量化”也未必是做成餐飲B2B的正解。

除餓了麼外，阿裡内部還有一支“部隊”在試水餐飲B2B業務。去年4月，前置倉平台菜劃算轉型餐飲B2B，對标美菜，在杭州啟動市場拓展。

不過，無論主推糧油标品還是凍品面點，菜劃算在品質上和快驢有差距、品類上不如美菜齊全，市場拓展并不順利。

最新消息是，菜劃算也将于今年轉型平台模式。

網際網路巨頭的餐飲B2B探索紛紛受阻，即使是行業領頭羊的美菜，所謂“市場第一”的鐵王座，也并非看上去那麼穩固。

2019年時，美菜就宣布在全國服務了100萬家商戶；當年資料顯示，全國餐飲商戶數超過1100萬；簡單統計，美菜服務的商戶規模，已經占到總數的近10%。

但這個比例很難說明現狀，美菜和快驢有大量重合客戶，最關鍵的，很多餐飲商戶使用過線上平台後，出于各種各樣的原因，又會再次去線下采購重要的生鮮食材。

一位美菜的銷售也告訴地歌網，小商家很看重服務時效，“我的一位商戶，因為一次食材配送遲到了兩個小時，就再也沒有使用過我們平台。”

線上平台的配送延時率或許隻有1%到2%，但大量商戶也會是以流失。

在餐飲B2B賽道，頭部企業利用資本和供應鍊優勢，維持着龐大的市場規模，但在競争不斷深入、地方強者林立、後繼者“虎視眈眈”時，美菜、快驢們是否應該放棄“規模化”的幻想？

放棄“規模化”幻想？

上海闵行區的一家馄饨店内，店主是多多買菜的忠實顧客，後廚的兩桶元寶食用油，就是店主在多多買菜上搶購的。

“用了一張‘滿100減20’的優惠券，比批發市場賣的油還便宜”，店主說。

崛起中的社群團購，雖身處不同賽道，但因為部分商品的成本效益優勢突出，自然也成為了餐飲B2B的對手之一。

而在營收與規模上，社群團購與餐飲B2B企業的差距更是“一目了然”。

美菜用五年時間把營收做到了100億以上，快驢完成這一目标隻用了三年時間，而社群團購的頭部玩家，僅用一年就覆寫全國上千座縣市，GMV即将突破千億大關。

直接對比似乎并不公平，但在經營業績和時間跨度的差距背後，一道商業模式的天花闆，似乎擋住了美菜、快驢向上攀爬的去路。

這道天花闆的出現，和中國複雜的餐飲市場有着莫大關系。

不同于千味央廚、蜀海供應鍊這類主要服務連鎖餐飲和便利品牌的企業，美菜、快驢專攻中小餐飲商家，街邊的黃焖雞米飯、沙縣小吃等，是它們的主力客戶。

曾有資料顯示，人員規模在2到5人間的小微餐飲門店，占據國内總量的85%；其它各類大型連鎖企業，僅占到餐飲門店總數的15%。

中小餐飲商家是中國餐飲的主力，這一市場也極具潛力。

吃飯是剛需，美菜和快驢又面對着規模龐大、高度分散的中小餐飲商戶，若能通過向源頭集中采購和高效的物流體系，将這一市場标準化，勢必會帶來巨大的商業價值。

為此，美菜和快驢也投入重兵。一直以來，快驢都可以直接調用美團外賣的商戶資料；而美菜為保證物流效率和服務品質，自建了冷鍊物流和運輸車隊，美菜創始人劉傳軍曾表示，美菜全國3.5萬名員工中，有1.5萬名都是司機。

餐飲B2B市場值得深挖，尤其中小餐飲商戶進貨的标準化、數字化程度都不完善，美菜和快驢也試圖做成“中國版Sysco”。

Sysco成立于1969年，是美國最重要的餐飲供應鍊企業，在全球90個國家服務60萬客戶，擁有332個物流中心和1.4萬輛物流車，占據美國餐飲供應市場16%的份額。

Sysco的成功，根基在于美國農業生産和餐飲業集中度高，例如玉米的主産區就分布在五大湖區，而美國TOP50餐飲企業的營收占總營收比重為27.7%，在中國，這一數字僅為4.9%。

中國地大物博，農業産區高度分化，不同地區的核心農作物皆有不同；而餐飲企業更是極度分散，在本地農貿、批發市場進貨的商家數，遠超使用線上平台采購的數量。

高度标準化的農業與餐飲環境成就了今日的Sysco；現在，美菜和快驢則是“從源頭做起”，逐漸打造餐飲采購的标準體系。

道阻且長。

在縣域市場，菜場攤主往往是小飯館的最大供應商，他們用微信或電話聯系店主，用筆紙記錄訂單，上午接單、下午商品就能送到店。

面對廣泛分布的農産品批發市場，美菜、快驢在縣城市場舉步維艱；2019年，美菜還嘗試通過“合夥人加盟”模式拓展縣城，但由于縣城盈利困難，蒙受巨額虧損的美菜合夥人，還曾“圍堵”北京總部維權。

快驢去年提出的“百城攻堅”計劃，重點目标也是拓展三四線及以下的城市，但最終也以失敗收場。

下沉市場難以打透，但在餐飲B2B賽道，“縣鄉鎮”似乎是觸碰不到的果實，而這裡又是美菜、快驢完成規模化布局的重要拼圖。

理想很豐滿，現實很骨感。

企業實作規模化雖然前期成本投入高，但随着市場逐漸穩定，規模化能帶來邊際成本的降低，帶動企業降本增效、實作盈利。

這一規律在餐飲B2B似乎并不适用，持續的規模化布局導緻虧損額不斷放大，而由于農貿批發體系的闆結深厚，平台下大功夫去撬動增量市場，到頭來可能是“竹籃打水一場空”。

是以，對頭部餐飲B2B企業而言，轉型平台、收縮市場，在經濟下行的寒冬裡，暫時放棄“規模化”幻想，“求生保命”才更為實際。

最關鍵的，對美菜、快驢而言，食材供應鍊上遊的标準化門檻，也極難跨越。

“放不下”的市場

美菜、快驢之外，更多地方玩家都在餐飲B2B賽道上“共舞”。

例如湖北的淘大集采用平台模式，為餐飲商戶和供應商做交易撮合，供應商會将商家訂單直接加工、打包好，再送往淘大集的倉庫。

不同于淘大集，成立于杭州的宋小菜，主要為菜場攤販供貨，一個農貿市場裡40-50家攤主的訂單，平台用一輛大車就能配送完，也不需要多端送貨。

淘大集和宋小菜，一個在區域市場走“輕模式”，一個隻做“産地到農貿市場”這一環；而已經上市的千味央廚，在品類上專攻速食面點，主要為百勝中國、必勝客等大型連鎖企業供貨。

這些玩家的共同點，就是專攻一種品類、一個市場或一道環節，但美菜和快驢的野心皆不在此，頭部玩家要做全鍊路的标準化和效率革命。

如前所述，各類經銷商、批發商和農貿市場是餐飲食材配送的主力，但它們品控标準卻難言“健全”，例如冷鍊配送上，很多企業的做法是用普通泡沫箱裝，外面再裹上一層棉大衣。

簡陋的冷鍊運輸标準，在規模化企業内是不被允許的。

哪一産區的蔬菜更适合當地餐飲商戶？生肉冷鍊配送的最佳保鮮溫度是什麼？每一區域要比對多少運力才合适？這些鍊路标準化的問題，是網際網路公司要回答的。

标準化模式一旦建立并廣泛推行，會帶動整個鍊路降本增效；一旦“産地-銷區倉-餐館”的最優路徑搭建完畢，流通成本就能被大幅節約，平台也會獲得更大的利潤空間。

現今，成千上萬中小餐飲商戶在進貨端的體系并不完善，标準尚未統一，這也給技術和平台企業，留出了鍊路更新的巨大可能性。

硬币的正面無限美好，但硬币的背面，現實卻極其殘酷。

美菜劉傳軍就表示，美菜盈利并不難，但面臨的最大挑戰是農産品沒有實作大規模的标準化生産。

農業産區高度分散，銷區批發商、農貿公司等環節衆多，對既有流通鍊路的改造更新極其複雜，入局者也并非隻有餐飲B2B企業。

尤其在前端，美菜、快驢們還要面對“挑剔”的餐飲客戶。

由于配送時效影響、現有農貿批發體系高度普及等原因，中小餐飲商戶對線上平台忠誠度極低；包括在品類上，一線品牌的糧油米面産品能迅速打開市場，但補貼減少後客戶又會迅速流失。

再比如生鮮類産品，餐飲商家還是青睐線上下挑選、購買。叮咚小滿的一項内部資料也指出，以上海的餃子館為例，85%的商家還是在菜市場或批發市場購買肉餡，隻有15%的商家是從線上平台買肉餡。

最高峰時期，美菜、快驢在全國都有上萬個sku，整體的經營毛利率也不高。

最困難的，還是餐飲上下遊的産業鍊整合。

更何況，新的競争對手也在分食市場，快驢内部人士也曾向媒體透露，小B業務受社群團購影響比較大，很多小商販直接從社群團購上進貨，不用快驢了。

美菜、快驢沒有下牌桌。快驢的目标是在集團體系内，深挖餐飲供應鍊的價值，與零售業務進行協同；對美菜而言，餐飲B2B就是它們的全部。

戰火從未熄滅，但頭部企業确實要深思：下一步該去向何方？