資深技術專家崮德在阿裡管理研發團隊的實踐和思考

來阿裡兩年多了，從 1 個人，到現在帶領 50 多人的團隊，走過了一段艱辛的充滿變化的帶團隊曆程，在這裡總結下自己過去兩年帶 15 個人，帶 50 個人的不同管理方法。1個人的時候，啥也别說，什麼都是自己幹，不管是寫代碼，架構設計，業務溝通，工作協調，都得自己親力親為。

很快， 3 個月後，我招聘到了第一個兵，是以我把代碼工作移交給他，我自己負責架構設計，溝通和協調工作。9 個月後，我已經招聘了 7 個人，有了一支小部隊了，是以我開始真正的研發管理。不久後我的團隊人數增加到 15 人，而且團隊成員橫跨杭州和深圳，異地管理問題就出來了。我的方法是，在深圳需要确立一個 Leader ，這個 Leader 需要經常來杭州和杭州團隊互動，然後他把杭州大學營的一些工作方式，團隊文化帶回給深圳團隊。當然，我們也會不定期在深圳或者杭州開大團隊會議， 15 個同學聚在一起，共創未來。這個階段，由于隊伍還很小，上司風格更加應該是兄弟們跟我上。以下是我在這個階段的一些管理動作：

一、開周會，周會開什麼？

1、不要報流水賬，滔滔不絕介紹自己的工作流水，而是要說一些需要大家注意的技術風險，需要大家了解的新技術、項目情況、行業資訊，或者需要大家協同的工作。

2、團隊技術分享，大家可以把自己做的工作抽象提煉總結出來，給大家分享技術幹貨，獨樂樂，不如衆樂樂。一般 15 分鐘的分享比較合适，不宜過長。細節部分可以通過沉澱 ATA 技術文章分享出來。

3、不定期的批評&自我批評，團隊成員可以互相指出一些工作中的不足，提醒幫助對方改進，通過這個營造開誠布公，透明的團隊氛圍。

二、指導員工工作

由于很多細節工作交給了一線員工，是以管理者可能沒有辦法了解每一個技術細節，是以需要經常和一線員工溝通技術，對他們的工作給予指導，但是這裡要強調是指導，而不是指令和安排。現在的腦力勞動，和體力勞動有很大差別，其中員工的主觀能動性非常重要，是以如果員工有很多想法，哪怕有些不是特别被主管看好，我們也要鼓勵他們去按照自己的思路去嘗試，而不是一味的讓員工按照自己的想法來做。當然，主管雖然不直接反對員工的想法，但是可以根據自己的工作經驗告訴員工哪裡有風險，避免他們出現重大失誤，影響了項目的進度。

三、協調資源

很多工作是跨團隊的，這個時候主管需要和其他團隊互動，幫助協調工作。另外，員工碰到了資源瓶頸，也需要主管去協調資源。

四、識别項目風險

作為主管，其中一個重要工作就是，随時 review 項目進度，根據自己更加豐富的工作經驗，未雨綢缪，提前識别項目中的技術風險，并協調研發資源投入項目，及時消除技術風險。

再後來，我的團隊人數快速增加到 50 多個人，這個時候工作地點橫跨杭州、深圳、上海、北京。異地管理挑戰更大了。這個階段的上司風格不僅僅是兄弟們跟我上了，更加需要做好排兵布陣。我做了以下兩件事：

第一件事，跳出原來的工作方式，站在全局角度了解目前部門業務場景、技術棧、工作流程和核心工作内容，盡快熟悉團隊工作情況。

第二件事，了解和熟悉團隊中每個工程師他們的工作能力如何？擅長什麼方面？性格特點是什麼、主觀能動性如何等等。了解團隊每個人實際也是為未來排兵布陣打下基礎，把合适的人安排在合适的位置，因人成事。一個團隊如果具有很強凝聚力，目标一緻、每個人都有較高積極性投入工作，發揮各自優勢和潛力，對工作成果有責任心，有擔當，在這樣的團隊中才會做出出色成績。是以，基于打造團隊凝聚力的考慮，我做了以下的管理動作。

五、成立技術委員會

由于團隊有 50 多人，涉及的技術面越來越多，不同的 Leader 掌握不同的技術領域，互相可能不太熟悉彼此的技術領域，是以我決定成立技術委員會（10人左右），由不同小組的leader參加，可以通過這個會議，互通有無，大家暢所欲言，獻計獻策，群策群力。同時，這個會議還會定期邀請 2 位一線優秀員工旁聽，這即是對他們平時努力工作的肯定，也讓他們體會我們的團隊管理文化。另外，技術委員會委員們會組織大家撰寫 ATA 技術文章，每半年會釋出一個團隊的 ATA 文章彙總，然後分享給所有人，打造團隊的技術影響力，同時也提高了每個人的技術分享能力。

六、建立公共知識庫

由于團隊人數太多，通過口口相傳，或者教育訓練還不足以快速共享知識，是以我們在語雀建立了 AIOT 知識庫，大家把自己的知識沉澱到一個公共平台，這樣作為管理者也可以随時了解技術和項目的細節，補足宏觀思考的漏洞，當然也有利于同學們的知識傳承和共享。

七、定期聽取一線聲音

管理者了解團隊成員快速上手方法：一對一溝通。定期聽取一線聲音，可以更加全面的看人、看事。特别是，通過定期訪談，可以更多了解某些同學的優缺點，為将來的排兵布陣做好準備。

在溝通中，可以把團隊中的同學進行四象限分類，後續管理可以做到有的放矢逐個擊破。

比如設定 x 軸為工作中積極性， y 軸為工作中的能力。第一象限積極性高、能力好，這樣的人是團隊中的骨幹員工，第二象限是積極性不高，能力還不錯，對管理有的會表現出自持傲才，不友好反應。第三象限是能力不行，積極性也不行。第四象限是積極性高，能力不太好。後續的管理動作需要做的是就是給予第一象限的人更大空間，努力把第二和第四象限的人轉化到第一象限。

八、季度答疑會

有很多工程師，平時忙于寫代碼，也很少有時間思考和學習成長。而作為管理者，在思維模式、思考角度都有更多的先進性。通過每個季度和一線員工展開案例答疑會，可以快速把自己行之有效的方法論、思維模式、思考角度傳承給同學，這樣的有血有肉的案例答疑會，比單純的說教更加有體感和效果。在具體操作上，我會收集大家的問題案例（脫敏），比如一個季度收集 12 個案例（關于工作強度，關于做非重點項目的價值，關于越級彙報，，，），我在會上一一發表我對這些事情的看法，大家通過這樣一個個自己關心的問題，立即能獲得看問題的新角度，同時也能打造透明的團隊文化。

九、年度國情咨文

一線工程師其實也很希望聽到團隊 leader 對技術的未來預判，是以我搞了一個年度的國情咨文會議，各個 leader 各自做一份關于自己技術領域的 Roadmap ，彙總成一份大的團隊 Roadmap ，并讓每個 leader 上台分享自己的技術觀，和一線同學問答互動，同時一線同學也會給這些 leader 打分，互相促進成長。

十、年度代碼紅草莓爛草莓

由于我們是研發團隊，代碼做的好不好，代碼風格是否統一，直接影響了工作效率。還有文檔做的好不好，也影響了協同效率。是以每年我們都會舉行紅草莓爛草莓大會，大家一起來評選最好代碼貢獻者。當然主管也會分享自己對代碼的看法，傳遞團隊要什麼樣的代碼，不要什麼樣的代碼。

十一、 LOT 計劃

由于我們是知識密集型團隊，是以打造一個持續學習團隊非常關鍵，LOT（Learning Organization Training）計劃就是這樣的管理動作，包含了LOT-T（技術），LOT-M（管理），LOT-E（英語），LOT-B（業務）四大教育訓練計劃，一般安排在每周二、四晚上 19：30 ，通過這些教育訓練，同學們既獲得了成長，也激發了學習愛好。

十二、 OKR 管理

OKR 管理是指 Objectives and Key Results 。探索 KPI+OKR 結合的管理模式， KPI 是大方向， OKR 是過程管理。注重過程管理，每 2 個月，需要給同學們 Review OKR ，及時給同學回報調整，并通曬結果，讓同學們對自己和他人的成績有預期，在年度 KPI 考核的時候做到心中有數，沒有 Suprising ，也可以宣揚團隊肯定什麼，不認可什麼。

十三、私董會

其實每個人都有上進之心，但是很多時候，并不知道自己的問題在哪裡？如何改進，以及缺乏監督者。私董會就是一個非常好的給同學回報改進方向的場子。每次可以安排一兩個同學作為案主，然後大家按照私董會的流程給案主定義問題，分析問題，解決問題。通過私董會，同學們都大呼刺激，都希望成為案主，畢竟要找這麼多高段位的同學給自己診斷問題，這個機會實在太珍貴了。

十四、關于團建

團隊成員們通過團建熟悉了彼此的背景、經曆、興趣愛好、為人處事的風格。那麼，有時候一些小磕小碰，也就能夠互相體諒了。而且平時大家工作都忙，甚至不在一個城市工作，那麼，團建就是一個增加彼此認識的好場子。是以團建不要隻是吃吃喝喝，更需要拉近同僚互相之間的距離，比如把大家聚在一起，做一個分享個人最有感悟的故事的小遊戲，通過每個人的發言拉近距離。

後記：很多人從一線工程師提拔為管理者，總是喜歡和一線工程師搶活幹，比如不是指導員工解決問題，而是經常自己捋起袖子親自上陣，他的内心戲是這樣的，如果幹不好管理，還可以回來做一線工程師。其實很多時候，自己給自己留退路反而做不好工作（管理）。另外，如果你不學着放手，不去學習其他新能力（新技術方向，技術前瞻性，技術廣度），那麼你隻是把一個會做的工作（技術）做的更好了一丢丢，但是你很快就會成為團隊的天花闆，最後，所謂的留後路，其實也是不學習，不成長，懶惰的表現，這是一種固定思維，而不是我們鼓勵的成長思維！有時候“背水一戰”是對管理者的最好的鞭策。

作者資訊：崮德， 2005 年畢業于浙江大學，獲得電路與系統碩士學位，後加入華為，從事 2G 和 3G 的基站開發。2006 年加盟上海晨訊科技，負責功能手機、智能手機以及物聯網通信子產品（2G/3G Module），主導設計了 GPS 追蹤器，平闆電腦等智能硬體。2012 年創辦上海同時資訊科技，專注于藍牙 BLE 智能硬體，主導設計了智能防丢器，智能錢包，智能行李牌等30多個産品，累計送出了 20 多項的物聯網專利，是藍牙 BLE&mesh 方面的資深專家。2017 年加入阿裡巴巴人工智能實驗室，負責 AIoT 總體架構設計，是藍牙 mesh 從 0 到 1 落地天貓精靈開放平台的負責人，沉澱了一套 IoTConnect Kit 賦能産業鍊。