第2章 項 目 确 立
本章介紹項目确立的主要過程，包括項目評估、立項、招投标、項目章程等環節。進入路線圖的“項目确立”，如圖2-1所示。
2.1 項目評估
2.1.1 項目啟動背景
一個組織啟動項目是為了應對影響該組織的因素。這些基本因素說明了項目背景，大緻分為四類，即符合法規、法律或社會要求,滿足相關方的要求或需求,執行、變更業務或技術戰略,創造、改進或修複産品、過程或服務,如圖2-2所示。
項目為組織提供了一個有效的途徑，使其能夠成功做出應對這些因素所需的變更。這些因素最終應與組織的戰略目标及各個項目的商業價值相關聯。例如,進行市場分析，客觀地分析市場現狀（市場容量的大小、供求情況），預測未來市場的發展趨勢（是高速成長、平穩發展，還是逐漸衰退），了解主要競争對手的産品、市場佔有率和發展戰略。另外，要研究國家政策和産業導向，以及國家、行業和地方的科技發展和經濟社會發展的長期規劃與階段性規劃，這些規劃一般由國務院、各部委、地方政府和主管廳局釋出。國内企業應重視政策規劃。這些項目啟動背景，隻是識别出的項目機會，還必須對其進行可行性分析的評估。
2.1.2 可行性分析
真正啟動一個項目之前，需要對項目進行評估。評估是為立項做準備的，它是立項的依據。評估主要從戰略、操作性、計劃、技術、社會可行性、市場可行性、經濟可行性等方面進行。戰略評估是從整個企業的角度來考慮項目的可行性；操作性評估重點從系統本身、人員等方面來進行評估；計劃評估重點考慮項目制定的計劃是否可行；技術評估是對開發的系統進行功能、性能和限制條件的分析，确定在現有資源的條件下技術風險的大小，系統是否能實作；社會可行性評估主要從法律、社會等方面進行分析；市場可行性評估主要針對大衆産品類軟體項目，重點考慮市場因素，了解産品生産後是否有市場，是否可以帶來預期的經濟效益；市場可行性評估采用的主要方法是SWOT分析，包括分析企業的優勢（strength）、劣勢（weakness）、機會（opportunity）和威脅（threat）；經濟可行性評估是很多項目進行評估的底線，在開始一個新項目前必須做經濟可行性分析，它是對整個項目的投資和所産生的效益進行分析。
2.1.3 成本效益評價名額
成本效益分析方法是評價項目經濟效益的主要方法，它是将系統開發和運作所需要的成本與得到的效益進行比較，如果成本高于效益則表明項目虧損，如果成本小于效益則表明項目值得投資。成本效益分析方法需要采用一些經濟評價名額來衡量項目的價值，下面介紹其中主要的經濟評價名額。
1.現金流預測
現金流預測是描述何時支出費用、何時有收益的過程。表2-1描述了4個項目的現金流預測（負值表示花費，正值表示效益）。
2.淨利潤
淨利潤（net profit）是在項目的整個生命周期中總成本和總收入之差。從表2-1看，項目2有最大的淨利潤，但是它是以最大投入為代價的。淨利潤沒有考慮現金流的時限，項目1和項目3雖然有5萬元的淨利潤，但是項目3在整個項目周期有平穩的效益。
3.投資回報期
回報期（payback period）是達到收支平衡或者償還初始投入所花費的時間。投資回報期是衡量收回初始投資的速度的名額。如果企業希望最小化項目“負債”的時間，則可以選擇具備最短投資回報期的項目。從表2-1看，項目3是最短投資回報期的項目，但是這個名額忽略了項目總的可能收益，項目2和項目4總體上比項目3有更大的收益。
4.投資回報率
投資回報率（Return On Investment，ROI）也稱為會計回報率（Accounting Rate of Return，ARR），用于比較淨收益率與需要的投入，常見的最簡單的公式是
ROI=（平均年利潤/總投資）×100%
對于表2-1中的項目1，其淨利潤為5萬元，總投資是10萬元，則ROI=（（50000/5）/100000）×100%=10%。
5.淨現值
淨現值（Net Present Value，NPV）是一種項目評價技術，考慮了項目的收益率和要産生的現金流的時限，它是基于這樣的觀點：今天收到100元要比明年收到100元更好。計算公式如下：
NPV=第t年的NPV值/(1+r)t
其中，r是貼現率，t是現金流在未來出現的年數。
6.内部回報率
内部回報率（Internal Rate of Return，IRR）指可以直接與利潤比較的百分比回報。如果借貸的資本少于10%，或者如果資本不投入到回報大于10%的其他地方，則具有10%的内部回報率的項目是值得做的。
2.2 項目立項
在項目實施過程中，項目的利益應該高于一切。所謂項目利益,是指因項目的成功而給各項目幹系人帶來可以分享的利益。是以，确定實施一個項目是需要多方斟酌和考慮的。
2.2.1 立項流程
在項目選擇過程中，關鍵是對項目的定義有明确的描述，包括明确項目的目标、時間表、項目使用的資源和經費，而且得到項目發起人的認可。這個階段稱為立項階段。立項流程如圖2-3所示，首先項目發起人對發起的項目進行調研和可行性分析，如果認為可以啟動這個項目，則根據産品構思、立項調查和可行性分析結果完成《立項建議書》（圖2-4是國家重點研發計劃項目的立項申請書模闆），送出給有決策權的機構上司，以獲得項目稽核，并得到支援，項目立項稽核後送出立項評審報告，如果通過稽核，并且簽署稽核意見，則表示項目可以立項，否則取消立項。
立項是要解決做什麼的問題，需要确定開發的項目，關注點是效益和利潤。項目立項報告的核心内容是确定立項前期需要投入多少，能否盈利，什麼時候能夠盈利，能否持久地盈利，等等。
立項審批通過後，一般會下達立項檔案，其主要内容包括項目的大緻範圍、項目的一些關鍵時間，并指定項目經理和部分項目成員等。
項目一旦确定就具有明确的起始日期和終止日期。項目經理的角色不是永久性的，而是暫時的。項目經理的責任是明确目标，規劃達到目标的步驟，然後帶領團隊按計劃實作目标。
2.2.2 自造-購買決策
在立項階段，産品負責人進行自造-購買（make or buy）決策，确定待開發産品的哪些部分應當采購、外包開發或自主研發。除了需要考慮自造或者購買的初始成本外，還要考慮後續的大量費用。例如，如果一個公司準備租賃一台裝置，那麼需要評估租賃裝置的後續費用與購買裝置的後續費用，以及每月的維護費、保險費和裝置管理費等。
例如，圖2-5顯示了決定自己開發軟體還是從軟體公司購買軟體的數學分析結果。如果選擇自己開發軟體的政策，公司需要花費25000美元，根據曆史資訊，維護這個軟體每個月需要的費用是2500美元。如果選擇購買軟體公司産品的政策，公司需要花費17000美元，同時為每個安裝的軟體進行維護的費用是每月2700美元。自己開發軟體和購買軟體的費用之差是8000美元，而進行維護的費用之差是每月200美元。
自行開發費用與購買費用之差除以每月維護費用之差（即8000美元除以200美元）為40，是以如果這個軟體的使用期在40個月之内，則公司可以考慮購買軟體，否則應該自行開發軟體。一個企業選擇自造還是購買的依據有很多，表2-2列出了自造-購買決策過程的常用選擇依據。
購買需要組裝和配置的硬體有很多種方式。對于一個項目來說，有些情況下，使用組裝好的硬體是比較合适的，在另外一些情況下，現場組裝硬體可以節省成本。
一個項目或者自行開發或者外包給别人，當項目外包的時候，就存在甲乙方之間的責任和義務的關系。甲方即需方（有時也稱為買方）,對所需要的産品或服務進行“采購”，這覆寫了兩種情況：一種是為自身的産品或資源進行采購，另一種是為顧客進行采購（與顧客簽訂合同的一部分）。“采購”這個術語是廣義的，其中包括軟體開發委托、裝置的采購、技術資源的擷取等方面。
乙方即供方（有時也稱為賣方），為顧客提供産品或服務。“服務”這個術語是廣義的，其中包括為客戶開發系統、為客戶提供技術咨詢、為客戶提供專項技術開發服務及為客戶提供技術資源（人力和裝置）服務。
2.3 項目招投标
作為合同項目，需要明确甲乙雙方的任務。企業在甲（需）方合同環境下的關鍵要素是提供準确、清晰和完整的需求，選擇合格的乙（供）方并對采購對象（包括産品、服務、人力資源等）進行必要的驗收。企業在乙方合同環境下的關鍵要素是了解清楚甲方的需求并判斷企業是否有能力滿足這些需求。軟體開發商更多是供方的角色。
甲（需）方在招投标階段的主要任務是招标書定義、供方選擇、合同簽署。乙（供）方在招投标階段的主要任務是進行項目選擇。
項目選擇是項目型企業業務能力的關鍵核心，是指從市場上獲得商機到與客戶簽訂項目合同的過程。項目選擇開始于收集項目商機并進行簡單評估，确定可能的目标項目，初步選擇适合本企業的項目，然後對項目進一步分析，與客戶進行溝通，制定項目方案和計劃，通常還需要與客戶進行反複交流，參加競标，直到簽訂合同才算完成項目的選擇過程。是以，乙（供）方在招投标階段主要包括3個過程：項目分析、競标、合同簽署。
2.3.1 甲方招标書定義
啟動一個項目主要由于存在一種需求。招标書定義主要是甲方的需求定義，也就是甲方定義采購的内容。軟體項目采購的是軟體産品，需要定義采購的軟體需求，即提供完整、清晰的軟體需求和軟體項目的驗收标準，必要的時候明确合同的要求，最後，潛在的乙方可以得到這個招标檔案。招标書定義過程如圖2-6所示。
甲方在招标書定義過程中的具體活動描述如下。
1）定義采購需求并對采購需求進行評審。
2）根據采購需求确定采購商務條件（如甲乙雙方的職責、控制方式、價格等）。
3）确定采購對象的驗證、檢驗标準與方式。
4）收集和彙集其他相關采購資料（如技術标準附件、産品送出清單）。
5）項目決策者負責認可采購需求、驗收标準和相關資料。
6）根據上述資訊編寫招标書（招标檔案），必要時可以委托招标公司進行招标。
招标書主要包括3部分内容：技術說明、商務說明和投标說明。技術說明主要對采購的産品或者委托的項目進行詳細的描述。商務說明主要包括合同條款。投标說明主要是對項目背景以及标書的送出格式、内容、送出時間等做出規定。招标書是投标人編寫投标書的基礎，也是簽訂合同的基礎，必須小心謹慎，力求準确完整。如果合同條款存在漏洞，在合同執行過程中，雙方可能會發生争議，直接影響合同的順利進行，甚至可能造成巨大的經濟損失。
招标書一般要明确投标書的評估标準。評估标準用來對投标書進行排序和打分，是選擇乙方的依據。它包括客觀和主觀的評估标準：客觀标準是事先規定好的明确的要求，如“乙方需要達到CMM 3級以上的要求”；主觀标準比較模糊，如“乙方應該具備同類技術的相關經驗”。評估标準一般包括以下方面。
1）價格：包括産品及産品送出後所發生的附屬費用。
2）對需求的了解：通過乙方送出的投标書，評定乙方是否完全了解甲方的需求。
3）産品的總成本：乙方所提供的産品是否有最低的總成本。
4）技術能力：乙方是否具備保證項目所需要的技術手段和知識。
5）管理能力：乙方是否具備保證項目成功的管理手段。
6）财務能力：乙方是否具備必要的資金來源。
國際上，招标檔案的類型主要有投标邀請（Invitation for Bidding，IFB）、建議書送出邀請（Request for Proposal，RFP）、報價邀請（Request for Quotation，RFQ）、談判邀請（Invitation for Negotiation，INF）。招标書沒有統一的格式，可繁可簡。
招标書編寫好後，可以發給（或者賣給）潛在的乙方，邀請他們參加投标，如果乙方認為可以參與競标，則送出投标書。
2.3.2 乙方項目分析與競标準備
1.乙方項目分析
項目分析是乙方分析使用者的項目需求，并據此開發出一個初步的項目規劃的過程，為下一步編寫投标書提供基礎。項目分析過程如圖2-7所示。
乙方在項目分析中的具體活動描述如下。
1）确定需求管理者。
2）需求管理者負責組織人員分析項目需求，并送出需求分析結果。
3）邀請使用者參加對項目需求分析結果的評審。
4）項目管理者負責組織人員根據輸入和項目需求分析結果确定項目規模。
5）項目管理者負責組織人員根據需求分析結果和規模及估算結果，對項目進行風險分析。
6）項目管理者負責組織人員根據項目輸入、項目需求和規模要求，分析項目的人力資源要求、時間要求及實作環境要求。
7）項目管理者根據分析結果制定項目初步實施規劃，并送出給合同管理者評審。
8）合同管理者負責組織對項目初步實施規劃進行評審。項目分析的工作要點是完成需求分析，确定做什麼，研究技術實作，明确如何做，估算項目工作量，估計團隊現有的能力，分析項目是否可行等。
2.乙方競标準備
乙方競标準備是乙方根據招标檔案的要求進行評估，以便決定是否參與競标。在這個過程中，乙方要判斷企業是否具有開發此項目的能力，并進行可行性分析。通過可行性分析，判斷企業是否應該承接此軟體項目，另外判斷企業通過此項目是否可以獲得一定的回報。如果項目可行，則企業将組織人員編寫項目投标書，參加競标。具體過程如圖2-8所示。
乙方在競标準備過程中的具體活動描述如下。
1）根據項目需求分析報告确定項目技術能力要求。
2）根據項目初步實施計劃确定項目人力資源要求。
3）根據項目需求分析報告确定項目實作環境要求。
4）根據項目初步實施計劃确定項目資金要求。
5）根據項目初步實施計劃确定品質保證和項目管理的要求。
6）根據以上要求逐項比較企業是否具有相應的能力。
7）組織有關人員對評估結果進行評審。
8）根據輸入确定使用者需求的成熟度，确定使用者的支援保證能力和資金能力，同時确定企業技術能力、人力資源保證能力、項目資金保證能力、項目的成本效益。
9）合同管理者根據以上分析結果完成可行性分析報告。
10）項目決策者根據可行性分析報告對是否參與項目競标進行決策。項目決策者在進行項目決策時應主要考慮以下幾個方面。
- 技術要求：技術要求是否超出公司的技術能力。
- 完成時間：使用者所要求的完成時間是否合理，公司是否有足夠的保證資源。
- 經濟效益：可能的合同款項是否能覆寫所有的成本并有收益。
- 風險分析：項目的風險和風險控制方式。
11）如果乙方決定參與競标，則組織相關人員編寫投标書。
投标檔案主要有兩個：一個是建議書（proposal），另一個是報價單（quotation）。建議書是乙方根據甲方提出的産品的性質、目标、功能等送出的完整技術方案和報價等。報價單主要是乙方根據甲方提出的産品特定型号、标準和數量等要求送出的必要報價材料等。
一般地，如果乙方競标一個軟體開發項目而不是一個軟體産品，則這個過程的關鍵是編寫并送出建議書。項目建議書是指在項目初期為競标或簽署合同而送出的文檔，是在雙方對相應問題有共同認識的基礎上，清晰地說明項目的目的及操作方式，可以決定項目有無足夠吸引力或是否可行。它是乙方描述甲方需求，并提出解決方案的文檔。建議書可以展示乙方對項目的認識程度和解決問題的能力，也是甲方判斷乙方能否成功完成任務的重要依據。
2.3.3 招标過程
為了選擇合适的供應商，甲方可以通過招标的方式選擇乙方（供方或者賣方），乙方參加競标并送出給甲（需）方項目投标書，甲（需）方根據招标檔案确定的标準對供方資格進行認定，并對其開發能力資格進行确認，最後選擇出最合适的供方。招标過程如圖2-9所示。
招标過程的具體活動描述如下。
1）具備競标條件的乙方編寫投标書并送出給甲方。
2）甲方組織項目競标，并擷取競标機關的投标書。
3）甲方根據招标檔案的标準和競标機關的競标過程及乙方送出的投标書，确定競标機關的排名。
4）甲方确定最終選擇的乙方名單。為了選擇合适的乙方，甲方應該讓更多潛在的乙方參與投标，展開競争，以便獲得價格最合理、品質最優的産品。
招标的方式有很多種，如公開招标、有限招标、多方洽談和直接談判等。
- 公開招标是将招标資訊在社會上公開釋出，使一切潛在供應商獲得平等的參與競争的機會。這種方式強調公平、公開、公正，最具有透明度。供應商之間的競争可以使甲方以最優、最低的價格獲得産品。這種招标方式的缺點是成本高，比較花費時間。
- 有限招标是招标資訊在有限的範圍内釋出，通常是直接向篩選合格的、潛在的供應商發出邀請。這種招标方式比公開招标方式節省成本和時間，但是不一定能獲得最好的産品。
- 多方洽談是甲方不明确發出招标資訊，而是選擇若幹潛在的、合格的供應商分别進行洽談，從中選擇合适的供應商。這種方式透明度更低，但是對于一些特殊的情況，也可能獲得最有利的合同。
- 直接談判是直接與一家供應商談判并簽訂合同，隻适用于一些特殊的項目。
招标之後需要進行評标，評标的目的是從衆多的投标人中挑選出能以最合理價格最好地服務項目的乙方。在此過程中，項目經理需要與專家一起根據評估标準和相關政策，對所有的投标書進行評估、選擇并通過合同談判，最終确定供應商，簽署合同。
評标過程主要分兩個階段：第一階段是初評階段，采用篩選系統将一部分不滿足評估标準中最低資格要求的投标書篩選出去；第二階段主要進行細評工作，對通過初評的投标書的各個方面進行量化打分，按照分值對投标人排序，以此決定進行合同談判的順序，或者直接與得分最高的投标人簽署合同。
2.3.4 合同簽署
如果甲方選擇了合适的乙方（軟體開發商），而且被選擇的開發商也願意為甲方開發滿足需求的軟體項目，那麼為了更好地管理和限制雙方的權利和義務，以便更好地完成軟體項目，甲方應該與乙方（軟體開發商）簽訂一個具有法律效力的合同。簽署合同之前需要起草一個合同文本。雙方就合同的主要條款進行協商，達成共識，然後按指定模闆共同起草合同。雙方仔細審查合同條款，確定沒有錯誤和隐患，雙方代表簽字，合同生效，使之成為具有法律效力的檔案，同時，根據簽署的合同，分解出合同中甲方的任務，并下達任務書，指派相應的項目經理。合同簽署過程如圖2-10所示。
合同簽署過程中的具體活動描述如下。
1）雙方制定合同草案。
2）确定甲乙方的權利和義務，并将結果反映到合同條款中。
3）雙方确定項目的驗收和送出方式（如驗收标準、産品媒體、包裝和複制要求），并将結果反映到合同條款中。
4）确定合同其他有關條款，并将結果反映到合同條款中。
5）對制定的合同草案進行評審。
6）根據評審結果對合同草案進行修改并确認，形成最終合同草案。
7）确定談判日程和談判所涉及的人員。
8）在談判日程所規定的談判時間前向乙方送出合同草案。
9）按談判日程和談判要點與乙方讨論并形成合同簽署文本。
10）項目決策者審閱合同簽署文本。
11）根據甲方項目決策者的審閱意見簽署或終止合同談判。
12）将合同簽署文本（無論是否經雙方簽署）及合同相關文檔存檔儲存。
13）根據合同條款，分解出甲乙方所需執行的活動或任務，編寫任務書，确定項目經理。
在簽署合同的時候，甲方同時将工作任務說明（Statement Of Work，SOW）作為合同附件送出給乙方。工作任務說明是甲方描述的實作開發約定所要執行的所有任務。
合同簽署過程對于供方（乙方）而言具有重大的意義，它标志着一個軟體項目的有效開始，這時，根據簽署的合同分解出合同中各方的任務，并下達項目章程（任務書），指派相應的項目經理。這裡需要說明的是，項目章程（任務書）用于明确項目的目标、必要的限制，同時授權項目經理。項目章程是項目正式開始的标志，同時是對項目經理的有效授權過程。項目經理需要對項目章程（任務書）進行确認。
2.4 項目章程
當選擇了一個項目之後，就需要對這個項目進行授權和初始化，以便确認相關的人知曉這個項目。這就需要一個文檔化的輸出，這個文檔可以有很多不同的形式，一個最主要的形式是項目章程（project charter）。每個項目都需要一個項目章程，這樣項目團隊就能了解項目重要的原因、團隊的前進方向及項目的目标。
2.4.1 項目章程的定義
項目章程是一份正式準許項目并且授權項目經理在項目活動中使用組織資源的檔案。其主要作用是明确項目與組織戰略目标之間的直接聯系，确定項目的正式地位，并展示組織對項目的承諾。項目章程是項目執行組織高層準許的一份以書面簽署的确認項目存在的檔案，包括對項目的确認、對項目經理的授權和項目目标的概述等。嚴格地說，項目章程包括對開始一個項目或者項目階段的正式授權，但是通常而言，在每個項目階段進行一次授權的做法并不多見。
項目章程是一個正式的文檔，用于正式地認可一個項目的有效性，并指出項目的目标和管理方向。它授權項目經理來完成項目，進而保證項目經理可以組織資源用于項目活動。項目章程通常由項目發起人、出資人或者高層管理人員等簽發。
項目章程和項目目标類似，但更加正式，叙述也更加完整詳盡，更符合公司的項目視圖和目标。項目目标使這種描述更加具有特定性，并且加上了截止日期，而項目章程使目标形式化，類似到達目的地的一張通行證。總之，項目章程用于正式地授權項目。
項目章程不僅清楚地定義了項目，說明了它的特點和最終結果，而且指明了項目權威。項目權威通常是項目的發起人、項目經理和團隊上司（如果需要），項目章程可以詳細規定每個人的角色，以及互相交流資訊的方式。不同企業的做法是不一樣的，具有不同的形式，例如，有的企業采用一個簡單的協定，有的采用一個很長的文檔，或者使用合同作為項目章程。
一般來說，項目章程的要素包括項目的正式名稱、項目發起人及其聯系方式、項目經理及其聯系方式、項目目标、關于項目的業務情況（項目的開展原因）、項目的最高目标和可傳遞成果、團隊開展工作的一般性描述、開展工作的基本時間安排（詳細的時間安排在項目計劃中列舉），以及項目資源、預算、成員和供應商。
無論采用哪種形式，這個過程都是正式地授權項目，任命項目經理，說明項目的背景、來源、一定的假設或者限制等。例如，表2-3和表2-4都是項目章程的例子。
項目章程類似于項目的授權書，相當于對項目的正式授權，表明項目可以有效地開始了。項目章程授權項目，建立了項目經理的責任心、發起人的主人翁意識及項目團隊的團隊意識。
2.4.2 靈活項目章程
對于靈活團隊而言，僅有項目章程還不夠。靈活團隊需要有團隊規範及對工作方式的了解。這種情況下，團隊可能需要一個團隊章程。制定章程的過程能幫助團隊學習如何一起工作，怎樣圍繞項目協作。對于靈活項目而言，團隊至少還需要項目願景或目标，以及一組清晰的工作協定。靈活項目章程要回答以下問題。
- 我們為什麼要做這個項目？這是項目願景。
- 誰會從中受益？如何受益？這可能是項目願景和項目目标的一部分。
- 對于此項目而言，達到哪些條件才意味着項目完成？這是項目的釋出标準。
- 我們将怎樣合作？這是預期的工作流。
靈活項目強調仆人式管理方式，仆人式上司可以促進章程的制定過程。團隊可以通過一起工作實作協作，而制定項目章程是一種很好的開始工作的方式。此外，團隊成員可能希望通過協作了解他們将如何一起工作。隻要團隊知道如何一起工作，制定章程就不需要一個正式的過程。有些團隊可以從團隊制定章程的過程中受益。下面是對團隊成員制定章程的一些建議，可以将其作為制定團隊社會契約的基礎。
- 團隊價值觀，如可持續的開發速度和核心工作時間。
- 工作協定。例如，“就緒”如何定義，這是團隊可以接受工作的前提；“完成”如何定義，這樣團隊才能一緻地判斷完整性；考慮時間盒或使用工作過程限制。
- 基本規則，如團隊如何對待會議時間。
2.4.3 項目經理能力和職責
1.項目經理的定義
項目經理的角色不同于職能經理或營運經理。一般而言，職能經理專注于對某個職能領域或業務部門的管理監督。營運經理負責保證業務營運的高效性。項目經理是由執行組織委派的上司團隊實作項目目标的個人。
2.項目經理的能力
PMI人才三角（見圖2-１1）指出了項目經理需要具備的技能。它重點關注以下3個關鍵技能。
1）技術項目管理：與項目、項目集和項目組合管理特定領域相關的知識、技能和行為，即角色履行的技術方面。
2）上司力：指導、激勵和帶領團隊所需的知識、技能和行為，可幫助組織達成業務目标。
3）戰略和商務管理：關于行業群組織的知識和專業技能，有助于提高績效并取得更好的業務成果。
雖然技術項目管理技能是項目集和項目管理的核心，但PMI研究指出，當今全球市場越來越複雜，競争也越來越激烈，隻有技術項目管理技能是不夠的，各個組織越來越重視其他兩種技能。來自不同組織的成員均指出，這兩種技能有助于支援更長遠的戰略目标，以實作赢利。為發揮最大的效果，項目經理需要平衡這3種技能。
整合能力是項目經理的一項關鍵技能,具體展現在以下3方面。
（1）過程層面的整合
項目管理可被看作為實作項目目标而采取的一系列過程和活動。有些過程可能隻發生一次（如項目章程的初始建立），但很多過程在整個項目期間會互相重疊并重複發生多次。這種重疊和多次出現的過程（如需求變更）會影響範圍、進度或預算，并需要提出變更請求。控制範圍過程和實施整體變更控制等若幹項目管理過程可包括變更請求。在整個項目期間實施整體變更控制過程是為了整合變更請求。
雖然對項目過程的整合方式沒有明确的定義，但如果項目經理無法整合互相作用的項目過程，那麼實作項目目标的機會将會很小。
（2）認知層面的整合
管理項目的方法有很多，而方法的選擇通常取決于項目的具體特點，包括規模、項目或組織的複雜性，以及執行組織的文化。顯然，項目經理的人際關系技能和能力與其管理項目的方式有緊密的關系。項目經理應盡量掌握所有項目管理知識領域。熟練掌握這些知識領域之後，項目經理可以将經驗、見解、上司力、技術及商業管理技能運用到項目管理中。最後，項目經理需要整合這些知識領域所涵蓋的過程才有可能實作預期的項目結果。
（3）背景層面的整合
與幾十年前相比，當今企業和項目所處的環境有了很大的變化，新技術不斷湧現。社交網絡、多元文化、虛拟團隊和新的價值觀都是項目所要面臨的全新現實，整合涉及多個組織的大規模、跨職能項目實施中的知識和人員便是一例。項目經理在指導項目團隊進行溝通規劃和知識管理時需要考慮這個背景所産生的影響。
在管理整合時，項目經理需要意識到項目背景和這些新因素，然後決定如何在項目中最好地利用新環境因素，以獲得項目成功。
3.項目經理的職責
項目經理是項目組織的核心和項目團隊的靈魂，負責對項目進行全面的管理，其管理能力、經驗水準、知識結構、個人魅力對項目的成敗起着關鍵的作用。另外，作為團隊的上司者，項目經理的管理素質、組織能力、知識結構、經驗水準、上司藝術等對團隊管理的成敗有着決定性的影響。在一個特定的項目中，項目經理要對項目實行全面管理，包括制定計劃，報告項目進展，控制回報，組建團隊，在不确定環境下對不确定性問題進行決策，在必要的時候進行談判及解決沖突等。其中組建團隊是項目經理的首要責任，一個項目要取得好的成績，一個關鍵的要素就是項目經理應該具備把各方人才聚集在一起、組建一個有效的團隊的能力。在團隊建設中，要确定項目所需人才，從各有關職能部門獲得人才，定義成員任務和角色，把成員按任務組織起來形成一個高效的團隊。總之，要建立并使團隊有效運作，項目經理起關鍵的作用。
項目經理是溝通者、團隊上司者、決策者、氣氛創造者等多個角色的綜合。以身作則與有威信是相輔相成的。規範制度的權威性主要靠項目經理，其隻有堅持以身作則，才能将自己優秀的管理思想在整個項目中貫穿下去，取得最後的成功。項目經理關系到一個項目的成敗，在項目管理中要敢于承擔責任，使項目朝更快、更好的方向發展。項目經理的職責如下。
（1）開發計劃
項目經理的首要任務是開發計劃。完善合理的計劃對項目的成功至關重要。項目經理要在對所有的合同、需求等熟知、掌握的基礎上，明确項目目标，并就該目标與項目客戶達成一緻，同時告知項目團隊成員，然後為實作項目目标制定基本的實施計劃（成本、進度、産品品質）。
（2）組織實施
項目經理組織實施項目主要展現在兩個方面：第一，設計項目團隊的組織結構圖，對各職位的工作内容進行描述，并安排合适的人選，組織項目開發；第二，對于大型項目，項目經理應該決定哪些任務由項目團隊完成，哪些由承包商完成。
（3）項目控制
在項目實施過程中，項目經理要時時監視項目的運作，根據項目實際進展情況調控項目，必要的時候調整各項計劃方案，積極預防，防止意外的發生；及時解決出現的問題，同時預測可能的風險和問題，保證項目在預定的時間、資金、資源下順利完成。
2.5 “醫療資訊商務平台”招投标案例分析
“醫療資訊商務平台”項目的提出（甲）方是某開發區政府。“醫療資訊商務平台”是一個全方位的醫療電子商務網站，該網站在向醫療專業人員提供最先進的醫務管理專業知識及醫療産品資訊的同時，還提供最先進的企業對企業（B2B）的醫療網絡服務方案及醫療器材裝置采購者、供貨商之間的電子商務服務。為此開發區政府提出了“醫療資訊商務平台”招标書，通過公開招标的方式确定了開發方為北京×××科技有限公司。雙方經過多次的協商和讨論，最後簽署項目開發合同。
2.5.1 甲方招标書
“醫療資訊商務平台”項目的甲（賣）方采取公開招标方式，有明确規範的招标檔案，招标檔案（此文檔詳見課程網站）如下：
2.5.2 乙方投标書
乙方為了參加項目競标，編寫了項目投标書（即建議書），投标書（此文檔詳見課程網站）如下：
2.5.3 項目合同
雙方經過多次的協商和讨論，最後簽署項目開發合同。合同文本（此文檔詳見課程網站）如下：
2.6 小結
本章介紹了項目初始階段的項目評估、項目立項、項目招投标、項目章程編制等過程及送出的文檔。項目立項後便進入項目招投标過程，項目招投标過程包括甲方招标書定義、乙方項目分析、競标過程、合同簽署等。這個階段可能産生的主要輸出是招标書、項目标書、項目合同、項目章程等。
2.7 練習題
一、填空題
1.項目立項之後，項目負責人會進行 決策，确定待開發産品的哪些部分應該采購、外包開發、自主研發等。
2.PMI人才三角重點關注 、 、 3個關鍵技能。
3.在 階段，應明确項目的目标、時間表、使用的資源和經費，而且得到項目發起人的認可。
二、判斷題
1.項目立項可以确立項目目标、時間和資源成本，同時得到項目發起人的認可。（ ）
2.項目招标對于一個項目的開發是必需的，即便項目是内部項目。（ ）
3.自主研發相當于make or buy決策中的make。（ ）
4.項目建議書是項目計劃階段開發的文檔。（ ）
5.項目立項需要獲得項目經理的認可，但不需要項目發起人的認可。（ ）
6.項目章程是項目執行組織高層準許的确認項目存在的檔案，其中不包括對項目經理的授權。（ ）
7.乙方即供方（有時也稱為賣方），是為顧客提供産品或服務的一方。（ ）
8.在軟體項目合同中，甲方是需求方，乙方是供方。（ ）
9.靈活項目采取的是仆人式管理方式。（ ）
三、選擇題
1.下列不是項目立項過程内容的是（ ）。
A.項目的目标
B.項目的風險
C.項目的時間表
D.項目使用的資源和經費
2.以下哪項不包括在項目章程中？（ ）
A.對項目的确認
B.對項目經理的授權
C.對項目風險的分析
D.項目目标的概述
3.項目建議書是（ ）階段開發的文檔。
A.項目執行
B.項目結尾
C.項目初始
D.項目計劃
4.下列不屬于甲方招投标階段任務的是（ ）。
A.編寫建議書
B.招标書定義
C.供方選擇
D.合同簽署
5.下列不屬于乙方招投标階段任務的是（ ）。
A.項目分析
B.競标
C.合同簽署
D.招标書定義
6.PMI人才三角不包括（ ）。
A.技術項目管理
B.測試能力
C.上司力
D.戰略和商務管理
四、問答題
1.某公司希望開發一套軟體産品，如果選擇自己開發軟體的政策，則公司需要花費30000元，根據曆史資訊，維護這個軟體每個月需要3500元。如果選擇購買軟體公司産品的政策，則需要18000元，同時軟體公司為每個安裝的軟體進行維護的費用是4200元/月。該公司該如何決策？
2.什麼是項目章程？