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人力資源怎麼做能夠快速得罪全公司呢？
答案是做預算。
人力資源怎麼做能最徹底的得罪全公司呢？
答案是業務調整的時候做預算。
一到年末，人力資源最忙的時候就開始了。
工作要盤點，經驗要總結，業績要表彰，最重要的是一年一度的年初大戲，人力資源預算管理要拉開序幕。
說預算難，難在兩點：
其一，要兼顧各方利益：
員工：辛苦一年，明年得漲漲工資吧，不跑赢GDP，也得跟上CPI吧？
财務：要控制成本，明年預算總額最多和今年持平……
業務：明年我要幹票兒大的，那個招人……
老闆：嗯，這花的都是我的錢……
其二，要算的合情合理：
資源有限的情況下，分給誰不分給誰要拿得出依據，不說上下同欲吧，至少也得以理服人。通常業務穩步提升的情況下，做預算不會特别撓頭，隻要投入成本增速低于業務增速就沒有人會過分苛責。
但是，業務調整的背景下，面對不确定的收入預期，人力資源的預算要如何制定？
正常的人力資源預算内容，網上一搜一大把，本文就不做“大自然的搬運工”了。
我們基于資料分析視角，聊點人力資源預算過程中要注意的内容。
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無目标情況下人力資源如何做預算
這種情況下最常見的場景是：老闆可能也沒想好目标，是以讓你“先算一版出來看看”。
是以，這時的預算目的是為老闆及其他高層提供預算參考建議，通常可以按照以下思路進行：
1、不要放飛自我，就人力資源談人力資源預算
基于以往的調研，經驗較少的人力資源工作者在這個階段往往會提出一個比較全面的架構：要滿足員工增加薪酬福利的需求，要考慮CPI增長因素，要豐富招聘管道，要彌補上一年度教育訓練不足……通常情況下，人力資源預算會高于上一年度。
平常年份下如此制定預算計劃，隻要能夠保證業務增速大于成本增速，這種方案并非不可取。但對于業務調整時期，面對不确定的市場形勢，這種方案的制定就顯得冒進。
2、無目标也要有原則
這是強調HR要懂業務的重要原因。
不說遠的，未來一年内行業規模的增長，人力資源工作者要有一個大緻判斷。如果可以，通過第三方管道間接了解其他企業的業績目标與預算趨勢，盡可能做到心中有數，也為未來和業務的PK做好資訊準備。
這一步是對業務需求的摸底。
3、講大數，上模型
無目标的人力資源預算不需要考慮特别多的因素。
其實隻要考慮人力資源預算中的幾個一級名額，或者主要區域公司的人力資源預算就可以。原因有兩點：第一，沒有目标的情況下，大部分的預算基于主觀推斷，越進入細分名額，讨論越多，糾結越多，妥協越多；第二，即便細分名額也做出了預算，往往誤差也很大，加起來和預估主要名額準确性上貌似也差不多。
是以，我們建議在無目标預算時，用一個簡潔明了的模型，展現出預算制定需要考慮的主要因素和預算總額基本就可以了。說白了，這是一個漂亮的“靶子”，作用就是引導老闆、财務和業務拍磚，充分讨論，激發思考。
4、要講條件
預算方案要想做的漂亮，一定要結合場景。即便是沒有明确目标的人力資源預算，其模型、名額、資料也是基于人力資源工作者對目前業務的判斷。是以，一定要強調預算是在什麼條件下制定的，至少也要保證業務不掉鍊子……
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基于業務目标的人力資源預算
1、可用資源的盤點
總目标通常是老闆直接定的，不要急于去挑戰它。
《亮劍》裡有一句台詞：要是有一個師，他李雲龍敢打太原！而現實是，誰家也打不起幾場富裕仗。人力資源預算隻是财務預算的一部分，是以要清楚财務預算的天花闆，在控制中配置設定資源。
這一步是對資源供給的摸底。
2、業務目标的盤點
這是激動人心的一刻，人力資源工作者要有諸葛亮舌戰群儒的勇氣，與每個業務部門讨論“你們的目标是什麼？”、“如何達成？”“需要哪些人力資源支援？”
此時的人力資源工作者更像一名精明的投資者，要取舍、要判斷：哪些目标對企業更有價值、哪些目标更容易達成，哪些目标值得投入更多的人力資源。
這個過程中，人力資源工作者要和财務合作，把業務拉到現實場景中來，對目标的合理性和實作途徑反複推敲。基于較為合理的目标和路徑來配置資源，這是人力資源對預算制定是否準确最有控制能力的環節，後面的工作都是在保證此刻的決定有效執行，或為這一刻的大意所進行的彌補。
這也是人力資源工作者展現自身專業的時刻。
如何印證目前的預算方案可以滿足業績目标？
第一，“我預判了你的預判”
具備豐富工作經驗的人力資源工作者對于房地産行業的市場形勢判斷，其了解深度不見得會比業務差。再結合企業内部戰略、營運、組織發展等部門的智力支援，外部第三方研究機構的資料支援，人力資源工作者如果能夠充分利用這些資源，可以為業務人員提供決策輔助并在預算中做足準備。
第二，通過資料交叉分析進行判斷
以人工成本與權益銷售額交叉分析為例。基于往年的資料分析，房地産行業的人工成本與權益銷售額的支出比例通常在1.5%-3.0%之間。是以，人力資源工作者可以用目前的預算人工成本與業務目标進行對比，檢驗業務目标和人力資源預算是否比對。如果資料儲備充分，可以拿出近三年的人工成本與權益銷售額比值做對比，進一步增加準确性。
第三，通過上一年度效能資料進行業績推算
如果沒有重要技術突破或管理水準提升，成熟企業的組織效能應該是穩定中持續增長的。是以，人力資源工作者可以用上一年度的人均銷售額、人均淨利潤資料，結合預算人員編制情況，判斷能否實作業務目标。
3、業務目标的跟蹤
要想保證人力資源預算的準确性，一方面在預算制定環節要考慮周全，另一方面則要建立一套預警機制。
要知道，與收入相比，成本往往是前置的。從經驗來看，中期業務目标未達成的情況下，大部分企業選擇的是繼續追加投入，而非控制成本支出，這也是費控失控的主要原因。
是以，通常的做法是強化預算的監控機制，資料化管理水準強的企業可以實作月度、季度性資料複盤。業務目标達成進度如何？人力資源的投入情況是否與業務目标适應？下一步如何完善？業務目标進度滞後的情況下，預算是否需要調整？是否要調整業務目标及預算方案？
資料化水準不足的企業，至少也應該做到總人工成本或主要人力資源預算名額，如工資總額、招聘費用、教育訓練費用的月度監控。
也有部分企業采取的做法是調整預算支出周期，比如将預算分為結構性支出和一次性支出。人工成本等需要按月支出的部分作為結構性支出，教育訓練費用等按計劃支出的部分作為一次性支出，将一次性支出的預算控制在下半年實施；再比如将人工成本分拆為固浮兩部分，浮動獎金部分放到年末支出……這些做法增加了人力資源調整預算的空間，但需要考慮與業務需求相适應，上半年是招人的重要節點，下半年再做新員工教育訓練就沒有意義，更要考慮到員工的抵觸情緒和實際工作節奏。
總結一下，從資料分析視角制定人力資源預算：
1、預算的制定要有場景，即預算要與業務目标相比對；
2、用模型确定架構，用資料反複驗證業務目标與預算的合理性。
最後要強調的還是人力資源的業務視角。
業務目标達成的情況下，讨論人力資源預算的準确性才是有意義的。
如果人力資源預算準确率為100%，而業績目标隻完成了80%，從投入産出的視角看，人力資源方面的投入是不是超出了預期？而且是越準确越超出。
反之，人力資源的投入超過既定預算目标，如果換來業績的更大幅度提升也是相當值得的。