被蘋果上了一課，索尼通過造車找回了“創新”密碼？

作者 | 潘磊

編輯 | 子钺

圖源 | 索尼VISION-S 官網

索尼成為又一個重量級電動車玩家。

在CES2022上，當索尼CEO吉田憲一郎宣布将會成立“索尼移動公司”，并推進電動車業務的商業化時，意味着這家消費電子巨頭正式加入熱度依然在不斷上升的電動車賽道。

在吉田憲一郎的規劃中，這是一個戰略機遇，索尼将會成為一家重新定義移動出行的“創意娛樂公司”。

索尼，這個曾經造出了随身聽和PS遊戲機的消費電子巨頭，為什麼總能探索出黑科技産品，把一些看上去不太可能實作的想法變成現實？

長期以來，大公司自我革命式的創新被認為最難解的企業管理悖論之一，有的甚至遭遇失敗，比如摩托羅拉和北電網絡，但也不乏成功案例，比如蘋果連續推出創新業務，微軟也能通過雲計算找到了新的增長曲線，現在則是索尼。

事實上，索尼通過不斷的戰略調整，不但在财富500強獲得了不錯的排名，甚至也在重塑創新實力。

索尼，重新找回創新巨頭角色

索尼依然是一個大公司，甚至是巨無霸。

在2021年《财富》世界500強排行榜中，索尼排名第88位，這是過去5年來的最好排名，營業收入也從5年前的771億美元，提升到了848.9億美元。

換句話說，在全球汽車行業進入新能源時代的關鍵節點，索尼的狀況其實也不錯。

這背後當然少不了創新因子的支撐。

2020年，索尼重回波士頓咨詢公司釋出的全球50家最具創新力公司名單，并排名第九位。2021年索尼繼續位列這個名單第九位。

能夠和蘋果、字母表、亞馬遜、微軟、特斯拉、三星、華為同時進入這個榜單的TOP10，表明索尼正在找回自己創新巨頭的角色。

具體到造車業務，索尼最大的底氣就在于傳感器領域的技術積澱，以及作為娛樂巨頭多年來積攢的大批擁趸。

硬體之外，索尼也和蘋果類似，包括電影和音樂在内，擁有自己的使用者生态，而且明顯強于更早宣布造車的小米。

盡管在外界看來，造車是個“技術密集型+資金密集型”行業，但索尼相信自己已經具備了汽車行業“新四化”（智能化、電動化、網聯化、共享化）中的大多數條件。

同時，索尼經營狀況穩定，是以資金不是太大的問題。

而且索尼對于移動網際網路時代帶有“入口”性質的業務一直都非常重視，在最困難的那段時間裡，索尼賣掉了顯示面闆和個人電腦業務，但卻一直保留業績乏力的智能手機業務。

在索尼看來，手機是一個關鍵的入口，而現在電動車作為一個PLUS版本的手機，同樣是個關乎未來的使用者入口，也由此順理成章地成為索尼下一階段的重點。

換句話說，這是一家永遠創新的公司——造車隻是這個理念的最新延伸。

索尼靠什麼永遠創新

索尼的第一個家電産品是電鍋。

但失敗了——因為做出來的飯要麼不熟，要麼就是糊了。

這個電鍋被認為索尼的“第一号”失敗産品。

如果說創新有什麼代價的話，這個電鍋對于當時的索尼來說就是當頭一棒。

不過也正是從失敗開始，索尼做出了全球第一台半導體電視、世界上第一台随身聽、世界上第一副立體聲便攜式耳機、1999年就推出了機器狗“愛寶”，并通過PS遊戲機确立了自己遊戲霸主的地位。

外界關注的核心問題是——作為一個大公司，索尼靠什麼完成了這些不可思議的創新？

這跟索尼的理念有關。

“通過獨特的産品，為使用者創造新的娛樂方式”。這大概就是索尼不斷能夠做出創新型産品的答案。

在這種理念指導下，索尼的産品研發普遍被認為是超前的。

比如那個機器狗“愛寶”。

這個産品如果出現在當下，在波士頓動力、小米機器狗“鐵蛋”刷屏的情況下，可能并不會引發多大的波瀾，但是在1999年，絕對稱得上是驚世駭俗。

而這一切都來自于一個神秘機構CSL——即索尼計算機科學實驗室（Sony's Computer Science Laboratories）。

它屬于索尼，但卻是一家相對獨立的機構，多年以來，這個堪稱絕密的實驗室裡一直在推動各種千奇百怪的産品項目，這些項目多數看上去都跟索尼的主營業務沒有太大關系。

在為數不多的開放日裡，人們得以窺見CSL的項目清單——包括自動假肢、智能農業，以及“能裝飾空間的音樂”，等等。

從這些項目不難看出，CSL存在的目的就是為了打破陳規。

基于這一點，它的項目都是百分之百的原創項目，不存在所謂的“借鑒”、“模仿”或者從其他地方聽來的創意。

CSL從來沒有做過的一件事，就是去追逐能賺“快錢”的項目——它研究的都是那些在5-10年人們“可能”會用到的産品。

這個産品可能是成功的，也可能是失敗的。

無論結果如何，CSL都接受。

除了那個機器狗之外，很多人都知道的“索尼探夢”項目，也來自CSL。

索尼清楚這個機構對于自己核心能力的加成效應，是以即便後來自己最困難的時候，也沒有選擇關閉這個實驗室。

這相當于保住了索尼“永遠創新”的圖騰。

盡管CSL充滿了傳奇色彩，但一個現實的問題是，它不解決一個大公司的戰略問題。

而正是這一點，讓索尼遭遇了成立60年來的最大劫數。

索尼，被蘋果上了一課

對于一個巨無霸公司來說，與“戰略”有關的語言表達往往看上去都是一些簡單的“大實話”，但是複雜的一點在于，它不是一個可以拿出來公開讨論的問題，更多時候依賴于一個天才企業家的雄才大略——先是被高管團隊認可，然後宣貫到全公司去執行。

索尼也是如此。

這家公司在大約20年前制定的網際網路戰略，現在看來好像也沒過時——以電子業務為中心，把遊戲業務、網絡及通訊業務、影視及音樂等娛樂業務、金融業務聯系在一起，通過各個業務闆塊之間的合作協同，提高集團整體價值，增強公司競争力，這被稱為“整合型商業模式”。

這是個堪稱理想的戰略。

但就像那個電鍋一樣，進入千禧年之後，這個建立在核心硬體制造上的戰略遭遇了重大挫折。

衆所周知的是，索尼做出了衆多神一般的硬體産品，是以對于核心硬體的執念根深蒂固，這使其在面臨數字化浪潮時，依然押注于自己的硬體和制造優勢，這讓索尼在面對對手的同質化競争時越來越力不從心——畢竟類似于Walkman和PS遊戲機這樣改變人們生活方式的産品，并不是會經常出現，而且還不斷遭遇對手的仿制。

換句話說，無論是技術、産品還是營運模式，索尼都遭遇了失敗。

這已經不是史蒂夫·喬布斯曾經膜拜的索尼了。

再具體一點，那就是消費電子産品已經成了一種更新速度極快、産品周期變短的産品，索尼還用耐用消費品的理念去進行制造的話，由此帶來的高成本已經讓其難以為繼。

與之相反的是，蘋果公司在數字化趨勢中選擇的是另外一條路——通過軟體生态和獨特的設計，尤其是打造iPod這樣的現象級産品，終結了索尼Walkman在個人播放器領域長達25年的統治，并成為新的文化符号。

這預示着索尼開始走下神壇。

不好的事情接連出現，液晶電視業務開始出現虧損——這個部門本身就在技術上走過彎路。

這讓索尼消費電子霸主的地位岌岌可危。

2003年4月，索尼公布2002年财政年度報表，錄得10億美元的巨額虧損，巨人形象開始崩塌，并引發了索尼震撼（Sony Shock），索尼股票連續2天跌停25%，日經指數也是以大幅下跌。

事情變得無法收拾之後，意識到戰略出了偏差的索尼，首次任命一位外籍CEO前來救場——霍華德·斯金格臨危受命，接受了這個艱難的挑戰。

不可思議的是，作為當時索尼美國公司CEO，他連日語都說不利索。

這讓整個世界頗感震驚，因為索尼一直被認為是日本工業的象征，是“國家寶藏”。

按照索尼當時的想法，任命斯金格的決定，是期待能夠打造索尼的“國際化”形象，重新定位公司的營運模式，并帶領索尼走出困境。

總體而言，在以“絕不模仿他人”的理念輝煌了幾乎60年之後，進入21世紀的索尼不得不再次通過一場艱難的轉型，向世界證明自己依然是那個“世界的索尼”。

但是斯金格不是史蒂夫·喬布斯，作為一個記者出身的經理人，他也沒法帶領索尼做出一個驚世駭俗的産品，進而找回索尼的創新尊嚴。

換句話說，作為索尼CEO，他在技術和産品理念方面幫不了索尼，更多還是依靠平井一夫（時任索尼電子娛樂總裁）這樣土生土長的索尼高管到處滅火。

戰略方面，他提出的“内容拯救技術”也沒有反映移動網際網路帶來的巨大機遇，這導緻索尼沒有找到新的業務增長點。

這個戰略甚至在工程師文化濃厚的索尼受到冷遇。

2007年，蘋果推出了第一代iPhone，完全對接了移動網際網路的趨勢。

另外，蘋果的整個營運模式也是前所未有的——通過委托代工模式，蘋果完全專注于創新本身，進而實作了自己在産業鍊上的價值最大化。

這與注重制造的索尼完全不同。

而且斯金格還遇上了壞運氣——金融危機來了。

2008财年，也就是蘋果推出第一代iPhone的第二年，索尼爆出了多達2600億日元（當時合29億美元）、堪稱有史以來最為嚴重的虧損。

當時索尼在幾乎所有重要的業務線上遭遇全面潰敗——這當然跟金融危機有關，但内因則是索尼對于數字時代的産業走向判斷失誤的結果，平闆電腦、智能手機業務都錯過了最好的時機。

是以在他任職期間（2005-2012），索尼業績下滑，财報難看，一直在走下坡路，“内容拯救技術”的構想失敗了。

如果說他有什麼貢獻的話，那就是重用了兩個人，一是平井一夫，二是吉田憲一郎——這兩個人扛起了索尼創新和複興的大旗。

“一個索尼”

平井一夫赴任索尼CEO之後的第一件事，就是實施“收縮”政策，并把複興電子業務作為主題，由此确立了移動、數位影像和遊戲三大核心業務。

“收縮”的過程堪稱殘酷。

在信奉終身雇傭制的日本，他毫不留情地裁員1萬人。

另外，他還以23億美元的價格出售了位于日本東京和美國曼哈頓的總部大樓，7.3億美元出售了化學産品業務，4.4億美元出售所持日本移動遊戲公司DeNA13%的股份，等等。

他以前所未有的決心剝離了索尼的非核心業務。

但這隻能解決眼前的财務危機，如何解決産品創新和重拾競争力，才是平井一夫的真正難題——而且他不是工程師出身，這甚至是他當初競争CEO職位時的最大硬傷。

為此他提出了“一個索尼”的戰略，打破索尼各個業務之間的條條框框，推進彼此之間的協同。

作為一個從索尼内部晉升上來的CEO，他知道索尼各個部門之間的内卷有多嚴重。

鑒于此，他不想讓索尼再次犯下錯失“iPod”式産品那樣的戰略錯誤——iPod出現之前，索尼就已經有足夠研發資源推出一款類似産品，但最終因為各種說不清道不明的原因，導緻索尼錯失MP3播放器的先機。

他還設法恢複了索尼的工程師文化，包括自己親自試用産品。

另外，他還搞了一個擴大版的CSL——成立“業務設計及創新實驗室”，相對于CSL隻有幾十人的規模，這個實驗室的研發人員達到了100人。

這些人的任務，就是把天馬行空的想法變成可行的創新方案。

但他依然認為這還不夠，于是又在公司内部發起創新方案征集工程——允許員工提出創意，并進行融資。

這些措施奏效了。

在平井一夫帶領下，PS4再次成為爆款産品，推出3年就銷售了超過4000萬台。

而在前瞻性布局方面，在不斷砍掉顯示面闆等業務以實作“瘦身”的情況下，平井一夫加大了對傳感器業務的投資，這不僅讓索尼成為CMOS市場占據絕對優勢的巨頭，而且也為現在的造車業務提供了關鍵的硬體支撐。

他還抓住了至關重要的一點，那就是索尼的内容——這能讓索尼依靠影視、音樂方面的資源，形成差異化競争優勢。

到了2015财年，索尼終于實作了淨利潤扭虧，當年實作淨利潤約13億美元。

從那時開始一直到2020年，盡管中間略有起伏，但索尼在财務上一直處于賺錢狀态。

但是“革命性”的産品，一直沒有出現。

從這個角度說，無論是霍華德·斯金格還是平井一夫，都屬于“過渡人物”。

是以現在索尼真正複興的大旗，落到了2018年上任的新任CEO吉田憲一郎手上。

僅從CES2020上索尼推出原型車來看，造車也許是吉田憲一郎的頭等大事——CES2022上的官宣已經證明了這一點。

作為平井一夫的老搭檔，吉田憲一郎很清楚前者把索尼拔出了泥潭，并以此在索尼發展史上刻下了自己的名字，而輪到自己後，也許隻有汽車的成功，才能讓索尼重塑創新巨頭的形象，奪回被蘋果搶走的份額，同時創造自己與這家偉大公司的不俗曆史。

是以，造車是索尼無法躲開的宿命。